Netwise zmienia strategię sprzedaży i nie odpuszcza przejęć

W polskim sektorze IT drzemie ogromny potencjał. Dowiodło tego m.in. ostatnie przejęcie Callstacka przez globalny fundusz Viking Global Investors przy wycenie sięgającej ok. 500 mln zł. Na rynku nie brakuje też mniejszych transakcji w wykonaniu takich konsolidatorów jak np. Symfonia z portfela funduszy Accel-KKR i MidEuropa. Przejmować nie jest jednak łatwo, nawet jeśli ma się budżet wynoszący kilkadziesiąt milionów złotych.

Jak przejmować, by grupa się nie zawaliła?

Przekonał się o tym Netwise, czołowa w naszym regionie firma wdrożeniowa i konsultingowa w zakresie oprogramowania Microsoftu: Dynamics 365 oraz Power Platform (wyspecjalizowana w CRM, czyli systemie do zarządzania relacjami z klientami). Po akwizycji w 2023 r. mającej podobny profil spółki Atteli przeanalizował 40 innych biznesów. Żaden nie okazał się wystarczająco dopasowany profilem czy kulturą organizacyjną albo w księgach pojawiały się nieprzyjemne niespodzianki.

– Pewien fundusz przekonywał nas, że ma w portfelu podobną spółkę, z którą warto się połączyć. Tylko że my mamy ponad 40 aktywnych klientów w ciągu roku, a on 3 tys., bo głównie sprzedaje licencję, a nie robi wdrożeń. W Polsce i innych krajach regionu można by pozlepiać kilkusetosobową grupę firm kupowanych po kilka milionów euro – gdybyśmy chcieli sprzedać biznes za trzy, cztery lata i nie przejmować się tym, że prawdopodobnie wszystko się później zawali – komentuje Jakub Skałbania, prezes i założyciel Netwise.

Nie zniechęca się i dalej sonduje możliwości atrakcyjnych akwizycji. Gdyby pojawiła się opcja połączenia z kimś bardzo podobnym w Rumunii, Danii czy we Włoszech, rozważy to.

Zdaniem eksperta

Nie ma łatwych przejęć

Zrealizowaliśmy już ponad 10 akwizycji w Polsce i dwie w Rumunii, więc mamy duże doświadczenie. Żadna z nich nie była łatwa. Kupienie „od ręki” dobrej spółki za dobrą cenę jest możliwe tylko w filmach. Zazwyczaj każda wiąże się z ryzykiem, bo jest obarczona jakimś problemem. Albo kupujemy firmę, która natrafiła na barierę wzrostu i musimy ją razem przebić, albo ma już ugruntowaną pozycję rynkową, ale przestarzałą technologię, więc wymaga sporych inwestycji, albo np. ma dopiero co zrobiony nowoczesny produkt i właściciel jest pewien zawojowania świata, dlatego oczekiwania względem wyceny nie odzwierciedlają realnej wartości rynkowej.

W produktach IT jest więc jednocześnie łatwiej i trudniej o przejęcia niż w usługach. Łatwiej, bo stworzenie dobrego produktu wymaga lat pracy i dużych inwestycji, więc wielu właścicieli firm doszło już do etapu, w którym muszą zmierzyć się z sukcesją – często nie mają kontynuatora, więc są skłonni do sprzedaży. Tymczasem w usługach IT jest więcej młodych firm, których założyciele mają przed sobą jeszcze lata pracy i chcą sami rozwijać biznes. A trudniej, bo z uwagi na wymienione wcześniej powody i większą barierę wejścia na rynek nie ma wielu atrakcyjnych podmiotów. W usługach jest ich więcej, choć trudno mi oceniać ich jakość, bo to nie mój segment rynku.

Piotr Ciski

prezes grupy Symfonia

Założyciel Netwise znowu szefem

Do kierowania firmą założoną w 2008 r. przedsiębiorca wrócił w maju, po pełnieniu przez lata różnych innych funkcji (m.in. rozwijał jej biznes w USA). Deklaruje, że tytuły nie mają dla niego znaczenia. O decyzji zaważyły dwa powody.

– Po pierwsze, chciałem przyspieszyć zmiany w dość sporej już firmie – zatrudniamy ponad 100 osób. Szybko podejmuję decyzje i realizuję założenia, dając przykład innym. Postanowiłem np., że wszyscy w firmie muszą mieć twarde podstawy AI na platformie Microsoft Azure, by każdy od juniora do seniora mógł od razu rozmawiać o GenAI [generatywnej sztucznej inteligencji – red.] z klientami. Jako jeden z pierwszych zdałem więc egzamin w ostatnich dniach, skoro wymagam tego od pozostałych – wyjaśnia Jakub Skałbania.

Po drugie, chce wziąć pełną odpowiedzialność za to, co planuje. Chciałby zbudować w ciągu kilku lat kilkusetosobową firmę i sprawdzić, czy uda się utrzymywać dotychczasowy poziom rentowności przy znacznie większej skali.

– Jeśli się uda, to świetnie. Jeśli nie i będziemy musieli zrobić krok w tył – nie będzie wymówki, że to ktoś inny był w tym czasie prezesem. Zmiana jest jednak formalna. Wojtek [Sobczak, prezes w latach 2017-2025, obecnie członek zarządu – red.] ciągle odpowiada za te same kwestie, m.in. prawne, wynagrodzenia itd., a ja nadal za strategię – mówi Jakub Skałbania.

Przeczytaj: GISPartner wygrał roczną batalię z Comarchem w publicznym przetargu. „To zdecydowanie anomalia systemowa”

Co powinien robić prezes?

Przedsiębiorca przyznaje, że zmiana wiązała się u niego z dużymi obawami – okazało się, że niesłusznie. Nie jest osobą, która „jedzie na cudzych plecach”, tylko chce być blisko klientów i projektów. Dlatego regularnie uczestniczy w strategicznych spotkaniach z kontrahentami, a to przede wszystkim międzynarodowe grupy z obrotami powyżej 1 mld euro rocznie.

– Bałem się więc postrzegania mojej firmy jako niewiarygodnej – no bo kto nią zarządza, skoro prezes siedzi na spotkaniu projektowym z klientem. Tylko że dla mnie to przestarzały model zarządzania. W kwestiach technicznych mam w zespole pracowników znacznie lepszych ode mnie. Gdy jednak uzgadniamy architekturę rozwiązania wdrażanego równolegle w 80 krajach, to dzięki 22-letniemu doświadczeniu w CRM jestem dobrym partnerem do rozmowy – tłumaczy Jakub Skałbania.

Same korzyści po wycofaniu się z NewConnect

Netwise zadebiutował na NewConnect w 2013 r., sprzedając akcje po 6,9 zł. Dekadę później ich cena była dziewięciokrotnie wyższa. Pod koniec 2023 r. Jakub Skałbania, działając w porozumieniu, wykupił pozostałych akcjonariuszy i ściągnął spółkę z „małej giełdy”. Za 4,99 proc. akcji w wyniku tzw. przymusowego wykupu zapłacił ponad 2,5 mln zł, wyceniając firmę na ok. 50 mln zł.

– Aktualnie mowa o wycenie na poziomie 100-140 mln zł. Od czasu zejścia z NewConnect paradoksalnie mocniej komunikujemy nasze działania. Wcześniej niepotrzebnie zaprzątałem sobie głowę tym, co mogę powiedzieć, a co nie, i czy suma przychodów z któregoś klienta nie przekroczyła już progu wymagającego raportowania. W rezultacie obawiałem się, że któryś z akcjonariuszy zarzuci nam ukrycie przed nim jakiejś informacji, bo powinniśmy opublikować ją w raporcie bieżącym. Nie dostrzegałem w obecności na małej giełdzie żadnej wartości – mówi Jakub Skałbania.

Jednocześnie delisting kompletnie nie wpłynął na postrzeganie spółki przez klientów czy banki. Oczekują wglądu w te same informacje i go uzyskują. Zmieniło się natomiast zainteresowanie wśród inwestorów branżowych i finansowych.

– Od czasu zejścia z giełdy otrzymujemy średnio jedną propozycję inwestycji miesięcznie. Czasem nieco szalone od aniołów biznesu, a część to oferty topowych w Polsce funduszy private equity [PE – red.], byśmy stali się platformą do konsolidacji branży w CEE [Europie Środkowej i Wschodniej – red.]. Tylko że mam prawdziwą frajdę z prowadzenia tej firmy i chcę jeszcze się tym nacieszyć. A po przejęciu przez fundusz PE definitywnie musielibyśmy zmienić model działalności – przyspieszyć dynamikę sprzedaży za wszelką cenę i ruszyć z konsolidacją branży – wyjaśnia szef Netwise.

Nie spodziewa się powrotu na giełdę, jednak nie chce kategorycznie wykluczać żadnej opcji. Podkreśla, że rynek jest dynamiczny, więc Netwise nie musi być rodzinną firmą na pokolenia. Jakub Skałbania ma 83,4 proc. akcji, a reszta należy do dwóch osób związanych ze spółką.

Niepopularne podejście do sprzedaży w IT

Rezygnacja z NewConnect przyczyniła się także do wdrożenia aktualnego podejścia do sprzedaży. Mianowicie zniknęły obawy, że któryś z akcjonariuszy zarzuciłby działanie na szkodę spółki w wyniku rezygnacji z jakiegoś klienta.

– A obsługując określony segment rynku, nie boimy się odmawiać firmom, które np. nie są jeszcze gotowe na wdrożenie, z którymi jesteśmy kompletnie niedopasowani organizacyjnie albo rozmowy ciągną się miesiącami. Koncentrując siły na wybranych, globalnych wdrożeniach, jesteśmy w stanie wygrywać rywalizację o kontrakt. Niemniej dzięki przejęciu Atteli jesteśmy w stanie obsługiwać też mniejszy segment – firm osiągających kilkadziesiąt lub nawet kilkaset milionów euro obrotów – i spółka dynamicznie się rozwija. W 2024 r. zwiększyła przychody o 40 proc. do 2,5 mln zł, a w tym mierzy we wzrost ok. 60 proc. i pozostaje cały czas rentowna – mówi Jakub Skałbania.

Przeczytaj: Spyrosoft szuka nowych opcji. „Uniknęliśmy w IT fali upadłości, ale konsolidacja jest nieuchronna”

Za kluczową tegoroczną zmianę w firmie uznaje nowe podejście do sprzedaży. Wyjaśnia, że w branży powszechne jest sprzedawanie projektów przez handlowców za wszelką cenę bez zważania na to, że ktoś je musi później zrealizować. Dlatego koszty często przekraczają budżet.

– To rak polskich usług IT. Klient decyduje się na zlecenie z uwagi na zaufanie, relację czy przedstawioną wizję, handlowiec umywa ręce, a firma później naprędce zbiera po rynku ludzi, którzy to zrealizują. Dlatego my stworzyliśmy pięcioosobowy na razie zespół konsultantów z wieloletnim doświadczeniem we wdrożeniach w konkretnych branżach. Idą na rozmowę z klientem zamiast handlowca – tłumaczy Jakub Skałbania.

Zaznacza, że to niepopularna w branży praktyka, bo jest znacznie kosztowniejsza. Niemniej klienci doceniają możliwość rozmowy od początku z kimś, kto rozumie biznes, mówi ich „branżowym” językiem i nie boi się stwierdzić, że coś należałoby zrobić inaczej.

– Chciałbym do połowy 2026 r. co najmniej podwoić ten zespół. Dzięki zmianie podejścia mamy nie tylko rekord zakontraktowanych projektów, ale też znacznie lepszą efektywność z uwagi na realne wycenianie prac już na wstępie – mówi przedsiębiorca.

Przeczytaj: Prawie 200 mln złotych dla Spacelift. Polski startup zdobył zaufanie nowojorskiej giełdy i pozyskał pokaźne fundusze na rewolucję w IT

Polski programista niewiele tańszy niż niemiecki czy duński

Netwise zwiększa zatrudnienie w tempie zbliżonym do wzrostu przychodów (charakterystyczne dla usługowych biznesów). W rok wzrosło mniej więcej z ponad 80 do przeszło 114 osób. Zespół operacyjny podwoił się do 14 pracowników. Po raz pierwszy pojawił się na przykład dyrektor finansowy i nowe role HR.

– Przy naszej rentowności moglibyśmy pozwolić sobie na utrzymywanie 200-osobowego, tylko przez dużą część czasu połowa nie miałaby co robić. Staramy się rekrutować pod faktycznie zapotrzebowanie, a w przejściowych okresach bez projektu zapewniamy czas np. na szkolenia. Wolimy unikać tego, co niektórzy w branży robią: zatrudniają pod projekt kilkadziesiąt osób, a później wszystkich zwalniają – mówi Jakub Skałbania.

Przeczytaj: Rynek IT wyraźnie osłabł. Mniej zleceń, przestoje i zadłużenie

Firma stara się płacić powyżej rynku, a jest to coraz trudniejsze, bo stawki rosną. Doświadczyła już w Niemczech czy Danii tego, że klient mógł skorzystać z lokalnego zespołu za kwotę raptem o 10 proc. wyższą – mimo że obciążenia podatkowe i koszt życia np. w Hamburgu i Radomiu są nieporównywalne.

– Doszliśmy do momentu, w którym jeśli systemowo nie rozpropagujemy na świecie jakości polskich programistów i konsultantów, to będzie po naszym rynku IT. O ile firmy działające w niszy, jak np. my, jakoś sobie radzą, to software house’y tworzące oprogramowanie w Javie czy Pythonie nie będą w stanie w żaden sposób uzasadnić swoich stawek względem firm indyjskich czy filipińskich, które coraz mocniej rozpychają się w outsourcingu – mówi Jakub Skałbania.

Zwraca jeszcze uwagę na niebezpieczną praktykę obserwowaną w branży.

– Zdarzyło nam się, że junior pracujący u nas kilka miesięcy przeszedł do firmy z tzw. wielkiej czwórki [Deloitte, PwC, EY oraz KPMG – red.] i został wprowadzony na projekt jako senior. Zarówno on, jak i jego pracodawca mieli świadomość, że nie ma wiedzy na tym poziomie. Skoro jednak klient zakontraktował seniora, to go dostał – wyjaśnia Jakub Skałbania.

Zdaniem eksperta

Niską stawką na długą metę nie wygrasz

Od wielu lat obserwujemy trend gwałtownego zmniejszania się różnicy wynagrodzeń w IT między Polską a krajami zachodnimi. Firmy, które nie przystosowały się w ostatnich latach do konkurowania jakością i dostępnością usług, już teraz odczuwają tego skutki i będą je odczuwać jeszcze długo. Uważam, że to może doprowadzić do dalszej konsolidacji rynku.

My od wielu lat specjalizujemy się w innowacjach i tworzeniu nowych rozwiązań dla klientów, tak, aby byli zadowoleni z szybkości i nowoczesności oferowanych usług. Wykorzystujemy sztuczną inteligencję, by jeszcze bardziej zwiększać efektywność i dopasowanie rozwiązań do potrzeb klientów. Inne firmy również będą musiały przemyśleć, jaka jest ich przewaga na konkurencyjnym rynku, który stał się globalny.

Wiktor Schmidt

współzałożyciel Netguru

Rok w rok sprzedaż w górę

Netwise jest jedną ze spółek, które uniknęły skutków pęknięcia bańki IT po wybuchu pandemii COVID-19 (masowe zwolnienia zaczęły się w drugiej połowie 2022 r.). Rośnie nieprzerwanie w dwucyfrowym tempie. W latach 2019-2024 przychody wzrosły ponad trzykrotnie do 34,5 mln zł. Większość pochodzi z zagranicy, niemniej to rodzimy rynek pozostaje największy.

– Mogłoby się wydawać, że jest już dość nasycony, a tymczasem dynamika wręcz przyspiesza – w tym roku sprzedaż urośnie o ok. 30 proc., a na 2026 r. zapowiada się 100-procentowy wzrost rok do roku. To kwestia m.in. mocniejszego wejścia w sektor finansowy. W zdobyciu jego zaufania sprzyja nam to, że pracujemy wyłącznie z lokalnymi pracownikami, którzy w razie potrzeby mogą nawet podpisać personalne umowy o poufności. Nie zlecamy żadnych prac w Indiach czy na Filipinach – informuje Jakub Skałbania.

Przychody z zagranicy rosną w kilkunastoprocentowym tempie, dzięki czemu sumaryczna sprzedaż przekroczy w tym roku 40 mln zł, a w 2026 r. może wynieść ok. 52 mln zł.

– Największy udział mają USA, Niemcy, Dania oraz Holandia i to się raczej szybko nie zmieni, bo nie planujemy nigdzie agresywnej ekspansji. Próbujemy balansować – wykorzystywać w pełni potencjał rynku, ale nie zwiększać sprzedaży za wszelką cenę – mówi Jakub Skałbania.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Jak zwiększać zysk, gdy w branży kryzys?

Mimo kryzysu w IT firma poprawia zysk z roku na rok. Od 2019 r. wynik operacyjny wzrósł dziesięciokrotnie do 10,2 mln zł, a netto nawet więcej do 9 mln zł. Poprawie efektywności, spadku kosztów nawet o kilka procent przysłużyło się wdrożenie narzędzi AI w działalności operacyjnej.

– Natomiast w przypadku zautomatyzowania analizy statycznej kodu doszliśmy do wniosku, że wręcz taniej byłoby zatrudnić dwóch testerów, bo technologia kosztuje mnóstwo pieniędzy. Jakość jest jednak lepsza, a poza tym chcemy podążać w duchu zmian rynkowych – mówi Jakub Skałbania.

W utrzymywaniu rentowności powyżej 30 proc. spółce pomagają przede wszystkim inne czynniki. Po pierwsze, nie licytuje się na stawki. Po drugie, ma relatywnie małą skalę – przy 300 mln zł przychodów trzeba by sięgać po niskomarżowe kontrakty, by mieć pracę dla zespołu.

– Wreszcie po trzecie, wygrywamy jakością. Jak dotąd niczego nie zepsuliśmy. Dzięki temu mamy na koncie już wiele dużych projektów przy minimalnym koszcie ich pozyskania. Dotychczasowi klienci zlecają nam kolejne zadania, menedżer w nowym miejscu pracy chce działać koniecznie z nami albo ktoś trafia do nas z polecenia. Np. w ubiegłym roku przejęliśmy u amerykańskiego klienta projekt, wymagający zrobienia go w zasadzie od nowa mimo już ustalonego terminu. Naszym warunkiem było wypłacenie miliona dolarów premii za ryzyko i udało się – podsumowuje prezes Netwise.

Główne wnioski

1. Wyniki
   W latach 2019-2024 Netwise zwiększył przychody ponad trzykrotnie do 34,5 mln zł. Większość pochodzi z zagranicy, głównie z USA, Niemiec, Danii i Holandii, ale to polski rynek pozostaje największy. Dynamika wzrostu na nim wręcz przyspieszyła za sprawą mocniejszego wejścia w sektor finansowy. Zysk operacyjny wzrósł od 2019 r. dziesięciokrotnie do 10,2 mln zł, a netto nawet więcej do 9 mln zł. W utrzymywaniu rentowności przekraczającej 30 proc., mimo kryzysu w branży IT, sprzyja koncentracja na wysokomarżowych projektach oraz relatywnie niski koszt pozyskiwania zleceń dzięki zaufaniu dotychczasowych klientów i ich pracowników.
2. M&A
   Firma wyspecjalizowana we wdrażaniu oprogramowania CRM Microsoftu przejęła w 2023 r. spółkę Atteli mającą podobny profil. W ostatnim czasie przeanalizowała 40 innych biznesów, jednak żaden z nich nie był wystarczająco dopasowany profilem czy kulturą organizacyjną lub na etapie due diligence pojawiały się nieprzyjemne niespodzianki. Nie wystarczy więc mieć kilkudziesięciomilionowy budżet, by przejąć dobrą firmę. – W Polsce i innych krajach regionu można by pozlepiać kilkusetosobową grupę firm kupowanych po kilka milionów euro, gdybyśmy chcieli sprzedać biznes za trzy, cztery lata i nie przejmować się tym, że prawdopodobnie wszystko się później zawali – komentuje Jakub Skałbania, prezes Netwise.
3. Niebezpieczeństwa
   Przedsiębiorca nazywa „rakiem polskich usług IT” sprzedawanie projektów przez handlowców za wszelką cenę bez zważania na to, że ktoś je musi później zrealizować. Dlatego Netwise zmienił podejście i stworzył pięcioosobowy zespół konsultantów z wieloletnim doświadczeniem we wdrożeniach w konkretnych branżach, którzy idą na rozmowę z klientem zamiast handlowca. Do połowy 2026 r. zespół ma się podwoić. Za niebezpieczną praktykę w branży Jakub Skałbania uznaje też to, że juniorzy bywają kontraktowani na projekty jako seniorzy – mimo braku wiedzy i doświadczenia – ponieważ to właśnie seniora zakontraktował klient.