Zbieranie wielkich rund finansowych w USA nie przypomina „Wilka z Wall Street”. Jak dwóch Polaków pomogło zdobyć 250 mln dolarów dla amerykańskiego jednorożca? (WYWIAD)

XYZ: Pewien startupowiec powiedział mi kiedyś, że jeśli chciał na poważnie rozmawiać z inwestorami w USA, musiał pokazywać, jak bardzo jest… amerykański. Rok spędzony na studiach w Stanach, znajomość uniwersyteckich rozgrywek futbolu – to właśnie otwierało mu drzwi do konkretnych rozmów. A Wy twierdzicie, że organizowaliście rundę dla amerykańskiego jednorożca. Brzmi to dość nietypowo.

Jakub Labun, dyrektor ds. strategii w EliseAI: To rzeczywiście ciekawe. W ostatnich latach pojawił się moment dziejowy, coś w rodzaju repolaryzacji. Pamiętam, jak dekadę temu kończyłem studia w Wielkiej Brytanii – wtedy nie było żadnych „bonusów” za bycie Polakiem. Teraz, w ostatnich dziesięciu latach, mamy coraz więcej polskich sukcesów. Klarna, Wish… Nasi ludzie są w OpenAI czy Google’u, zajmują wysokie stanowiska, odnoszą głośne sukcesy. Ale długo ta polskość była „pod przykrywką” – nie grała większej roli. Mam wrażenie, że to się zmieniło. Nawet w tym roku „The Economist” poświęcił Polsce okładkę, która mocno rozeszła się w światowych diasporach.

Fryderyk Kühn, szef sztabu dyrektora ds. finansów w EliseAI: My jeszcze z tego nie korzystaliśmy. Nadal jesteśmy w tej „poprzedniej fali”. Nie mówiliśmy funduszom takim jak Sequoia czy a16z: „Jesteśmy Polakami, prosimy o dodatkowe 10 proc. do wyceny”. Ale faktem jest, że z perspektywy Polaków to przestaje być bariera.

Dwóch Polaków, wielka runda startupu

Jak to się stało, że dwóch Polaków odpowiadało za rundę finansową amerykańskiego jednorożca wycenianego na ponad 2 mld dolarów, w której pozyskaliście 250 mln dolarów?

Fryderyk Kühn: To był szczęśliwy zbieg okoliczności. W EliseAI pracuje obecnie trzech Polaków, co stanowi zaledwie ok. 1 proc. zatrudnienia. Ja byłem drugim – przed nami pracował jeszcze Mateusz, który odpowiadał za kwestie techniczne, a dziś jest w dużej firmie z rynku AI. Sam jestem szefem sztabu (ang. Chief of Staff) dyrektora finansowego (ang. Chief Financial Officer) i odpowiadałem za procesy inwestycyjne. W pewnym momencie odezwał się do mnie Kuba. Spotkaliśmy się na piwie, porozmawialiśmy i wciągnąłem go do zespołu.

Jeśli chodzi o rozmowy z inwestorami – fundraising to spora część mojej pracy. EliseAI miało już za sobą kilka rund, a w pewnym momencie potrzebowaliśmy większego zespołu. Szczególnie kogoś, kto potrafi przygotować pitch deck w bardziej ustrukturyzowany, konsultingowy sposób. Zaproponowałem Kubę i założyciele firmy uznali, że to świetny kandydat. Tak trafił do czteroosobowego zespołu odpowiedzialnego za rundę – obok naszego CFO i founderów.

Rozumiem, że pozostali członkowie to już Amerykanie?

Fryderyk Kühn: Tak.

„Polski nepotyzm” w sercu Nowego Jorku?

To trochę wygląda jak polski nepotyzm. Ściągnąłeś Kubę, bo był Polakiem, czy dlatego, że dobrze wam się rozmawiało?

Fryderyk Kühn: To nie był nepotyzm w negatywnym sensie. Jasne, gdy Kuba się do mnie odezwał, chętnie się spotkałem, bo był Polakiem – pewnie gdyby nie, to nie miałbym czasu. Ale nie tylko dlatego dołączył do zespołu. Było wiadomo, że jest mocny i daje radę. Polskość była po prostu dobrym icebreakerem.

Jakub Labun: To wydarzyło się rok temu. Do USA przeprowadziłem się pięć lat wcześniej na MBA. Potem dołączyłem do funduszu inwestującego w spółki technologiczne. Wtedy wybuchł ChatGPT, wielkie pieniądze zaczęły płynąć do startupów AI i pojawiało się pytanie: „atakować czy się bronić?”. Zobaczyłem, że EliseAI świetnie rośnie, a w zespole jest Polak – tak poznałem Fryderyka. Wtedy dołączyłem do firmy jako menedżer, a ostatecznie zostałem dyrektorem ds. strategii. Runda, o której mówimy, była momentem, gdy pierwszy raz usiedliśmy razem przy jednym stole i faktycznie współpracowaliśmy – ja i Fryderyk. To raczej przykład sieci, w której ludzie odpisują sobie i pomagają, niż nepotyzmu.

Rundy finansowe w „amerykańskim stylu”

Jak wyglądała ta runda? Sami wybieraliście inwestorów, czy musieliście trochę pobiegać po „mieście”, czyli polecieć do San Francisco?

Fryderyk Kühn: O dziwo – nigdy nie pojechaliśmy do San Francisco. EliseAI działa w Nowym Jorku i zawsze powtarzamy, że „w trakcie rundy w końcu tam pojedziemy”. Ostatecznie nigdy nie musimy – to raczej San Francisco przyjeżdża do nas.

Do rundy podeszliśmy bardzo systematycznie. Mieliśmy listę trzydziestu kilku inwestorów, z którymi kiedyś się spotkaliśmy albo którzy sami odezwali się do nas. Wiedzieliśmy, że mogą zainwestować duże pieniądze (big ticket), interesują się rosnącymi startupami (growth) i wertykalnym AI. Relacje budowaliśmy od lat – EliseAI istnieje od ośmiu lat i niemal każdy z tych inwestorów był już na naszym radarze. Kilka miesięcy przed rundą nie byliśmy jeszcze pewni, że będziemy zbierać kapitał, więc zaczęliśmy po prostu spotykać się na kawę.

Jakub Labun: Formalnie nigdy nie ogłosiliśmy, że zbieramy. Nie było wielkiego komunikatu, ale branża jest hermetyczna i szybko się rozeszło, że rozmawiamy z inwestorami.

Zbieranie rundy jak randkowanie

Nie chcesz być tym, który biega za inwestorami i zaprasza. To trochę jak z randkowaniem.

Fryderyk Kühn: Dokładnie. To były rozmowy na bardzo konkretnym poziomie – raczej poszukiwanie partnerów dopasowanych do potrzeb firmy niż „kto pierwszy, ten lepszy”. Mieliśmy pięć funduszy, na których najbardziej nam zależało. Łącznie odezwało się trzydzieści. Te dwadzieścia pięć spotkań z mniej kluczowymi traktowaliśmy jako przygotowanie. Natomiast do rozmów z najważniejszymi partnerami przygotowywaliśmy się niezwykle rzetelnie. Chyba nigdy wcześniej tak mocno – robiliśmy głębokie badania: jakie trendy ich interesują, jakie inwestycje zrobili, co jest dla nich priorytetem.

Jakub Labun: Spotkania trwały po 30-40 minut. Prowadziła je głównie nasza founderka, ale zapadały tam decyzje o naprawdę dużych inwestycjach. To proces zupełnie inny niż przy rundzie seed – oparty na kontaktach budowanych latami, na relacjach z inwestorami, którzy już nas znali i obserwowali nasz wzrost.

Ile czarowania, ile „Excela” przy rundach w Stanach

Jak dużo w takich rozmowach było czarowania, a jak dużo „Excela”?

Jakub Labun: Storytelling jest ważny, ale w takich rundach najważniejsze są twarde fakty. Inwestorzy mają swoje oczekiwania, a my musimy opowiedzieć historię opartą na danych. Podam przykład: nasz pierwszy pitch deck miał 70 slajdów. Zredukowaliśmy go do siedmiu.

Fryderyk Kühn: Pokazywaliśmy, że od początku byliśmy pionierami w „stosowanym AI” (ang. Applied AI). Nasi founderzy pracowali z LLM-ami jeszcze przed premierą GPT – w 2018 r. Potem byliśmy jednymi z pierwszych, którzy tworzyli chatboty. Gdy chatboty przestały być wyjątkowe, my byliśmy już gotowi z rozwiązaniami agencyjnymi. Historia firmy potwierdzała perspektywy: podwajaliśmy przychody aż do poziomu 100 mln dolarów ARR (Annual Recurring Revenue, czyli roczny przychód cykliczny).

Za nami stały też duże trendy. Wydatki na mieszkalnictwo to 40 proc. wydatków konsumenckich, a tylko w USA rynek wynajmu mieszkań to 1,5 bln dolarów rocznie. Firmy przeznaczają nawet 150 mld dolarów rocznie na pensje pracowników obsługujących najem – i to właśnie ten rynek chcemy automatyzować. Naturalnie przechodziliśmy więc od pokazania naszych 100 mln ARR do ogromnej skali, którą planujemy zdobyć.

Zbieranie rundy dla startupu w USA, a w Polsce

Jak różnił się ten proces od poszukiwania inwestorów w Polsce?

Fryderyk Kühn: Trudno mi porównać, bo w Polsce nigdy nie prowadziłem rundy growth. W USA jest po prostu więcej funduszy i więcej pieniędzy na tym etapie. Podobieństwo jest jedno – ekosystem jest bardzo hermetyczny. Wszyscy się znają i wymieniają informacjami. Zdarzało się, że po spotkaniu rano z jednym funduszem jeszcze tego samego dnia dostawaliśmy maila od innego – wieść błyskawicznie się rozchodziła.

Jakub Labun: Ale różnice są znaczące. Ekosystem nowojorski różni się od Doliny Krzemowej. W Nowym Jorku jesteśmy jedną z większych firm AI. W Dolinie byliśmy outsiderami – fundusze nas nie znały, nie zaglądały „po drodze” do biura. Musieliśmy sami się pokazać. To trochę jak sytuacja polskich founderów zbierających za granicą – jesteś spoza docelowej bańki i musisz się w nią „wkupić”.

Rozmowy z inwestorami w amerykańskich startupach

Jak wyglądały same rozmowy z inwestorami?

Fryderyk Kühn: Bardzo intensywnie. Tu kultura pracy jest szybka, więc fundraising też. Spotkanie w piątek, follow-up w niedzielę, kolejne rozmowy w poniedziałek. My przygotowywaliśmy materiały, a równolegle partner funduszu pisał memo, dzwonił do klientów, sprawdzał nasz biznes. Trzeba było dorównywać temu tempu.

Jakub Labun: Ciekawym elementem było to, że uchodziliśmy za firmę „pod radarem”. Nasza founderka miała w momencie ogłoszenia rundy zaledwie 500 followersów w serwisie X – co w świecie AI jest rzadkością. To dało nam przewagę: inwestorzy lubią projekty niedostrzeżone. Na spotkaniach często była taka dynamika – opowiadaliśmy historię, a dopiero później pokazywaliśmy liczby. Reakcja była zawsze podobna: „Wow, czemu nie powiedzieliście o tym od razu?”.

Na koniec jednak liczy się „Excel”?

Fryderyk Kühn: Tak, Excela było mnóstwo. P&L, metryki non-GAAP, dane o konwersjach w całym lejku… SaaS daje ogrom danych. Ale warto zaznaczyć: fundusze private equity patrzą głównie na liczby, VC z Doliny – bardziej na narrację i misję. Na naszym etapie potrzebne były obie strony medalu: i storytelling, i dane.

Jakub Labun: Większość funduszy robiła też własny diligence – rozmawiali z klientami, konkurencją, sprawdzali opinie w internecie. To pokazywało, że fundamentalna higiena biznesowa i produkt naprawdę lubiany przez użytkowników są kluczowe. Dodatkowo wypuściliśmy raport oparty na danych od zewnętrznego dostawcy o tym, jak AI wpływa na wykorzystanie budynków. Chcieliśmy udowodnić, że nasze rozwiązania zwiększają efektywność, poprawiają dostęp do mieszkań i obniżają koszty. Ten raport zrobił duże wrażenie – inwestorzy sami się na niego powoływali. Do tego doszedł jeszcze wymiar „pozytywnego wpływu na świat” (impact).

Mega-tempo mega-rundy

Rundę zamykaliście kilka tygodni temu. Czy nie macie poczucia, że bańka na AI, przynajmniej jeśli chodzi o podejście inwestorów, pęka?

Jakub Labun: Widzimy trzy typy firm AI. Pierwsze to twórcy dużych modeli – jak OpenAI czy ElevenLabs. Drugie to firmy horyzontalne, oferujące użytkownikom konkretne narzędzia. Trzecie to firmy wertykalne, które lokalizują procesy i automatyzują je. My należymy do tej ostatniej grupy. Dzięki temu jesteśmy częściowo odizolowani od bańki, bo nasze rozwiązanie ma jasne zastosowanie, w określonej branży i na konkretnym rynku.

Fryderyk Kühn: EliseAI wspiera dziś średnio jeden na dziesięć wynajmowanych apartamentów w USA. Osobiście czułem ulgę, że mogłem pokazać inwestorom, iż budujemy prawdziwy biznes AI. Zaczęliśmy działać jeszcze przed ChatGPT. Jasne, udało się wykorzystać falę zainteresowania AI, ale nasza przewaga polega na tym, że poza „otoczką” mamy twardy, działający biznes.

Jak wyglądał harmonogram waszej rundy? Kiedy zaczęliście, ile to trwało i jak intensywna była praca?

Fryderyk Kühn:  Decyzję podjęliśmy w połowie czerwca. Oczywiście relacje z inwestorami budowaliśmy latami, ale wtedy powiedzieliśmy sobie: „wchodzimy w rundę”. Od razu ustawiliśmy serię spotkań i przez miesiąc pracowaliśmy siedem dni w tygodniu, po 14-15 godzin dziennie. To były cztery ekstremalne tygodnie – od połowy czerwca do połowy lipca – zakończone podpisaniem term sheetu. Potem trzy tygodnie trwało due diligence, a na końcu dodatkowy tydzień prace nad ogłoszeniem. To była jedna z największych rund AI w drugim kwartale i zdecydowanie największa w Nowym Jorku. Chcieliśmy to też wykorzystać w rekrutacji.

Jakub Labun: Nasz CFO zawsze powtarza, że najlepiej zbierać pieniądze, kiedy ich nie potrzebujesz. I faktycznie na początku czerwca mieliśmy taki moment: „może jeszcze nie teraz?”. Ale skoro fundusze same zaczęły się odzywać, ruszyliśmy. Praca była intensywna, ale miała w sobie urok – siedzieliśmy zamknięci w pokoju, rozpisywaliśmy slajdy, analizy, dopinaliśmy każdy szczegół. A świadomość, że gra toczy się o najwyższą stawkę – że lepszych funduszy nie będzie – dawała ogromną motywację.

Europa a Stany – różnice w zbieraniu rund

W Europie raczej nie robi się dużych rund w wakacje. Kończymy w maju, najpóźniej w sierpniu – i wakacje. Rozumiem, że w USA jest inaczej?

Fryderyk Kühn: Tak, w USA ludzie pracują intensywnie również latem. Oczywiście lepiej nie wypadać z dużymi tematami w okolicach 4 lipca, bo wtedy wiele osób wyjeżdża. Ale poza tym procesy trwają normalnie. Dla porównania – gdy pracowałem w Londynie w VC, sierpień był martwy. Tutaj tak nie jest. Choć nie ukrywam, że Kuba i ja wolelibyśmy nie robić rundy w lipcu…

Wyobrażam sobie, skoro rozmawiamy na początku września w trakcie waszego urlopu w Europie. Mówiliście, że proces budowy term sheet potrwał miesiąc. To szybko jak na standardy europejskie.

Fryderyk Kühn: To był szybki proces, choć można powiedzieć, że zaczął się dużo wcześniej – jeszcze przy serii C dwa lata temu, kiedy po raz pierwszy robiliśmy poważną rundę. Teraz jesteśmy już dużą firmą, z relacjami i historią, więc mogliśmy to kontynuować. Ale i tak te cztery tygodnie wydawały mi się długie – bo moja pierwsza runda w EliseAI, seria D, zamknęła się w cztery dni. Wtedy był jeden inwestor, szybka decyzja, praktycznie bez procesu. Tutaj było inaczej – więcej pracy, więcej spotkań.

Czy w trakcie spotkań zdarzały się jakieś nietypowe albo zaskakujące sytuacje?

Jakub Labun: Bywało, że konkretny partner w funduszu był już w pełni przekonany do inwestycji, ale musiał przekonać całą firmę – przygotować analizy, zaprosić swojego szefa czy resztę partnerów.

Fryderyk Kühn: Mieliśmy też sytuację, w której fundusz chciał w nas zainwestować, ale miał miejsce tylko na jedną inwestycję i planował ją w innym segmencie. Może brzmi to jak wymówka, ale mam wrażenie, że często naprawdę tak jest – rynek jest gorący, fundusze mają ogromny wybór i decyzje nie zawsze są czysto inwestycyjne.

Biuro czy impreza. Jak rozmawia się z inwestorami?

Czy przekonywaliście inwestorów przy stole w biurze o godz. 12, czy raczej wieczornymi imprezami?

Jakub Labun: Nie, bez imprez. Szczerze mówiąc, trochę mnie to zdziwiło – proces był bardzo podręcznikowy. Nie było żadnych skrótów w stylu: kolacja, butelka wina i załatwione. Wszystko przebiegało czysto, sprawnie i normalnie. To było pozytywne zaskoczenie, bo pokazuje, że tu naprawdę liczą się fundamenty biznesu.

To był wyjątek czy standard w Nowym Jorku?

Fryderyk Kühn: Myślę, że na naszym etapie – przy dużych rundach i twardych wynikach – to raczej norma. Inaczej wygląda to na etapie seed, gdzie inwestor inwestuje w foundera i pomysł. Wtedy liczy się energia, więź, często też spotkania w mniej formalnej atmosferze. Ale jeśli inwestujesz 250 mln dolarów w spółkę z wynikami, ryzyko jest większe. Tu trzeba przeanalizować wszystko, sprawdzić fundamentals.

Czyli ci, którzy wyobrażają sobie biznes w stylu „Wilka z Wall Street”, byliby rozczarowani?

Fryderyk Kühn: Raczej tak. Choć zdarzają się takie sytuacje, szczególnie w szczycie rynku. Gdy pracowałem w VC w Londynie w 2021 r., w absolutnym boomie, słyszałem historie o rundach serii A czy B zamykanych w klubach. Ale to raczej wyjątki, możliwe tylko wtedy, gdy rynek jest ultra rozgrzany.

Polacy przy dużym stole

Czy inwestorzy zadawali wam nietypowe pytania albo prosili o dane w zupełnie nowej formie?

Jakub Labun: Tak, wielokrotnie. Dostawaliśmy bardzo rygorystyczne prośby – np. o profil retencyjny klientów, ale pocięty w segmentach, których wcześniej nie analizowaliśmy. Inwestorzy mieli własne perspektywy i oczekiwali konkretnych danych. To nie było łatwe, ale wartościowe – pozwalało spojrzeć na biznes oczami kogoś z zewnątrz.

Fryderyk Kühn: Po rundzie zorganizowaliśmy executive offsite – wyjazd w góry dla 30 osób z kierownictwa firmy, gdzie przeanalizowaliśmy całą strategię. Jeśli kilkudziesięciu bystrych ludzi szuka dziur w planie i strategia to wytrzymuje, to staje się naprawdę mocna. Fundamentalnych zmian nie było, ale rozmowy w takim sokratejskim stylu dały nam kilka nowych kierunków i inspiracji.

W czasie spotkań z inwestorami pewnie nie dało się ukryć, że jesteście Polakami. Czy to pomagało, przeszkadzało, czy było zupełnie neutralne?

Fryderyk Kühn: Myślę, że nie miało znaczenia. Może ktoś słyszał akcent, może zdarzyły się błędy językowe, ale generalnie – w Nowym Jorku to bez znaczenia. To miasto jest zbyt wielokulturowe.

Jakub Labun: I to jest w Nowym Jorku piękne. To kosmopolityczne miasto, na bardzo zaawansowanym poziomie, jeśli chodzi o brak ksenofobii. Dużo złego słyszałem o Dolinie i San Francisco – że tam, mimo pozorów, ksenofobia jest silna. W Londynie też się z nią spotkałem. Ale w Nowym Jorku – nigdy.

Główne wnioski

1. Udział Polaków w jednej z największych rund finansowych amerykańskiego startupu EliseAI pokazuje, że kompetencje i doświadczenie mogą przeważać nad pochodzeniem – nawet w elitarnym środowisku inwestorów z Doliny Krzemowej. Fryderyk Kühn i Jakub Labun odegrali kluczowe role w procesie pozyskania 250 mln dolarów od takich gigantów jak Sequoia Capital czy a16z. Ich obecność w zespole była efektem długoletnich relacji, silnych kompetencji i wzajemnego wsparcia, a nie przypadku. To dowód, że w konkurencyjnym i hermetycznym ekosystemie amerykańskiego VC liczy się przede wszystkim skuteczność działania i wiarygodność.
2. Proces fundraisingu w USA, zwłaszcza na zaawansowanym etapie rozwoju firmy, jest znacznie bardziej sformalizowany i oparty na danych, niż sugerują popularne wyobrażenia o „czarowaniu” inwestorów. Runda EliseAI została przeprowadzona z pełnym profesjonalizmem – od precyzyjnego doboru partnerów, przez dogłębną analizę danych finansowych i rynkowych, aż po dopracowanie pitch decka. Spotkania miały charakter rzeczowy, pozbawiony atmosfery nieformalnych układów. W centrum uwagi znajdowała się konkretna wartość biznesowa i długofalowa strategia, co potwierdza, że opowieść o firmie musi być poparta twardymi faktami i analizami.
3. Nowy Jork jako centrum innowacji oferuje bardziej inkluzywne i transparentne warunki dla zagranicznych specjalistów niż Dolina Krzemowa. Doświadczenia polskich menedżerów pokazują, że międzynarodowe pochodzenie nie stanowi tam bariery – w tym mieście jest neutralne, a czasem wręcz pozytywne. W przeciwieństwie do bardziej zamkniętej społeczności Kalifornii, Nowy Jork wyróżnia się otwartością, tempem pracy i gotowością do współpracy z firmami spoza głównego nurtu rynku inwestycyjnego.