Świat już nigdy nie będzie zmieniał się tak wolno jak dziś. Dr Ewa Hartman o zmianach na rynku pracy (WYWIAD)

Paweł Sołtys, XYZ: W jakim momencie jesteśmy, jeżeli chodzi o tempo zmian i ich wpływ na pracowników? Czy firmy nadążają za rosnącymi wymaganiami młodszych generacji?

Dr Ewa Hartman, specjalistka w zakresie neuroprzywództwa, trenerka biznesu i wykładowczyni MBA: Nie nadążamy za nimi. Świat nie będzie się już nigdy zmieniał tak wolno jak teraz, a jego przyspieszenie jest ogromne. Młodsze pokolenia nie chcą, by praca ich definiowała i wypełniała każdą minutę życia. Dla nas, przedstawicieli pokolenia X czy Y, dla których praca była sensem życia, to trudne do zaakceptowania. Zarządzający często pochodzą właśnie z tej grupy i ciężko im przyjąć, że młodzi myślą inaczej. Ale są też firmy, które już dostrzegły tę zmianę i respektują potrzeby młodszych. Stawiają na wsparcie, szanują czas wolny i ograniczają presję dostępności poza godzinami pracy. To jest wyzwanie i konieczność, bo tempo jest przeogromne i wymaga nowego podejścia.

Co w takim razie menedżerowie powinni dziś robić? Jak mieliby się odnosić do pracowników, dla których ważne jest wsparcie czy zrozumienie?

To trudne, ale muszą zmienić optykę. Nie chodzi o wchodzenie w prywatność, ale o zauważenie, że przeciążony i zestresowany pracownik nie wykona swoich obowiązków odpowiedzialnie czy kreatywnie. Wcześniej praca polegała na odtwarzaniu procedur („delivery"). Teraz sztuczna inteligencja przejmie te zadania, a od ludzi wymaga się „discovery” — orientowania się w kontekście, elastyczności i innowacyjności. Mózg nie działa dobrze pod presją i w stresie. Menedżerowie muszą zatem zobaczyć, czy potrzebują od pracownika tylko powielenia zadań, czy też wymagają wyższych kompetencji i zaangażowania. To wymaga stworzenia specjalnych warunków i szacunku dla czasu po pracy. Trzeba się też zastanowić, czy wszystkie zadania mają sens i czy powinno się je wykonywać właśnie samodzielnie, czy lepiej zostawić je technologiom. Powielanie modelu "dokładam zadanie, bo można" jest błędem.

Z perspektywy pracodawcy — za co właściwie powinno się płacić pracownikowi?

To kluczowe pytanie. Jeśli płacisz, by ktoś tylko powielał procedury, należy mu zapewnić wszystkie potrzebne narzędzia i wtedy można oczekiwać wydajności. Ale jeśli oczekujesz, że będzie innowacyjny, przyniesie rozwiązania czy inicjatywy, to musisz mu stworzyć warunki, które to umożliwią. Nie wystarczy "dokładać". Nie można ludzi traktować jak maszyny. Wynagrodzenie powinno odzwierciedlać, czego się od pracownika oczekuje — a potem trzeba się tego trzymać.

Jak można zmierzyć, czy pracownik jest przeciążony lub czy jego dobrostan w pracy jest wystarczający?

Pierwszy krok to przyjąć, że "mam inaczej" i obserwować. Następnie można użyć różnych narzędzi — ankiet satysfakcji, zaangażowania czy wskaźników dobrostanu, takich jak Wellbeing Score. Firmy często mają takie anonimowe badania, które sygnalizują, czy coś jest nie tak. Połączenie obserwacji menedżerskiej i narzędzi daje obraz, dzięki któremu można działać.

Co pracownicy cenią najbardziej u swoich przełożonych?

Najcenniejsze jest, gdy lider ma dla nich chwilę i szanuje wspólnie spędzony czas. Lider musi też dbać o siebie, bo jeśli sam nie ma energii i dobrostanu, nie da tego zespołowi. Pracownicy potrzebują uwagi, informacji zwrotnej i zrozumienia, zwłaszcza jeśli napotykają trudności merytoryczne czy emocjonalne.

A czy nie nakładamy na liderów zbyt dużej odpowiedzialności, chwilami wręcz "rodzicielskiej"?

Nie chcemy być dla dorosłych pracowników rodzicami, lecz przewodnikami. Szczególnie ważne jest to dla nowych osób, dla których to firma jest środowiskiem poznawania, uczenia się i rozwoju. Nowi często nie wiedzą, co i jak robić, potrzebują wsparcia i jasnych wskazówek. Doświadczonych pracowników traktujemy inaczej, mogą nawzajem się wspierać i wymieniać doświadczeniem. Ważne, by lider umiał być przewodnikiem tam, gdzie jest to potrzebne, a nie narzucać się niepotrzebnie.

Nie każdy lider ma łatwość uczenia się tych nowych kompetencji i zachowań. Jak można to wspierać?

To naturalne, że nie wszyscy dadzą radę. Wiele zależy od neuroplastyczności mózgu, czyli zdolności uczenia się i zmiany. Bez odpowiedniego wsparcia szkoleniowego i refleksji trudno zmienić głęboko zakorzenione nawyki. Warto zadbać o szkolenia, coaching i przestrzeń do rozwoju, by liderzy mogli rozwijać te kompetencje.

Czy odporność psychiczna to coś, z czym się rodzimy, czy raczej coś, co można budować?

Nie jest łatwo wykryć odporność podczas rozmowy kwalifikacyjnej, bo ludzie starają się pokazać z jak najlepszej strony. Odporność widać później w różnych sytuacjach. Firmy czasem stawiają na szybką rotację, jasno komunikując warunki. Dobry balans to wymagania i jednoczesne wsparcie. Nawet najbardziej odporna osoba może zostać zniszczona przez nieprzyjazne środowisko, a ktoś mniej odporny może rozkwitnąć tam, gdzie dostaje wsparcie.

Jak w takim razie firmy mogą budować odporność zespołów, unikając stygmatyzacji czy nadmiernego „rozckliwiania się”. Bo chwilami można odnieść wrażenie, że zbyt daleko poszliśmy we wzajemnym terapeutyzowaniu w pracy…

I nie jest pan w tym poczuciu odosobniony. Lider nie jest terapeutą i nie powinien próbować nim być. Wsparcie terapeutyczne powinno być dostępne dla pracowników. Liderzy tworzą warunki do pracy, obserwują i reagują. Ważne są też procedury i jasne zasady komunikacji, co pomaga rozładować napięcia, zwłaszcza w trudnych momentach. Dobrym przykładem kompleksowego wsparcia jest platforma MuLti.Life od Benefit Systems, która oferuje dostęp do psychologów, psychiatrów, szkoleń, podcastów i webinarów. To baza wiedzy i wsparcia, dostępna tam, gdzie jest potrzebna. Platforma pomaga rozwijać kompetencje miękkie i dbać o dobrostan.

Wellbeing Summit za pasem – na co czeka pani najbardziej?

Na panel, w którym spotkam trzy fantastyczne osoby: dr Iwo Zmyślonego, projektanta zmiany i antropologa nowych technologii, Magdalenę Kotlarczyk, Country Director Google Poland, oraz Magdalenę Bezulską, prezeskę Veolia Term, łączącą perspektywę biznesową i ludzi. To będzie inspirująca dyskusja o tym, jak pogodzić rozwój biznesu z dbałością o pracowników i jak odpowiadać na wyzwania przyszłości.

Główne wnioski

1. Tempo zmian na rynku pracy jest bezprecedensowe, a firmy muszą dostosować się do nowych oczekiwań pracowników, zwłaszcza młodszych generacji.
2. Rola lidera ewoluuje – dziś liczy się nie tylko zarządzanie zadaniami, ale także tworzenie warunków do rozwoju, wsparcia i budowania odporności zespołów.
3. Dobrostan pracowników, jasna komunikacja i dostęp do wsparcia psychologicznego stają się fundamentem efektywnej firmy w erze technologicznej transformacji.

Artykuł powstał na zlecenie Benefit Systems.