Tomasz Czechowicz, twórca MCI: Polsce zabrakło globalnych innowacji. Dominowało skuteczne naśladownictwo (WYWIAD)

Komputer osobisty (PC) polskiej marki? Dziś, na rynku zdominowanym przez globalne koncerny, próba stworzenia takiej byłaby karkołomna. Jednak w latach 90. to właśnie ta działalność pozwoliła Tomaszowi Czechowiczowi wypłynąć na szerokie wody biznesu.

Kariera młodego biznesmena mogłaby potoczyć się zupełnie inaczej, gdyby Urząd Skarbowy nie zażądał w 1999 r. od JTT zapłacenia 10,5 mln zł należnego, swoim zdaniem, podatku VAT. Firma nie wydostała się z finansowych tarapatów, ale MCI, jako jeden z głównych udziałowców, nie odpuścił dowiedzenia swojej racji i uzyskania odszkodowania. Trwająca prawie dwie dekady batalia sądowa zakończyła się dopiero w 2021 r., przyznaniem MCI 5 mln zł za wyrządzoną szkodę.

To właśnie MCI jest od 1999 r. głównym biznesem Tomasza Czechowicza. Fundusz zrealizował przez ten czas ponad 100 inwestycji. Przez jego ręce przewinęły się czołowe spółki technologiczne nie tylko z Polski, ale też z innych krajów regionu: Atman, iZettle, Mall, Netrisk, czy WP. Sprzedawał już firmy zarówno globalnym inwestorom strategicznym (przejęcie RemoteMyApp przez Intela), jak i finansowym (zakup grupy IAI przez fundusz Montagu Private Equity za 1,1 mld zł, transakcja ma zostać zamknięta w 2026 r.).

MCI w istotnym stopniu wykreował rynek inwestowania w spółki technologiczne w naszym regionie. Dziś jest w nim największym funduszem przejmującym dojrzałe biznesy z tego obszaru. W ostatnich latach dokonywał już inwestycji po blisko 200 mln zł (Webcon, Profitroom, Nice To Fit You), a dąży do exitów wartości większej niż 250 mln euro (ponad 1 mld zł). Po całkowitym wyjściu z Answear.com w 2025 r. w kolejce czekają jeszcze m.in. Morele.net.

Kapitalizacja MCI Capital, notowanego na GPW od 2001 r., wzrosła w ciągu roku o mniej więcej jedną piątą do 1,6 mld zł. Pakiet kontrolowany przez Tomasza Czechowicza (prawie 76 proc.) jest wart po bieżącym kursie ok. 1,2 mld zł.

Duży fundusz z jeszcze większymi ambicjami

Mariusz Bartodziej, XYZ: 2,5 mld zł aktywów pod zarządzaniem, ponad 500 mln zł zysku EBITDA spółek portfelowych w 2024 r. – jak wysoko jest dziś zawieszona poprzeczka z państwa ambicjami? Zakładając, że MCI będzie nadal inwestował tylko w firmy technologiczne w naszym regionie?

Tomasz Czechowicz, prezes i założyciel MCI Capital: Jesteśmy liderem wśród funduszy private equity [PE – red.] zakresie cyfryzacji i technologii w CEE [Europie Środkowej i Wschodniej – red.] z ponad 25-letnim dorobkiem, a ostatnio rozszerzyliśmy obszar zainteresowań na rynek ochrony zdrowia i długowieczności. To kolejny bardzo atrakcyjny obszar dla PE na całym świecie.

Przez ostatnie ćwierćwiecze urośliśmy 40-krotnie pod względem wielkości funduszu. Dowodem na to jest wzrost wskaźnika NAV per share [Wartość Aktywów Netto na akcję – red.] z 1 zł w 2000 r. do 40 zł obecnie. Nie widzę powodu, by zakładać, że będziemy rozwijać się gorzej niż dotychczas.

Przez ostatnie ćwierćwiecze urośliśmy 40-krotnie pod względem wielkości funduszu. […] Nie widzę powodu, by zakładać, że będziemy rozwijać się gorzej niż dotychczas.

Co jest dla państwa głównym hamulcem na tej drodze?

Realnie jedynym ograniczeniem jest podaż atrakcyjnych spółek. To zawsze było, jest i będzie limitem w tej branży.

Jak sobie z tym państwo poradzą?

Zawsze wgłębiamy się w trendy i rynek. Właśnie taką analizą podyktowana była nasza decyzja o rozszerzeniu strategii o ochronę zdrowia i długowieczność. Chcemy realizować regularnie dwie, a nawet trzy inwestycje rocznie. Biorąc pod uwagę, że naszym zadaniem jest wybranie „najlepszych z najlepszych”, nieco szersza definicja docelowego rynku ułatwia zadanie.

Dopiero co fundusze PE zainwestowały w Polmed. Biorąc pod uwagę państwa profil, to raczej nie był atrakcyjny cel dla MCI. Otoczenie w regionie sprzyja realizacji państwa strategii?

W Polsce i całym regionie dochodzi do wielu transakcji w ochronie zdrowia – zarówno ze strony „strategów” [inwestorów branżowych – red.], jak i funduszy PE. Generalnie bieżący rok wygląda nieźle w podstawowych dla nas sektorach – oprogramowaniu, e-commerce, ochronie zdrowia – pod względem M&A [fuzji i przejęć – red.]. A za chwilę zapewne zaczną się też mniejsze IPO [pierwsze oferty publiczne poprzedzające giełdowy debiut – red.] w tych branżach.

Patrzymy na cały region CEE. Pamiętajmy jednak, że Polska w nim dominuje – odpowiada za ponad połowę aktywności inwestycyjnej.

MCI.BioVentures był pierwszym funduszem biotechnologicznym w Polsce. Z jakim efektem działał?

Mieliśmy ten fundusz w portfelu 20 lat temu. Zrealizował blisko 10 inwestycji we wczesnej fazie rozwoju [tzw. early stage – red.] na kwotę 10 mln zł, na powstającym rynku ochrony zdrowia i suplementów diety. Udało nam się zwrócić zainwestowany kapitał, co w venture capital [VC – red.] jest sukcesem.

W VC znacznie trudniej niż w PE zrealizować udaną inwestycję. To doświadczenie, podobnie jak całego okresu inwestycyjnego w ramach VC, bardzo pomaga nam w przeprowadzaniu transakcji PE w poszczególnych branżach.

Czy teraz biotechnologia też jest dla państwa atrakcyjnym kierunkiem, tylko że już na zupełnie inną skalę? W końcu ten sektor znacznie się w Polsce rozwinął w ciągu dwóch ostatnich dekad, choć na spektakularne sukcesy jeszcze potrzeba czasu.

Myślę, że nie. Biotechnologia pozostaje domeną VC i czasem rynku publicznego oraz strategów jako substytucja własnego R&D [działu badawczo-rozwojowego – red.]

Jak inwestor został miliarderem?

Czasu potrzeba też na rozwinięcie się w Polsce rynku kapitałowego. Ilu amerykańskich multimiliarderów zajmujących się stricte inwestowaniem pan kojarzy?

Jest ich sporo, ale bardziej niż do konkretnych osób przywiązuję wagę do funduszy. Fakt, za każdym z nich stoi założyciel – i w USA wielu z nich to multimiliarderzy – ale to nie on realizuje inwestycje. Tak samo jak MCI to nie Tomasz Czechowicz, tylko grupa doświadczonych menadżerów PE wywodząca się z najlepszych instytucji na rynku.

W przeciwnym razie nie bylibyśmy w tym miejscu, w którym jesteśmy, bo inwestowanie to praca zespołowa. Elon Musk postanowił przejąć Twittera sam i widać, że transakcja mu nie wyszła. To nie jest biznes „one man show”.

Inwestowanie to praca zespołowa. Elon Musk postanowił przejąć Twittera sam i widać, że transakcja mu nie wyszła. To nie jest biznes „one man show”.

Warren Buffett (Berkshire Hathaway), Thomas Peterffy (Interactive Brokers), Stephen Schwarzman (Blackstone) – majątek każdego z nich wielokrotnie przekracza wartość majątku najbogatszego Polaka. Pan jest oficjalnie jedynym polskim miliarderem, który dorobił się na inwestowaniu. Dlaczego jedynym?

Nie zwróciłem na to uwagi. Przed śmiercią był nim zdecydowanie Jan Kulczyk. A Jerzy Starak? Michał Sołowow?

Obaj inwestują, to fakt, ale też obaj mają w portfelu od lat duże, własne biznesy. Podobnie jak z Mariuszem Książkiem i jego Marvipolem. Pana majątek opiera się natomiast głównie na funduszu, który kupuje firmy po to, by sprzedać je z zyskiem.

Miałem to szczęście, że po odejściu z JTT Computer w 1999 r. mogłem stworzyć coś od nowa. Posiadałem już bardzo ciekawe doświadczenie w branży IT – budowa JTT od zera do 100 mln dolarów przychodów i pierwsze inwestycje quasi VC/PE robione z bilansu JTT, a dodatkowo tworzyła się branża internetowa i software’owa.

Uważałem, iż będzie potrzebne MCI – to znaczy managment, consulting i investment – czyli to, co de facto nadal robimy przy inwestycjach. Grupy czysto inwestycyjne miały w CEE dwa przełomowe momenty: prywatyzacja z początku lat 90. i rewolucja internetowa na początku XX w. Wpadłem na właściwy pomysł we właściwym momencie i dzięki unikatowemu doświadczeniu ze skalowania JTT wyszedł sukces.

Pamiętajmy, że jeszcze trzy dekady temu w gronie dziesięciu najcenniejszych firm amerykańskich były trzy spółki technologiczne. Dziś jest ich dziewięć, a dziesiątą jest holding inwestycyjny Warrena Buffeta, który od dekady zarabia głównie na spółkach technologicznych. „Trend is your friend”, szczególnie kiedy jest wsparty sensowną „egzekucją” [realizacją planu i osiąganiem celów – red.].

Zestawienie najmajętniejszych ludzi świata rzeczywiście zdominowały technologie. Tymczasem w rankingu 100 najbogatszych Polaków według „Forbesa” wciąż przeważa tradycyjny przemysł – przedsiębiorcy związani z IT dopiero się przebijają. Nadal możemy tłumaczyć to obraną ścieżką gospodarczą po transformacji ustrojowej, czy jednak nie wykorzystaliśmy jakichś szans?

Przeszliśmy naturalnie przez kolejne etapy. W latach 90. dominowały przedsiębiorstwa powstałe w wyniku prywatyzacji. Na początku wieku pojawiły się olbrzymie sukcesy w bankowości – jak w przypadku Leszka Czarneckiego czy twórcy Lukas Banku – oraz handlu. Natomiast kolejne dziesięciolecia to już czas przedsiębiorców technologicznych i takich firm jak Allergro, InPost, WP Holding, Grupa Pracuj, cyber_Folks, CD Projekt, Techland itd.

Przeczytaj: cyber_Folks po przejęciu Shopera za 547 mln zł: „Nasz potencjał akwizycyjny to nadal ok. 1 mld zł”

Nie mamy w tym obszarze jeszcze wielu multimiliarderów, bo zabrakło w Polsce globalnych innowacji. Dominowało skuteczne naśladownictwo – przenoszenie do naszego regionu czegoś, co sprawdziło się na bardziej rozwiniętych rynkach.

Ale to się powoli zmienia, czego bardzo dobrym przykładem jest ElevenLabs, któremu serdecznie kibicuję. My jako MCI gramy w nieco innym obszarze: budowania europejskich czempionów w oparciu na konkurencyjności i innowacyjności firm z naszego regionu. Świetną inspiracją dla kolejnych tego typu podmiotów jest InPost.

Dylemat przedsiębiorcy

W ostatnich latach przybywa exitów wśród technologicznych przedsiębiorców, w czym mają państwo udział. Jeśli zajmą się oni inwestowaniem, mogą napędzać powstawanie kolejnych, większych techbiznesów?

Trudno powiedzieć, bo zostanie rentierem i życie z inwestowania wymaga odpowiednio dużej skali – wiele z obserwowanych exitów jej nie zapewnia. Zwłaszcza że przedsiębiorcy po sprzedaży firm nie będą reinwestować w cudze spółki 100 proc. majątku. Poza tym część z nich będzie naturalnie ciągnęło do kolejnego własnego biznesu. I nic w tym dziwnego.

Dlaczego?

Tworząc firmy, można zarobić więcej, niż inwestując – w końcu zyskuje się premię już za samo zbudowanie czegoś nowego. Poziom ryzyka przy jednym projekcie jest jednak zdecydowanie wyższy niż w przypadku zaangażowania się w wiele przedsięwzięć, o ile właściwie zbuduje się portfolio.

Właśnie z takim dylematem mierzyłem się po JTT. Równolegle z MCI uruchomiłem portal Poland.com. Musiałem zdecydować, czy chcę skupić się na pierwszej z tych firm, licząc się z prawdopodobnie niższym zwrotem z inwestycji, czy być prezesem drugiej z nich – z ciekawymi perspektywami i świetną nazwą. Wybrałem pierwszą opcję, a że jestem dość zdyscyplinowany, to zostałem przy pierwotnej decyzji.

Co o niej przesądziło?

Jeszcze w okresie zarządzania JTT ciągnęło mnie do zbudowania grupy inwestycyjnej. Zainwestowaliśmy w dwie firmy: producentów kas fiskalnych oraz centrali telefonicznych. Przekonałem się jednak, że trudno równolegle zajmować się własnym, podstawowym biznesem oraz inwestować.

Wybrałem więc to drugie, bo wierzyłem, że kapitał może być zasobem. To było nieoczywiste w czasach, gdy kapitał był w Polsce bazą dla jakiegokolwiek biznesu. Funduszy VC jeszcze w naszym kraju nie było, a wehikułami PE zarządzały przede wszystkim zespoły z Zachodu. W 2001 r. wprowadziłem MCI na giełdę, pozyskując z IPO ok. 40 mln zł, i ta historia trwa nadal.

Kluczowe przejście ze startupów do dojrzałych techbiznesów

Czy MCI mógłby mieć skalę podobną do obecnej, gdyby zamiast skupienia na technologii inwestował w szeroki przekrój branż?

Nie sądzę. Z Polski zniknęło przez lata wiele funduszy mid marketowych [inwestujących w średniej wielkości firmy – red.] z prostego powodu: miały złe wyniki. Gdyby nie specjalizacja sektorowa, może nawet podzielilibyśmy ich los.

„AI jeszcze powiększy różnicę zwrotu z inwestycji między spółkami tradycyjnymi a technologicznymi” – stwierdził pan podczas niedawnego spotkania z inwestorami. To może tłumaczyć, dlaczego Innova Capital chce stać się technologicznym funduszem PE pierwszego wyboru w regionie.

Jeszcze 25 lat temu fundusze PE w zasadzie w ogóle nie inwestowały w technologie. Obecnie prawdopodobnie mniej więcej połowa ich aktywności jest skupiona wokół technologii i cyfryzacji – teraz szczególnie z naciskiem na AI. W końcu trudno dziś np. prowadzić sprzedaż detaliczną na dużą skalę bez obecności w e-commerce.

Kupujemy średnio 1-2 firmy rocznie, one 3-4 – zachowanie takiego tempa, które jest dla nich konieczne, byłoby niemożliwe przy skupieniu się na technologiach. Dlatego to nadal my będziemy mieli w regionie największy udział w rynku w tym zakresie, choć nigdy nie 100-procentowy Mierzymy w 20 proc. najlepszych średniej wielkości firm technologicznych.

Przesunięcie się ze startupów w kierunku dojrzałych biznesów technologicznych było kluczowe dla osiągnięcia obecnej pozycji?

Zdecydowanie. Inwestowaliśmy w Polsce w startupy, jeszcze zanim ktokolwiek zaczął o tym myśleć. I byliśmy głównie funduszem VC przez jakieś 15 lat, ponieważ szczególnie w pierwszej dekadzie zwyczajnie brakowało dojrzałych spółek na realizowanie wykupów.

Dopiero w latach 2013-2014 udział tej działalności w naszym portfelu zaczął się kurczyć, a w latach 2015-2016 segment PE zaczął już przeważać. Na nasze szczęście.

Dlaczego?

VC wcale nie był dobrym biznesem. Osiągaliśmy podobne wyniki do działających w Polsce funduszy PE przy nieporównywalnie wyższym ryzyku. W związku z tym testowaliśmy też inne opcje: poza klasycznymi VC i wykupami PE także inwestycje growth [w spółki technologiczne w fazie wzrostu – red.] oraz private debt [prywatny dług – red.], a przez moment rozważaliśmy nawet wejście w nieruchomości.

Najlepsze rezultaty przyniósł nam obecny profil, bo pozwala nam podejmować decyzje oparte na twardych danych. A choć w inwestowaniu warto słuchać intuicji, to zawsze trzeba mieć oparcie w faktach.

Po latach nadal trudno byłoby osiągnąć w VC podobne rezultaty?

VC to biznes globalny. Nie wyżywi się z lokalnych, ani nawet regionalnych czempionów. Musi inwestować w spółki, które od początku zamierzają wykreować zupełnie nowy model biznesowy albo zmienić zasady gry w wybranym segmencie rynku w skali świata.

W VC tak samo jak w PE, liczy się jakość inwestora. A że fundusze zlokalizowane w Londynie czy Nowym Jorku są dużo bardziej konkurencyjne niż te z Warszawy, to w startupach osiągających taki sukces jak ElevenLabs nie ma ani jednego polskiego inwestora poza aniołami biznesu.

Ze stratą dla Polski?

Niekoniecznie. Średnia zwrotu z inwestycji w sektorze VC jest dość niska. W zasadzie to nie jest klasa aktywów. Głównymi inwestorami w tym obszarze w Europie są lokalne i regionalne instytucje typu Polski Fundusz Rozwoju, Europejski Bank Inwestycyjny czy Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju. One nie szukają możliwości zarobku, tylko prowadzą raczej działalność misyjną zorientowaną na stymulowanie rozwoju gospodarczego.

W regionie CEE działa ledwie kilka funduszy VC osiągających stopę zwrotu uzasadniającą czysto finansowe przesłanki inwestycji w taki wehikuł. Nie mylmy jednak inwestycji w VC z inwestycjami aniołów biznesu – bo tu są przykłady, że może to być bardzo atrakcyjne przy odpowiedniej „egzekucji”.

Przeczytaj: MidEuropa sprzedała w pół roku firmy warte 4 mld euro. Wkrótce ruszy z inwestycjami za nawet 800 mln euro

Wyszukiwanie perełek i budowa wartości

We Frisco zainwestowali państwo, gdy jako pionier dopiero budował rynek e-grocery w Polsce. Dziś mógłby być dla państwa interesujący tylko w obecnej skali, czyli na drodze do 1 mld zł przychodów. Jak państwa zmiana profilu wpłynęła na zakres potencjalnie atrakcyjnych spółek?

W normalnych warunkach wraz ze wzrostem wartości ticketu [kwoty pojedynczej inwestycji – red.] zmniejsza się liczba potencjalnych celów. Sprzyja nam jednak fakt, że w CEE – regionie z PKB i populacją porównywalną z innymi makroregionami Europy – mamy tylko cztery aktywne fundusze mid marketowe, w tym MCI jako jedynego „specjalistę” od technologii. Funduszy VC i tzw. low-mid market jest znacznie więcej.

Wyceny spółek też sprzyjają?

W okresie pandemii COVID-19 pojawił się wysyp spółek technologicznych na sprzedaż. Tylko że ich wyceny były średnio dwa razy wyższe niż po „covidzie”, gdy na nawet dobre firmy technologiczne już mało kto szukał kupca. W konsekwencji po hossie w latach 2020-2021 pojawił się dołek trwający mniej więcej dwa kolejne lata, a dopiero od 2024 r. rynek PE zaczął się odbudowywać. Dziś już zbliża się do zrównoważonego poziomu.

Jak często kupują państwo firmy w wyniku własnej aktywności, a nie w reakcji na szukanie przez nie nowego właściciela?

Mieliśmy kilka takich transakcji, w tym Atman – dziś lider polskiego rynku centrum danych – czy Invia Group będąca teraz filarem segmentu „online travel” w grupie WP. Wynikało to ze specyficznych sytuacji jak np. pasywne podejście właścicieli czy polaryzacja właścicielska w biznesie.

W całym sektorze PE to rzadko się zdarza, bo najczęściej właściciele firm działających na sporą już skalę idą na rynek z profesjonalną ofertą przygotowaną przez doradców. Proces jest bardzo konkurencyjny i tak naprawdę bardzo zbliżony do IPO, więc finalna wycena jest rynkowa. Staramy się budować relacje z takimi podmiotami na wiele kwartałów przed potencjalną transakcją, aby zwiększyć nasze szanse w konkurencyjnym procesie. Ponadto zawsze jesteśmy wiarygodni, co zwiększa zaufanie do nas jako do potencjalnego kupującego.

Inwestują państwo w niewielką część analizowanych spółek. W jaki sposób wybrać te z największym potencjałem?

W praktyce analizujemy rocznie 25-50 potencjalnych transakcji w branżach, na które patrzymy w CEE. Staramy się zainwestować w te najlepsze, w naszej ocenie, 5 proc. Pamiętajmy, że fundusz PE nie szuka takiego zwrotu jak fundusz VC. Standardowy cel to potrojenie zainwestowanych pieniędzy – historycznie ten wskaźnik u nas to 2,7. Osiągnięcie zwrotu razy pięć to już bardzo dobry wynik, a razy osiem to mistrzostwo świata – udało nam się to może dwa razy.

W związku z tym musimy przed inwestycją po prostu określić tzw. VCP [value creation plans, czyli plany transformacji biznesu – red.], które mogą w ciągu trzech, pięciu lat zwiększyć wartość firmy najlepiej parokrotnie. Chodzi o ścieżki, których dotychczasowi właściciele czasem nie dostrzegają albo uważają podążanie nimi samodzielnie za zbyt ryzykowne. Tylko i aż tyle.

Standardowy cel to potrojenie zainwestowanych pieniędzy – historycznie ten wskaźnik u nas to 2,7. Osiągnięcie zwrotu razy pięć to już bardzo dobry wynik, a razy osiem to mistrzostwo świata.

Ile takich potencjalnych „ścieżek” powinno być?

Dobrze to zobrazuje pewna anegdota. Kilka lat temu zatrudniliśmy menadżera PE z USA. Podczas bardzo rozbudowanych rozmów kwalifikacyjnych mogłem nauczyć się od niego, że takich modeli VCP może być nawet około 20, podczas gdy my w MCI po tylu latach działania zidentyfikowaliśmy ich może siedem, osiem.

Dziś łatwiej niż przed laty przekonać drugą stronę do transakcji?

Jeszcze kilkanaście lat temu polscy przedsiębiorcy sceptycznie podchodzili do funduszy PE. Uznawali taką współpracę za zbyt skomplikowaną, wymagającą oddania kontroli itd.

To się zmieniło m.in. za sprawą takich udanych transformacji biznesu jak InPostu pod skrzydłami Adventu, Empiku przejętego przez Pentę czy Allegro kontrolowanego przez konsorcjum funduszy. Musimy działać profesjonalnie i transparentnie, bo świat jest mały i w przeciwnym razie łatwo zszargać sobie reputację.

Przeczytaj: Rafał Bugyi: W branży high tech nie ma zaszczytnego drugiego miejsca (WYWIAD)

„Nas zawsze boli, gdy tracimy”

Z reguły założyciel spółki pozostaje mniejszościowym udziałowcem do czasu wspólnego exitu i często chce mieć w tym okresie nadal wpływ na biznes. Czy z obecną renomą funduszu i pańską, MCI ma większy posłuch u wspólników niż wcześniej?

Tak. Co prawda nasze pierwsze wykupy dotyczyły najczęściej przejmowania spółek od funduszy PE albo części aktywów dużej grupy, więc raczej nie mieliśmy po drugiej stronie założycieli. Niemniej później mieliśmy już sporo transakcji, po których dotychczasowi właściciele pozostawali znaczącymi mniejszościowy wspólnikami.

Dobrym przykładem jest IAI, w którym Paweł Fornalski i Sebastian Muliński zachowali 49 proc. udziałów, de facto powierzając nam ryzyko zarządzania ich pieniędzmi. Musieli mieć do nas na tyle duże zaufanie, by zgodzić się na oddanie kontroli, zachowując przy tym niemalże połowę firmy.

Jak do tego przekonać?

Przeważa m.in. to, że MCI to bardzo istotna część mojego majątku i będziemy stawać na głowie, by osiągnąć zakładany wynik. Znaczenie ma także nasz tzw. track record [historia transakcji – red.] – nigdy, odpukać, nie straciliśmy na inwestycji o charakterze wykupu.

To podejście odróżnia nas od części funduszy commitmentowych [inwestorzy – głównie instytucjonalni – deklarują w nich kwoty ściągane systematycznie wraz z kolejnymi inwestycjami, a zwrot następuje dopiero po z góry określonym czasie – red.]. One w większym stopniu skupione są na wzroście wartości całego portfela wehikułu, a nie każdego jego składnika. To buduje zaufanie u przedsiębiorców, którzy z nami reinwestują kapitał.

Jest jeszcze jedna istotna różnica.

Mianowicie?

Każda osoba zarządzająca u nas inwestycją wkłada w nią istotną część oszczędności. To nie są pomijalne kwoty. Nas zawsze boli, gdy tracimy. Szukam do zespołu wyłącznie osób, które są na to gotowe. Dzięki takiemu podejściu jeszcze na żadnej transakcji nie straciliśmy, a zrealizowaliśmy ich już ponad 20.

Każda osoba zarządzająca u nas inwestycją wkłada w nią istotną część oszczędności. To nie są pomijalne kwoty. Nas zawsze boli, gdy tracimy.

Pasja i marzenie Tomasza Czechowicza

Wracając do kwestii współpracy z przedsiębiorcami jako mniejszościowymi wspólnikami – dużo jest starć?

Nawet bardzo dużo, bo dużo jest obszarów, w których zachodzą zmiany. Dlatego tak ważna jest umowa inwestycyjna. Ona jasno precyzuje, w jakiej strukturze podejmujemy konkretne decyzje. Jako udziałowiec przejmujący kontrolę bierzemy odpowiedzialność za to, by efektywnie rozwijać przedsiębiorstwo.

Niemniej zdarzają się sytuacje, w których założyciel przez wiele lat zarządzał firmą i chciałby zjeść ciastko i mieć ciastko. Do tej pory z sukcesem radziliśmy sobie z takimi przypadkami. Generalnie uchodzimy raczej za mało konfliktogennego inwestora.

Tak było zawsze?

Przez prawie trzy dekady działalności naprawdę wiele się nauczyliśmy. Np. tego, że o potencjalnych problemach trzeba rozmawiać na samym początku, a nie zakładać, że „jakoś to będzie”. Jeśli na starcie określimy obszary ryzyka i to, w jaki sposób będziemy wspólnie rozwiązywali konflikty, to współpraca będzie układała się sprawnie. Tak było choćby z Luisem Amaralem, z którego Eurocashem współpracowaliśmy przy Frisco. Eurocash przecież długo był postrzegany jako agresywny strateg konsolidujący rynek, a Luis jako postrach hurtowników. A nas połączyły świetne relacje.

Najwięcej problemów mieliśmy w okresie inwestycji VC. W tej działalności w grę wchodzi znacznie mniejszy kapitał, więc często trafiają się ludzie przypadkowi, a jakość zarządzania jest dużo grosza. Mieliśmy sporo nieciekawych sytuacji ze spółkami na wczesnym etapie rozwoju i to był kolejny powód naszego przesunięcia się do PE.

Co po prawie trzech dekadach wciąż trzyma pana w MCI? Pewnie nie tylko to, że fundusz PE trudniej sprzedać niż typowe przedsiębiorstwo.

To moja pasja. Zbyszek Jagiełło, szef naszej rady nadzorczej [i były, wieloletni prezes PKO BP – red.], na zeszłoroczne 25-lecie MCI życzył mi kolejnych 25 lat z jeszcze większym sukcesem. I marzy mi się zbudowanie europejskiego „challengera”.

W kontekście sprzedaży pamiętajmy, że MCI płaci regularnie 5 proc. dywidendy. Trudno więc znaleźć, przynajmniej mnie osobiście, alternatywną inwestycję przynoszącą takie rezultaty – średnio 18 proc. rocznie za ostatnie 25 lat.

A możliwości sprzedaży są?

Istnieje rynek transakcyjny dla funduszy PE i firm zarządzających. Są globalne, a nawet regionalne platformy konsolidujące – np. Carlyle, Blackstone – które dokonały już wielu takich transakcji. Działają też tzw. secondary funds kupujące aktywa PE od pierwotnych sponsorów.  Zaś w przypadku MCI ostatnie kupno akcji spółki przez największy fundusz OFE Nationale Nederlanden oraz Goldman Sachs dowodzi, że jest również możliwość dokonywania znaczących transakcji na walorach MCI Capital.

Około 10 lat temu sami mieliśmy strategię konsolidacji branży VC/PE. Odeszliśmy od tego w wyniku oceny, że to wciąż zbyt młoda branża nie tylko w Polsce, ale w całym naszym regionie. Może wrócimy do tego pomysłu, gdy rynek dojrzeje.

Główne wnioski

1. Skala
   W ciągu ćwierćwiecza MCI Capital urósł 40-krotnie, czego dowodem jest wzrost wskaźnika NAV per share z 1 do 40 zł. Tomasz Czechowicz nie widzi powodu, by zakładać, że fundusz będzie rozwijał się gorzej niż dotychczas. Zarządza on aktywami wartości 2,5 mld zł, a jego giełdowa kapitalizacja wynosi ok. 1,6 mld zł.
2. Strategia
   Przez lata z Polski zniknęło wiele funduszu PE inwestujących w średniej wielkości firmy. MCI uniknął tego dzięki specjalizacji sektorowej (technologia) i przejściu do sektora PE z VC, który wcale nie był dla niego dobrym biznesem. MCI podejmował się kiedyś także inwestycji growth i private debt, a nawet rozważał wejście w nieruchomości. Dekadę temu planował również konsolidację VC/PE w regionie. Nie wyklucza powrotu do tego scenariuszu, gdy rynek dojrzeje.
3. Inwestor Tomasza Czechowicza ciągnęło do zbudowania grupy inwestycyjnej jeszcze w okresie zarządzania JTT Computer – przejawiło się to zainwestowaniem w dwie firmy. Trudno mu było jednak równolegle zajmować się własnym biznesem oraz inwestować. Po odejściu z firmy rozważał kierowanie uruchomionym portalem Poland.com lub funduszem MCI. Wybrał to drugie i dziś jest oficjalnie jedynym w Polsce miliarderem, dla którego trzonem majątku jest działalność opierająca się na ciągłym kupowaniu i sprzedawaniu firm.