Idee DEI wychodzą z zakrętu na prostą. „Różnorodność nie jest zbiorem przekonań” (WYWIAD)

Paweł Sołtys, XYZ: Jak pani zdaniem zmieniła się kultura pracy w ostatnich latach? Mieliśmy pandemię, powrót do biur, teraz sztuczna inteligencja… Jakie są najważniejsze przemiany?

Liwia Kwiecień, członkini zarządu ds. HR w Nationale-Nederlanden: Pandemia była przełomem – kultura pracy przeszła głęboką transformację. Po pierwsze, upowszechnił się model hybrydowy, który dziś jest już standardem. Pracownicy cenią elastyczność i możliwość pracy z różnych miejsc, a biuro stało się przede wszystkim przestrzenią spotkań i kreatywnej współpracy. Po drugie, dynamiczny rozwój sztucznej inteligencji w ostatnich latach zmienia sposób działania firm – automatyzuje rutynowe zadania, wspiera procesy decyzyjne i kreatywne, redefiniuje potrzebne kompetencje i wymusza rozwój umiejętności cyfrowych. Trzecim czynnikiem są nowe pokolenia pracowników, które wnoszą inne oczekiwania oraz dużą potrzebę autentyczności w pracy.

W tym kontekście nauka nowych kompetencji oraz otwartość na zmiany stają się coraz bardziej istotne. Żyjąc w świecie silnej digitalizacji, jako „homo digitalis” musimy uczyć się także cyfrowego detoksu i budować rezyliencję, aby lepiej radzić sobie w złożonym otoczeniu.

Jak zmienia się rozumienie terminu diversity, equality & inclusion (DEI), a więc różnorodność, równość i inkluzywność i jak przekłada się na rzeczywistość firm?

To pojęcie ewoluuje i podlega różnym wpływom, także politycznym. Dziś DEI to fundament nowoczesnego, odpowiedzialnego biznesu – chodzi o obecność w organizacjach ludzi o różnych doświadczeniach, tożsamościach i perspektywach. Dotyczy to także równości szans i tworzenia inkluzywnego środowiska, w którym każdy czuje się mile widziany i może w pełni uczestniczyć w życiu firmy. To nie tylko wartości, ale konkretna strategia biznesowa. Badania McKinsey czy PwC pokazują, że firmy inwestujące w DEI osiągają lepsze wyniki finansowe, są bardziej innowacyjne i cieszą się większym zaufaniem klientów i inwestorów. Takie organizacje odzwierciedlają także zróżnicowane społeczeństwo, w którym funkcjonujemy. DEI jest faktem społecznym, który dojrzałe firmy powinny uwzględniać w politykach, produktach i codziennych działaniach.

Czy to jest zależność przyczynowo-skutkowa? Czy firmy osiągają lepsze wyniki dzięki DEI, czy po prostu są dobrze zorganizowane?

Wyniki firm i ich efektywność zależy oczywiście od wielu aspektów. Niemniej jednak kultura organizacyjna, zaangażowanie zespołów jest bardzo istotna. Wiele też badań firm takich jak Korn Ferry, czy McKinsey pokazuje istotną zależność między różnorodnością i inkluzywnością a innowacyjnością. Kiedy jesteśmy tacy sami, myślimy podobnie, podejmujemy podobne decyzje. Różne punkty widzenia i perspektywy wynikające z doświadczeń, ale też kultur – to bogactwo, z którego można korzystać. Mądrzy liderzy, mający tego świadomość, oraz chętniej z tego korzystają.  

Odpowiedzialność za DEI – kto ją ponosi?

Kto w firmie powinien być odpowiedzialny za wdrażanie DEI? Zarząd, HR, a może sami pracownicy?

W mojej opinii każdy z nas. Odpowiedzialność za te tematy to efekt transformacji myślenia i proces dojrzewania organizacji. Nie jest to już tylko domena HR – odpowiedzialność za kształtowanie takiej polityki i organizacji spoczywa na zarządzie i liderach. I co ważne, przestaje to być ujmowane w kategorii projektu, a staje się częścią DNA organizacji, sposobem myślenia i elementem kultury, w którym funkcjonujemy na co dzień.

Trochę chyba pani do tego nawiązała, że ci, którzy instrumentalizują kwestie DEI, czyniąc z tego agendę polityczną, sprowadzają ją do roli projektu, a nie narzędzia budowania przewagi konkurencyjnej, która odzwierciedla rzeczywistość.

Tak. Dziś doskonale wiemy, że DEI wspiera wiele elementów w organizacjach. Mówiliśmy o wynikach finansowych i przewadze konkurencyjnej, ale równie ważna jest innowacyjność i jakość decyzji. Kolejny element to przyciąganie talentów, zaangażowanie i retencja – DEI bardzo mocno na to wpływa. Młode pokolenia chcą pracować w organizacjach, w których mogą czuć się akceptowani i być sobą. Nie zapominajmy też o obecnych wymaganiach w ramach ESG – to reputacja i lepsze relacje z interesariuszami. DEI wspiera raportowanie w obszarze społecznym i zwiększa atrakcyjność firmy dla inwestorów i partnerów biznesowych. Najważniejsze jednak jest to, że różnorodność jest faktem – jesteśmy różni i nie możemy z tym dyskutować. Kluczowe jest budowanie równości i inkluzywności.

Wydaje mi się, że zmienia się też kwestia komunikacji wewnętrznej – zwłaszcza w zakresie wartości, którymi kieruje się dana firma, ale także kultury organizacyjnej, która nie jest deklaracją, tylko praktyką?

W naszej organizacji podchodzimy do DEI praktycznie. Nie traktujemy tego jako deklaracji, czy modnego hasła, tylko jako element codziennego działania. Każdy ma tu swoją ważną rolę – od liderów, którzy wyznaczają kierunek, przez HR, który wspiera w edukacji. Ale samo budowanie świadomości to dopiero początek, ważne by DEI znalazło się w procesach, sposobie podejmowania decyzji i w tym, jak mierzymy postępy. W naszej organizacji patrzymy na różnorodności szeroko, uwzględniamy perspektywę płci, pokoleń, społeczności LGBTQ+, różnic kulturowych, ale także zdrowia fizycznego, psychicznego czy neuroróżnorodności. Kiedyś wydawało nam się, że te osoby są w zdecydowanej mniejszości, dziś wiemy, że tak nie jest.  

Krytyka DEI – zdrowy rozsądek i równowaga

To ważne, bo pojawia się też krytyka i zniechęcenie wobec DEI. Jak pani na to patrzy?

Musimy pamiętać, że DEI nie polega na odbieraniu szans jednej grupie, tylko na tworzeniu równych warunków dla wszystkich – niezależnie od pochodzenia, płci, wieku, orientacji czy innych cech. To nie jest przywilej dla wybranych, ale równe szanse dla wszystkich.

To brzmi pięknie, ale czy nie idziemy za daleko w skupianiu się na mniejszościach kosztem większości?

To bardzo demokratyczne podejście i oczywiście potrzebny jest zdrowy balans, zdrowy rozsądek. Być może są organizacje, które w tym zakresie „przedobrzyły”, ale są też takie, które jeszcze nie zaczęły, i takie są w równowadze. Najważniejsze jest pamiętanie, czemu to służy – nie chodzi o odbieranie szans, tylko o tworzenie równych warunków. Często słyszę argument: „Chcemy mieć po 50 proc. kobiet i mężczyzn na stanowiskach menedżerskich, ale w technologii mamy 80 proc. mężczyzn, a w HR odwrotnie”. Nikt nie mówi, że nagle wszędzie powinniśmy stosować zasadę równowagi liczebnej kobiet i mężczyzn – to nie jest kwestia efektu końcowego, tylko pracy u podstaw, np. przyciągania kobiet do zawodów technologicznych, co wymaga działań już na wczesnym poziomie szkół.

Realne cele i mierzalność DEI

W ramach firmy każda organizacja ma swój własny sposób wdrażania DEI. Jakie są realne cele i jak do nich podchodzić?

Ważne, żeby cele były realne. W tym wszystkim potrzebny jest właśnie zdrowy rozsądek i balans. My na przykład mówimy, że chcemy, aby na stanowiskach menedżerskich było nie mniej niż 40 proc. kobiet i 40 proc. mężczyzn – i ten wskaźnik obecnie spełniamy. Równocześnie musimy pamiętać, że każda firma działa w innym otoczeniu i to, co jest realne i sensowne w jednej organizacji, nie zawsze da się skopiować w innej. Dlatego opierajmy się na rozsądku, a nie sztywnych szablonach.

Może trzeba zmienić akronim DEI na DEICS – dodać „common sense”, czyli zdrowy rozsądek?

Zgadzam się, zdrowy rozsądek jest bardzo potrzebny. Ale z drugiej strony musimy o tym rozmawiać w kontekście biznesowym, ponieważ inaczej nic nie zrobimy w tym obszarze. Jeśli chcemy kształtować kulturę inkluzywności i równości, budujmy świadomość, edukujemy, organizujmy warsztaty, inicjujmy dialog, twórzmy grupy sojusznicze i promujmy oddolne inicjatywy pracownicze, które wspierają aspekty DEI.

DEI: praktyka, „wiara” czy autentyczność?

Wydaje mi się, że krytycy DEI często zarzucają, że jest to kwestia światopoglądowa, „wyznaniowa”, a nie praktyczna. Jak pani to widzi?

Różnorodność, inkluzywność i równość nie są dla mnie zbiorem przekonań, tylko realną, potwierdzoną badaniami praktyką biznesową, która pozwala pracować ludziom w zgodzie ze sobą. Odzwierciedla to także rynek i złożone społeczeństwo, którego organizacje są częścią. A autentyczność nie ma barw światopoglądowych – jest po prostu warunkiem zaufania. I to właśnie organizacje, które potrafią ją budować, będą wygrywać w kolejnych latach i przyciągać oraz utrzymywać talenty.

Główne wnioski

1. Kultura pracy w firmach przechodzi głęboką transformację – elastyczność, rozwój kompetencji cyfrowych i autentyczność stają się kluczowe, a DEI przestaje być projektem, a staje się elementem DNA organizacji.
2. DEI to nie tylko wartości, ale konkretna strategia biznesowa – firmy inwestujące w różnorodność i inkluzywność osiągają lepsze wyniki, są bardziej innowacyjne i przyciągają talenty, a odpowiedzialność za DEI spoczywa na wszystkich poziomach organizacji.
3. Skuteczne wdrażanie DEI wymaga zdrowego rozsądku, autentyczności i mierzalnych celów – nie chodzi o sztywne parytety, lecz o tworzenie równych warunków i budowanie kultury, która odzwierciedla złożoność współczesnego społeczeństwa.

Artykuł powstał na zlecenie Nationale-Nederlanden.