Zaloguj się 
Dzieje się!
Sukcesja w Maxflizie: e-commerce, franczyza i otwarcie na inwestora. „Firmę trzeba poznać od podszewki”
W sieci wnętrzarskiej premium trwa zmiana pokoleniowa. Syn założyciela początkowo planował otwarcie oddziału rodzinnej firmy w USA, ale postanowił przejść przez wszystkie szczeble organizacji i w niedalekiej przyszłości przejąć zarządzanie całym biznesem. Efekty wprowadzanych przez niego zmian mają doprowadzić do osiągnięcia 500 mln zł przychodów w 2030 r. – Mając już międzynarodowe porównanie, dostrzegam ogromny potencjał nie tylko firmy, ale też polskiej gospodarki – mówi Piotr Kurleto jr., wiceprezes Maxflizu.
Z tego artykułu dowiesz się…
- Czego potrzeba do przeprowadzenia udanej sukcesji i dlaczego nie należy zwlekać z przygotowaniami.
- Jak przebiega ten proces w Maxflizie i jakie zmiany zaczął już wprowadzać syn założyciela.
- Jakie cele sobie stawia, jak zamierza je osiągnąć i na jakiego partnera jest gotów się otworzyć.
Statystyczną polską firmą rodzinną nadal zarządza pierwszy właściciel w wieku 60-70 lat. Do 2030 r. może dojść nawet do 80 tys. procesów sukcesyjnych, a w większości przypadków młode pokolenie nie uczestniczyło w przygotowaniu planu – wynika z danych PwC i Mastercard opisywanych w listopadzie przez XYZ. Sukcesja wiąże się z wieloma wyzwaniami, ale też otwiera nowe możliwości, o czym przekonała się m.in. rodzina Kurleto.
Piotr Kurleto założył w 1992 r. wraz z Janem Włodarczykiem (którego z czasem wykupił) sklep z wyposażeniem łazienek. Dziś Maxfliz to sieć salonów wnętrzarskich premium, prężnie działająca także w kanale B2B (płytki, lampy, meble i wiele innych kategorii).
W trakcie przejmowania steru jest Piotr Kurleto jr. Przyznaje, że po zmianie pokoleniowej firma jest gotowa do rozmów z potencjalnymi inwestorami.
– Przez lata obserwowałem amerykański rynek finansowy od środka. Świadomość w tym zakresie jest tam zupełnie inna. Pozyskanie odpowiedniego inwestora we właściwym momencie jest czymś naturalnym, natomiast w Polsce wciąż dominuje postrzeganie tego jako końca rodzinnego biznesu. Nie szukamy jednak funduszu, który w kilka lat chciałby wycisnąć firmę na maksa i wyjść. Interesuje nas długoterminowy partner, który uwierzy w naszą wizję i wspólnie obierzemy kierunek rozwoju – mówi Piotr Kurleto jr., wiceprezes Maxflizu.
Od najniższych stanowisk po miejsce w zarządzie
Młody przedsiębiorca od początku wiązał swoją przyszłość z firmą, ale niekoniecznie z centralą. W trakcie studiów przez kilka lat w USA momentami rozważał otwarcie tam oddziału i skoncentrowanie się na rynku amerykańskim.
– To się zmieniło, gdy dojrzałem prywatnie oraz zawodowo i zaczęły nas łączyć z tatą coraz silniejsze relacje biznesowe. Przedsiębiorczą pasję i zamiłowanie do rodzinnej firmy miałem od zawsze, bo była ona jednym z najczęstszych tematów przy stole. I choć tato ciągle powtarzał mi, że nie muszę jej przejmować, to podświadomie czułem, że bardzo mu na tym zależy. Mając już międzynarodowe porównanie, dostrzegam ogromny potencjał nie tylko firmy, ale też polskiej gospodarki. Ani trochę nie żałuję obranego kierunku – mówi Piotr Kurleto jr.
Odbył jeden letni – zdalny, ze względu na pandemię COVID-19 – staż w firmie organizującej wydarzenia. Poza tym od 18. roku życia jest zaangażowany w rodzinny biznes.
– Zaczynając od najbardziej podstawowych zadań, przechodziłem przez kolejne szczeble i działy – logistyczny, handlowy i inne. W 2020 r. ojciec powierzył mi zarządzanie naszą marką oświetleniową Maxlight, a dopiero od 2024 r. jestem w zarządzie firmy [prezesem pozostaje założyciel – red.] – mówi Piotr Kurleto jr.
Warto wiedzieć
Przykłady sukcesji w dużych firmach
Z roku na rok potrzeba sukcesji dotyczy coraz większej liczby polskich firm. Kolejne pokolenie przejmuje już stopniowo stery np. w grupie Polmlek, a rodzinna tradycja kontynuowana jest w Piekarniach Cukierniach Putka.
Przygotowania do zmiany pokoleniowej trwają też m.in. w największej w Polsce firmie modowej, LPP – właścicielu m.in. Reserved i Sinsay. O właściwym podejściu do przeprowadzenia sukcesji opowiedział w wywiadzie Marek Piechocki, prezes i współzałożyciel LPP. Natomiast w innej rozmowie o swoich początkach w rodzinnym biznesie mówił jego syn, Marcin, który przygotowywał się do obecnej roli przez lata.
– Tzw. primogenitura, czyli zagwarantowane objęcie kierownictwa przez najstarszego męskiego potomka, jest niebezpieczna – mówi Marek Piechocki, prezes LPP.
– Mam świadomość, że wygrałem los na loterii. Urodziłem się w takiej, a nie innej rodzinie, i wiem, że moje życie może się komuś wydawać spełnieniem marzeń. Staram się wykorzystać tę szansę najlepiej, jak potrafię – podkreśla Marcin Piechocki, wiceprezes LPP.
Poznanie rodzinnej firmy od podszewki
Jedynym sposobem na odpowiednie zarządzanie firmą, zdaniem wiceprezesa Maxflizu, jest poznanie jej od podszewki. Trzeba zrozumieć potrzeby i wyzwania pracowników na poszczególnych szczeblach organizacji. Tylko w ten sposób można później wdrażać efektywne i trwałe procesy.
– Jako że jestem raczej typem introwertyka, nie czułem potrzeby zakomunikowania pierwszego dnia w firmie, że to ja będę nią kiedyś zarządzał. Ego by mi na to nie pozwoliło. Trudno jednak było ukryć, kim jestem – mamy z ojcem to samo imię i nazwisko oraz jesteśmy do siebie bardzo podobni. Od początku czułem się dobrze przyjęty w organizacji i nigdy nie narzucałem swoich racji. W końcu przyszedłem się uczyć i poznawać firmę, a nie przedstawiać gotowe rozwiązania – tłumaczy Piotr Kurleto jr.
Podkreśla, że sukcesja to nie jednorazowy moment, lecz długotrwały proces, który przebiega etapami przez lata. Dlatego nie można odkładać jej na ostatnią chwilę, zwłaszcza że nie istnieje jeden uniwersalny przepis na jej przeprowadzenie.
– Najważniejszy jest balans między tradycją a przyszłością. Nie powinno się przeprowadzać rewolucji, podważając wartości, na których firma wyrosła. Należy je wykorzystać i przystosować do współczesnych wyzwań. Naturalnie jako sukcesor dostrzegam wiele obszarów do usprawnień. Nie mogę jednak wyłącznie wskazywać palcem, co nie działa, bo nie pomogłoby to ani właścicielowi i zarządowi, ani nie wzmocniłoby morale zespołu. Muszę umiejętnie wyważać szacunek do tradycji z wprowadzaniem niezbędnych zmian, by optymalizować firmę pod obecne i przyszłe trendy – mówi Piotr Kurleto jr.
Miniwywiad
Sukcesja na horyzoncie, jak się przygotować?
XYZ: Jak silna jest już dziś presja sukcesji w polskich firmach?
Katarzyna Gierczak-Grupińska, prezes Fundacji Firmy Rodzinne: Już dawno przestała być czymś abstrakcyjnym – jest bardzo realna. W firmach bez planu sukcesji ryzyko destabilizacji rośnie szybciej, niż się wydaje.
Z naszego ostatniego raportu „Polscy pionierzy przedsiębiorczości. 35-letnie firmy w Polsce” wynika, że 53 proc. spółek założonych w 1989 r. wciąż istnieje. To naprawdę wyjątkowy wynik i dowód ogromnej determinacji oraz siły założycieli. Jednocześnie aż 97 proc. firm powstałych w tym r. (13,3 tys.) nadal ma jednego właściciela, najczęściej prowadzącego działalność jednoosobową.
Sukcesja naturalnie dotknie każdą firmę, a życie potrafi zaskoczyć. Rozmowa o przyszłości – spokojna, bez presji i konieczności gaszenia pożarów – stwarza przestrzeń do wzajemnego usłyszenia swoich racji i podejmowania lepszych decyzji. I przede wszystkim pozwala oszczędzić czas, którego później może zabraknąć.
Jakie są największe obawy założycieli przed przekazaniem steru dzieciom, a co powstrzymuje przed przejęciem firmy tych drugich?
Moja subiektywna lista obaw zaczyna się od utraty kontroli i tożsamości. Firma jest dla wielu założycieli „dorobkiem życia”. Oddanie jej wiąże się często z poczuciem utraty roli, statusu, bezpieczeństwa finansowego czy sensu dnia. To bardzo emocjonalny proces i jeden z najczęstszych powodów odwlekania decyzji.
Założyciele obawiają się także braków kompetencyjnych u następców – doświadczenia, przygotowania menedżerskiego, a czasem „temperamentu”, który był ich własnym kluczem do sukcesu. Charyzma i determinacja faktycznie mają znaczenie.
Do tego dochodzi strach przed konfliktami – naturalny w rodzinach, a potęgowany dodatkowo napięciem związanym ze zmianą. I wreszcie obawy prawno-podatkowe: niestabilność przepisów nie sprzyja spokojnemu planowaniu.
Z kolei po stronie młodszego pokolenia często widzimy brak chęci przejęcia firmy. Wynika to niejednokrotnie z narracji wyniesionej z domu – o trudnościach, stresie i ciągłej walce o przetrwanie. Dlatego zachęcam, by mówić o firmie rodzinnej także dobrze: o sukcesach, satysfakcji i dumie, którą warto przekazywać dalej.
Jak często sukcesja w Polsce się nie udaje i jakie są tego najczęstsze przyczyny?
Trudno wskazać konkretną liczbę, bo „niepowodzenie” można rozumieć bardzo różnie – od sprzedaży, przez upadłość, po utratę rodzinnego charakteru czy zmianę formy działalności. Sygnały są jednak jednoznaczne: zdecydowana mniejszość firm przechodzi płynnie do kolejnych pokoleń bez większych perturbacji. I nie jest to wyłącznie polska specyfika, lecz zjawisko globalne.
Sukcesja oznacza przekazanie firmy w dobre ręce. Naturalnie najlepiej, jeśli są to ręce potomków, ale równie ważne jest, by firma trafiła do kogoś, kto potrafi ją dalej rozwijać. Szkoda byłoby zaprzepaścić dorobek całego życia ludzi, którzy zaczynali w czasach, gdy przedsiębiorczość dopiero się rodziła.
Z mojej perspektywy – także jako sukcesorki w firmie przemysłowej – widzę, jak ważne jest budowanie zaufania do osób z zewnątrz, które mogą wesprzeć profesjonalizację firm. A w dalszych pokoleniach kluczowe będzie kształtowanie świadomych, odpowiedzialnych właścicieli, którzy potrafią prowadzić firmę, nawet jeśli nie chcą zarządzać jej operacyjną działalnością.
W Fundacji Firmy Rodzinne chętnie dzielimy się narzędziami do profesjonalizacji zarządzania, współtworzonymi w środowisku międzynarodowym, oraz praktyczną wiedzą, jak budować większą odporność przedsiębiorstw w obliczu wszelkich perturbacji.
Premium w polskiej branży wnętrzarskiej
Sukcesor zapewnia, że choć komunikuje się z ojcem wprost, nie ma wielu konfliktogennych obszarów. Zawsze starają się dochodzić do porozumienia, a nikt nie stawia swoich racji ponad dobro firmy.
– Potencjalnie najwięcej różnic mogłoby się pojawiać wokół budowy struktur organizacyjnych, ale już od pewnego czasu tata w tym obszarze nie uczestniczy. Stworzyłem m.in. działy przedsprzedaży oraz wsparcia klienta na etapie realizacji zamówień. Przez wiele lat handlowcy mieli na głowie mnóstwo zadań związanych z dopilnowaniem dostaw, montażu itd. Teraz skupiają się na tym, na czym powinni – wyjaśnia Piotr Kurleto jr.
Odmienne zdanie miał z ojcem w kwestii pozycjonowania marki. Założyciel uważał, że najważniejszy jest wolumen sprzedaży, a to wymaga skupienia się na produkcie masowym.
– Przekonałem go, że musimy pójść w stronę premium. Jednocześnie staramy się zerwać łatkę „drogiej marki”. Premium to dla nas wysoka jakość oferty i obsługi w cenie przystępnej dla szerokiego grona klientów – mówi Piotr Kurleto jr.
Zwraca uwagę, że choć w Polsce jest wiele firm wnętrzarskich pozycjonujących się jako premium, to sporo z nich nie zapewnia obsługi i oferty na odpowiednim poziomie. Poza tym regularnie przeceniają towar o 20-30 proc.
Choć w Polsce jest wiele firm wnętrzarskich pozycjonujących się jako premium, to sporo z nich nie zapewnia obsługi i oferty na odpowiednim poziomie.
– Wysokiej jakości płytki z dobrym dizajnem kosztują mniej więcej 150-250 zł za m kw. Ciekawym przykładem są meble tapicerowane. Jeszcze kilkanaście lat temu Polacy zachwycali się kanapami z Włoch, które dziś kosztują 20-25 tys. zł. W tym czasie rodzimi producenci tak się rozwinęli, że oferują równie dobre sofy za 10-15 tys. zł – mówi wiceprezes Piotr Kurleto jr.
Cel na 2030 rok: pół miliarda przychodów
Maxfliz ma za sobą nierówny okres. W 2022 r. główna spółka z grupy zwiększyła przychody o 16 proc. rok do roku, do rekordowych 233,1 mln zł. Wynik operacyjny spadł jednak z 2,8 do 2,4 mln zł, a zysk netto z 2 do zaledwie 0,4 mln zł.
Rok później sprzedaż tąpnęła do 185,3 mln zł, a spółka zanotowała kilkumilionową stratę. Jednak już w minionym roku przychody skoczyły do 221 mln zł i ponownie pojawił się zysk (2,4 mln zł operacyjnego i 1,4 mln zł netto).
– Sytuacja z ostatnich lat wynikała przede wszystkim z dwóch powodów. Po pierwsze, cyklu rynkowego – po wzmożonych zakupach w okresie pandemii COVID-19 nastąpił spadek popytu na urządzanie mieszkań. Po drugie, musieliśmy uporządkować wiele procesów, by przygotować się do zintensyfikowanej ekspansji – wyjaśnia Piotr Kurleto jr.
W tym roku spodziewa się ponad 220 mln zł przychodów. Zysk ma wzrosnąć przede wszystkim dzięki poprawie marży. Na wyraźne śrubowanie wyników przyjdzie jednak czas dopiero za 2-3 lata.
– Sprzedaż zamierzamy zwiększać w dwucyfrowym tempie, by dojść w 2030 r. do 0,5 mld zł przychodów. Jesteśmy w stanie osiągnąć to bez akwizycji, niemniej nie wykluczamy tej ścieżki. Będziemy gotowi skorzystać z okazji, które się pojawią – zapowiada przedsiębiorca.
Rozbudowa sieci salonów we franczyzie
Maxfliz opiera się głównie na sprzedaży B2C, w ostatnich latach delikatnie zwiększył jej udział do ok. 80 proc. Ma sieć pięciu showroomów – największy w Krakowie o powierzchni 5 tys. m kw. – i jeden outlet, łącznie 13 tys. m kw. powierzchni.
Przygotowuje na 2026 r. jeszcze tylko jeden salon, drugi w Warszawie. Będzie to jego pierwszy kompaktowy showroom w wersji 2.0., który ma przede wszystkim pełnić funkcję miejsca spotkań dla rynku B2B, w tym architektów.
– Planujemy wejść do kluczowych, co najmniej średniej wielkości miast, z mniejszymi sklepami franczyzowymi. Stawiamy na jakość partnerów, a nie na liczbę. W związku z tym w 2026 r. ruszymy z ofertą pilotażowo, a jeśli się sprawdzi, widzimy potencjał otwarcia kilkunastu lokalizacji. Koncentrujemy się na przedsiębiorcach z branży, którzy chcą rozwijać biznes, wykorzystując siłę naszej marki i oferty – mówi Piotr Kurleto jr.
Zdaniem eksperta
Przemyślana franczyza to duża szansa na sukces
W Polsce obserwujemy dynamiczny wzrost większości sieci franczyzowych – wynika z „Badania Rynku Franczyzy”, które jako I’GS In Good Strategy, Franczyza 2.0 przeprowadziliśmy we współpracy z prof. Erykiem Głodzińskim z Wydziału Zarządzania Politechniki Warszawskiej oraz ARC Rynek i Opinia. W ciągu ostatniego roku 77 proc. badanych firm zwiększyło liczbę placówek franczyzowych, a 74 proc. – liczbę klientów. Najsłabiej wypadł sektor handlu – odpowiednio 68 i 56 proc.
Nie istnieje oficjalny rejestr nowych franczyz. Do mnie w tym roku zgłosiło się jednak kilkunastokrotnie więcej spółek – w tym również technologicznych – rozważających rozwój w kierunku franczyzy. To częściowo efekt mojej zwiększonej aktywności, ale zainteresowanie franczyzą ewidentnie rośnie. Trzeba jednak podkreślić, że równolegle istotna część konceptów znika. Zgodnie z danymi International Franchise Association (IFA) nawet 35 proc. nie osiąga tzw. masy krytycznej – czyli co najmniej kilkunastu lokalizacji – i rezygnuje po 2-3 latach.
Powodów jest wiele: niedopracowany model, zbyt niska marża, brak standaryzacji czy systemów zarządzania. Dla odniesienia sukcesu we franczyzie system jest wszystkim. Kluczowe jest m.in. systemowe uporządkowanie działalności franczyzowej, skuteczny transfer wiedzy, zastosowanie technologii oraz powielany rytm operacyjny współpracy z franczyzobiorcami. W przeciwnym razie nawet przy rosnących przychodach zysk nie musi rosnąć. Z naszego badania wynika też, że większość uczestników rynku nie zdaje sobie sprawy z czynników wzrostu, ryzyk i barier. Niezbędne jest więc dalsze uświadamianie przedsiębiorców, z czym dokładnie wiąże się franczyza.
E-commerce i standard „pod klucz”
Charakter sprzedaży detalicznej Maxflizu zmienia się dwutorowo. Po pierwsze, dynamicznie rośnie – już do ok. 50 proc. – udział pośredników. Chodzi o współpracę z architektami, agentami, wykonawcami i deweloperami, którzy coraz częściej oferują standard „pod klucz”.
– To jednak wciąż mniejszość ich oferty, więc potencjał jest ogromny. W Hiszpanii, gdzie realizujemy już pierwsze projekty i liczymy na wielomilionowe kontrakty w 2026 r., standardem jest kompleksowe przygotowanie podłóg, drzwi, oświetlenia oraz zabudowy kuchni i łazienki. Podobnie jest np. w Holandii – tłumaczy Piotr Kurleto jr.
Po drugie, na znaczeniu zyskuje sprzedaż internetowa. W związku z tym firma uruchomi w 2026 r. sklep online w nowej wersji. Ma on służyć przede wszystkim inspiracjom oraz dokupywaniu dodatków, ponieważ większe zakupy oferty premium klienci wciąż preferują realizować w salonach.
– Gdyby jednak co piąty z naszych 15 tys. klientów rocznie dokupił po generalnym remoncie jakieś wyposażenie, efekt byłby już wyraźnie zauważalny. Na razie sprzedaż internetowa odpowiada za mniej niż 1 proc. przychodów. W 2027 r. chcielibyśmy podnieść ten wskaźnik do ok. 5 proc., czyli do ok. 15 mln zł – mówi Piotr Kurleto jr.
W kwestii sprzedaży internetowej nie było między nim a ojcem różnicy zdań. Założyciel już kilka lat temu uświadomił sobie, jak ważna jest obecność marki w internecie.
– Model sprzedaży oparty na łączeniu kanałów online i offline to moje oczko w głowie. Mamy już odpowiednie zasoby do przeprowadzenia cyfrowej transformacji, choć wciąż spłacamy technologiczny dług. Na szczęście na tle całej branży budowlanej nie jesteśmy w tym zakresie w tyle – podkreśla wiceprezes Maxflizu.
Współpraca z hotelami i platforma B2B
Choć kanał B2C pozostanie przeważający, udział sprzedaży do klientów biznesowych ma sukcesywnie rosnąć. W perspektywie kilku lat może sięgnąć ok. 40 proc.
– Najważniejszy w tym zakresie jest dla nas rynek hotelowy. W Polsce powstaje coraz więcej cztero- i pięciogwiazdkowych obiektów, a to im możemy przedstawić pełen zakres naszej oferty – mówi Piotr Kurleto jr.
Na przełomie 2026 i 2027 r. firma uruchomi platformę e-commerce B2B. Na razie zdecydowana większość klientów biznesowych nadal opiera się na bezpośrednich relacjach z handlowcami.
– Część z nich, zwłaszcza hurtownicy, wolałaby jednak realizować zakupy samodzielnie, kilkoma kliknięciami. Docelowo chciałbym, aby e-commerce odpowiadał za ok. 10 proc. sprzedaży B2B, ale na początku spodziewamy się znacznie mniejszego udziału – mówi Piotr Kurleto jr.
Inwestycje we własne marki i nie tylko
Motorem wzrostu Maxflizu są własne marki, które odpowiadają już za połowę sprzedaży i dynamicznie zwiększają swój udział.
– Do tej pory koncentrowaliśmy się na oświetleniu i wyposażeniu łazienek. Przed nami są jeszcze m.in. meble i podłogi. To zapewni nam wyższą rentowność oraz lepszą kontrolę nad ofertą. Równolegle poszukujemy niszowych producentów, do których dostęp jest bardzo ograniczony i którzy nie opierają sprzedaży na ciągłych rabatach – wyjaśnia Piotr Kurleto jr.
Za firmą stoją wielomilionowe inwestycje, m.in. w rozwój oferty marek własnych, a także w cyfrową transformację, która będzie kontynuowana.
– Na przełomie 2027 i 2028 r. będziemy musieli podjąć ważną decyzję dotyczącą zaplecza magazynowego. Rozważaliśmy budowę własnego centrum logistycznego od zera, co wiązałoby się z kosztem rzędu 40 mln zł. Na razie jednak wszystko wskazuje na to, że efektywniejszym rozwiązaniem będzie wynajem obiektu wyposażonego w nowoczesną technologię – mówi przedsiębiorca.
Główne wnioski
- Wyniki
Maxfliz ma za sobą nierówny okres. Główna spółka z grupy osiągnęła w 2022 r. rekordowe 233,1 mln zł przychodów, po czym zanotowała spadek do 185,3 mln zł, by wrócić na poziom ok. 220 mln zł. Tłumaczy to cyklem rynkowym oraz transformacją wynikającą z sukcesji. Spółka nastawia się na dwucyfrowy wzrost sprzedaży w kolejnych latach, by dojść do ok. 500 mln zł w 2030 r. Rocznie osiągała dotąd najwyżej nieco ponad 2 mln zł zysku, ale już od tego roku spodziewa się poprawy rentowności. - Sukcesja
Piotr Kurleto jr. od zawsze miał przedsiębiorczą pasję i zamiłowanie do rodzinnej firmy. Jest z nią związany od 18. roku życia. Przeszedł przez wszystkie szczeble i różne działy, by zrozumieć biznes od podszewki. Jego zdaniem tylko w ten sposób można wprowadzać efektywne zmiany. W zarządzie spółki jest od 2024 r. - Zmiany
Maxfliz przechodzi transformację na wielu polach. W coraz większym stopniu stawia na własne marki wyposażenia wnętrz, które odpowiadają już za połowę sprzedaży. Sieć sześciu – a od przyszłego roku siedmiu – salonów własnych spółka zamierza uzupełniać sklepami franczyzowymi. W 2026 r. uruchomi sklep internetowy w nowej wersji oraz platformę B2B, by coraz mocniej rozwijać sprzedaż online.
