Permanentna niepewność nie zniknie. Jak budować odporność i zmienić ryzyko w przewagę

1. Co jest największym czynnikiem ryzyka w 2026 r. i jak się na niego przygotować?

Piotr Ferszka, prezes SAP Polska: Ryzyk w 2026 r. nie brakuje, ale postrzegam je przede wszystkim jako szanse. Żyjemy w epoce permanentnej niepewności – jeśli pozwolimy, by nas paraliżowała, utracimy sprawczość, niezależnie od tego, który scenariusz się zrealizuje. Dlatego kluczowe staje się świadome zarządzanie ryzykiem i dostrzeganie potencjału, który często się za nim kryje. Na przykład dużym wyzwaniem pozostaje przedłużająca się niepewność geopolityczna – napięcia między USA, Chinami i Europą oraz konflikty w naszym regionie. Te same zjawiska uruchamiają jednak ambitne programy modernizacyjne w obszarach obronności, energetyki i infrastruktury. To realna szansa dla polskiej gospodarki. Aby ją wykorzystać, nie trzeba mieć szklanej kuli. Kluczowe jest budowanie odporności: poprzez dywersyfikację dostawców, przejrzystość procesów, lepszą kontrolę nad danymi i elastyczność operacyjną. Technologie mają ogromne znaczenie, ale ostatecznie decydują kompetencje ludzi i kultura organizacyjna, która uczy odpowiedzialnie zarządzać ryzykiem.

2. Trzy główne trendy biznesowe/społeczne i jak na nie pan odpowiada? Jak zmieniają pana firmę, styl pracy lub sposób życia?

Pierwszym trendem jest pogłębiający się deficyt kompetencji – zarówno twardych, jak i związanych z dojrzałością zawodową i postawą wobec pracy. Część przedstawicieli młodego pokolenia wcześniej formułuje oczekiwania wobec pracodawcy, niż buduje gotowość do wnoszenia realnej wartości. To zmiana kulturowa, której nie warto oceniać, ale którą trzeba świadomie zarządzać. Dlatego sięgam po potencjał doświadczonych pracowników, którzy coraz częściej nie czują się gotowi na zakończenie kariery. Ich motywacja, lojalność i odpowiedzialność są dziś niedostatecznie wykorzystywane. Międzypokoleniowe zespoły i tandemy to realna przewaga.

Drugi trend to stabilizujący się rynek pracy. Po latach silnych napięć obserwujemy coraz większą równowagę między interesami pracowników i pracodawców. To dobry moment na budowanie zdrowego modelu organizacji, w którym wysokie wymagania idą w parze z dbałością o dobrostan, odpoczynek i przejrzyste zasady współpracy.

Trzeci trend to ekspansja AI i automatyzacji, która zmienia rolę człowieka w organizacji. Nie chodzi o eliminację zawodów, lecz o redefinicję pracy. Dlatego inwestujemy w ludzi, którzy potrafią łączyć wiedzę branżową z technologiczną elastycznością.

Przeczytaj: Wojsko, administracja, Wielka Czwórka i nie tylko. Jak SAP w Polsce przeprowadza cichą ofensywę, na której wzorują się inne kraje. „Kiedyś liczył się kwartał i wystawienie faktury" (WYWIAD)

3. Optymizm na rok 2026 buduję na…

Mój optymizm nie wynika z przekonania, że świat stanie się prostszy. Wręcz przeciwnie. Widzę jednak, że polska gospodarka przeszła przyspieszony kurs dojrzewania: firmy są lepiej skapitalizowane, bardziej świadome roli cyfryzacji, a zarządy coraz częściej traktują technologię jako fundament modelu biznesowego, nie tylko koszt w IT. Polska – choć nie wolna od napięć – funkcjonuje w ramach stabilnego porządku demokratycznego. Zewnętrzne instytucje podkreślają odporność naszej gospodarki. KE prognozuje 3,5 proc. wzrostu PKB w 2026 r., agencje ratingowe utrzymują wysoką ocenę ze stabilną perspektywą. Widzę też jakościową zmianę w rozmowach z klientami. Coraz częściej pytają nie tylko „czy to się opłaci?”, ale jak inwestycja zmieni ich model działania i odporność na przyszłość. Optymizm na 2026 r. buduję więc na przekonaniu, że jako kraj i jako biznes dojrzeliśmy do działania w wymagających warunkach.

4. Gdyby złota rybka mogła spełnić pana jedno marzenie, byłoby to…

Poprosiłbym ją o coś, czego nie da się kupić żadnym budżetem inwestycyjnym. O więcej zaufania i długoterminowego myślenia w życiu publicznym i biznesie. Zaufania między państwem a przedsiębiorcami, między dużymi i małymi firmami, między młodszymi a starszymi pokoleniami. W Polsce mamy ogromny kapitał energii, pomysłowości i kompetencji, ale zbyt często rozpraszamy go w krótkoterminowych sporach, doraźnych interesach czy licytacji na szybkie efekty. Marzy mi się, byśmy potrafili patrzeć na transformację technologiczną, energetyczną czy gospodarczą jak na wspólny, wieloletni projekt cywilizacyjny, a nie serię pojedynczych bitew. A jeśli złota rybka pozwoliłaby na mały „dodatek osobisty”, poprosiłbym też o trochę więcej czasu dla rodziny i przyjaciół – bo w świecie szybkich bodźców on staje się luksusem.

5. Pana cel na 2026 r. – zawodowy i prywatny?

Zawodowo moim celem na 2026 r. jest dalsze umacnianie pozycji SAP w Polsce jako partnera, który nie tylko dostarcza globalne rozwiązania, ale aktywnie współtworzy lokalny ekosystem technologiczny. Oznacza to rozwijanie współpracy z polskimi dostawcami, uczelniami i firmami programistycznymi, a także projekty związane z tzw. suwerenną chmurą, łączącą europejskie standardy regulacyjne z lokalnymi kompetencjami. Chodzi o to, by technologie wspierające kluczowe procesy gospodarcze były nowoczesne, bezpieczne i osadzone w realiach naszego regionu. Wymaga to również wewnętrznej „stabilizacji przez dojrzałość” – wykorzystania tego, co już zbudowaliśmy, do jeszcze lepszej współpracy z klientami.

Prywatnie chcę dokończyć budowę małej elektrowni wodnej . To połączenie pasji do inżynierii, wiary w odnawialne źródła energii i potrzeby stworzenia czegoś trwałego i namacalnego.

Przeczytaj: Dlaczego w Europie nie ma technologicznych gwiazd? (analiza)