Prezes PZU: Koncentrujemy się na biznesie i przyszłości, ale nie odkładamy na bok rozliczeń (WYWIAD)

Piotr Sobolewski, XYZ: Minister aktywów państwowych Wojciech Balczun powiedział w styczniu, że nie ma pewności, czy w obecnej kadencji sejmu dojdzie do planowanej restrukturyzacji kapitałowej PZU i Pekao. Skoro już nawet minister nie wierzy, że się uda to sprawnie przeprowadzić proces legislacyjny, to pewnie i pan załamuje ręce?

Bogdan Benczak, prezes PZU: To bardzo skomplikowany, unikalny na skalę europejską, a nawet światową, proces. Grupa PZU jest w bardzo dobrej sytuacji finansowej. Już dzisiaj posiada silną pozycję kapitałową, a potencjalna reorganizacja to szansa. Jej wykorzystanie uwolniłoby znaczący dodatkowy kapitał także na poziomie uczestniczącego banku.

Pozwalają na to przepisy regulujące kwestie wypłacalności w sektorze bankowym i ubezpieczeniowym. Dlatego wspólnie z Bankiem Pekao kontynuujemy prace nad tym projektem. 21 stycznia mieliśmy kolejne posiedzenie komitetu sterującego. W grudniu 2025 podpisaliśmy aneks przedłużający prace do końca 2027 roku.

Nie ma jednak wątpliwości, że przy obecnych uwarunkowaniach prawnych projekt ten jest niemożliwy do realizacji. Czekamy na niezbędne zmiany legislacyjne i przygotowujemy się tak, byśmy byli w stanie przeprowadzić reorganizację w sposób optymalny dla grupy PZU, w zgodzie z przyjętymi przez sejm, senat i prezydenta przepisami, gdy te staną się faktem.

„Potencjalne korzyści są istotne, warto spróbować"

Ale jeśli jest tak duże prawdopodobieństwo, że się nie uda, to po co nad tym w ogóle pracować?

Potencjalne korzyści z reorganizacji są znaczne. Szacunki z połowy 2025 roku wskazywały na możliwość zwiększenia kapitału regulacyjnego nowej grupy bankowo-ubezpieczeniowej o 15-20 mld zł. Reorganizacja polegająca na połączeniu kapitałów PZU i Banku Pekao na poziomie jednej spółki, która tak jak Pekao nie podlega zasadom i ograniczeniom obowiązującym zakłady ubezpieczeń, daje szansę utworzenia nadwyżki kapitałowej na poziomie, która połączy te kapitały. Nadwyżkę można przeznaczyć na dodatkowe projekty dla polskiej gospodarki, z korzyścią dla akcjonariuszy grupy PZU. Z punktu widzenia interesu polskiej gospodarki jest to istotna wartość, warto więc spróbować.

Jeśli po stronie legislacji będzie szansa na realizację tego projektu, to będziemy starać się uzyskać poparcie inwestorów dla tego pomysłu. Musimy jednak zachowywać się racjonalnie, dlatego równolegle optymalizujemy grupę zgodnie z obowiązującymi regulacjami. Realizujemy strategię grupy PZU na lata 2025-2027, która powstała, zanim pojawił się pomysł reorganizacji w obecnym kształcie. Strategia uwzględnia wejście w życie nowych regulacji Solvency II [dyrektywa określająca wymogi dla towarzystw ubezpieczeniowych – red.] w 2027 roku i przewiduje alternatywne rozwiązania optymalizujące działanie i pozycję kapitałową grupy PZU.

Realizując strategię, wdrażamy projekty związane z modelem wewnętrznym oraz te, które zapewnią kontynuację polityki dywidendowej grupy PZU. Spotykając się z inwestorami w Pradze czy Londynie, informujemy ich o statusie projektu reorganizacji. Podkreślamy jednocześnie, że nie zmieniamy strategii i będziemy dalej konsekwentnie doskonalili naszą działalność operacyjną.

Model wewnętrzny zwiększy możliwości rozwoju PZU

Wspomniał pan o modelu wewnętrznym szacowania ryzyka. Czy wiadomo, ile kapitałów uwolniłoby takie wdrożenie?

Policzyliśmy to. Jest to istotna wartość, której ujawnienie w wyniku przyjęcia i zatwierdzenia przez Komisję Nadzoru Finansowego (KNF) modelu wewnętrznego pozytywnie wpłynie na możliwość rozwoju działalności grupy. Nie jesteśmy jeszcze gotowi dzielić się tymi danymi z akcjonariuszami i rynkiem. Nie zależy to bowiem wyłącznie od nas. W zależności od przyjętych parametrów, ta korzyść kapitałowa może być różna. Sam model musi natomiast być zatwierdzony przez KNF, z którą jesteśmy w stałym dialogu. To kolejny unikatowy w skali Polski projekt, robiony przez nas własnymi siłami.

Kiedy taki model mógłby być wdrożony?

Realny termin to pierwsza połowa 2027 roku. Nowy, dopasowany do naszej specyfiki model wewnętrzny obejmie część ryzyk PZU. Dla pozostałych nadal będziemy stosować dotychczasowy model standardowy.

Dlaczego nie cały portfel?

Bo nie ma takiej konieczności. Od początku zakładaliśmy, że będzie to model częściowy.

Grupa PZU współpracuje z dziewięcioma bankami

Wspomniał pan o współpracy z Pekao nad reorganizacją grupy. A jak idzie współpraca w zakresie dystrybucji ubezpieczeń? Mając dwa banki w grupie (poza Pekao to także Alior) PZU mogłoby sprzedawać kanałem bancassurance dużo więcej niż obecnie.

Nie tylko widzimy ogromne możliwości współpracy, zarówno przy produktach kredytowych, jak i stand-alone [niezależnych od produktów kredytowych – red.]; my te możliwości już realizujemy. W tych ostatnich jako przykład podam udostępnienie w ofercie produktów PZU Dom i PZU Auto. Widzę szansę na zwiększanie sprzedaży tym kanałem. Skorzysta na tym zarówno PZU, dzięki wyższej składce, jak i same banki. Zyskują one prowizje za sprzedaż polis, co dywersyfikuje ich dochody w czasie obniżek stóp procentowych. Proszę jednak pamiętać, że współpracujemy nie tylko z bankami, których jesteśmy współwłaścicielem, czyli Pekao i Aliorem. Nasza oferta ubezpieczeniowa jest obecna łącznie w dziewięciu bankach.

I ta oferta będzie się poszerzać?

Tak, patrzymy na możliwość sprzedaż tym kanałem ubezpieczeń dla małych i średnich przedsiębiorstw. W pierwszej kolejności warto tu skupić się na segmencie M, czyli małych firm, które rzadziej korzystają z pośredników i dla których bank bywa głównym, często jedynym punktem kontaktu z usługami finansowymi. Dodatkowo sprzedaż programów ubezpieczeniowych, na przykład dla JDG [jednoosobowej działalności gospodarczej – red.], jest zbliżona do oferty dla klienta indywidualnego.

Kluczowe jest przygotowanie prostego produktu ochronnego, bez detalicznej oceny ryzyka (tzw. pre-underwritten). Dzięki temu proces zawarcia i wyzwania merytoryczne z nim związane nie zniechęcałyby bankiera do jego oferowania. Dodatkowo, jeżeli będziemy w stanie wzbogacić produkt ubezpieczeniowy o usługi dodatkowe, dopasowane do konkretnych branży np. beauty czy HoReCa, wychodzące naprzeciw ich codziennym potrzebom (od drobnych napraw po wsparcie IT), to w znacznym stopniu zwiększymy szanse powodzenia tego przedsięwzięcia. Aby było to jednak możliwe, musimy się przygotować także pod kątem szybkości ofertowania i wyceny.

Współpraca banków z TFI ciekawą biznesową szansą

A ubezpieczenia z działu pierwszego? Produkty życiowe, oszczędnościowe, inwestycyjne?

Pracując wcześniej na rynkach bałtyckich, zauważyłem, że towarzystwa ubezpieczeń na życie w kanale bankowym świetnie sobie radziły, mimo iż produkty bankowe oszczędnościowe i inwestycyjne konkurują częściowo z ubezpieczeniami z działu pierwszego. Na sprzedaż indywidualnych produktów życiowych wpływają jednak także regulacje. Widać to po zmieniającej się strukturze sprzedaży. Maleje rola produktów inwestycyjnych, a rośnie znaczenie ubezpieczeń ochronnych ze składką regularną.

Ciekawą biznesową szansą jest też współpraca banków z naszymi towarzystwami funduszy inwestycyjnych (TFI). Mamy w grupie TFI PZU i Pekao TFI oraz znacznie mniejszy Alior TFI, które z jednej strony ze sobą konkurują, ale też potrafią współpracować. Przykładem kooperacji jest fundusz PZU FIZ Private Debt, w który zainwestowały PZU i Bank Pekao.

Decyzja o przyszłości Link4 do końca kwartału

To skoro wywołał pan temat TFI, to muszę spytać: nie byłoby lepiej mieć jedno towarzystwo w grupie? Wtedy moglibyście przegonić obecnego lidera, czyli PKO TFI.

Pokusa jest, ale wszystko musi być dokładnie obliczone. Pierwszeństwo ma jednak reorganizacja. Potem będzie nam dużo łatwiej podejmować decyzje dotyczące uwalniania kolejnych efektów synergii w ramach struktury grupy. Gdy zakończymy reorganizację, to na pewno będziemy myśleć o dodatkowych sposobach poprawy efektywności.

Jeśli za wszystkim muszą stać liczby, to wierzę, że ma pan już odpowiedź co z Link4. Decyzja w sprawie tego towarzystwa z grupy miała zapaść do końca 2025 roku. Nie zapadła.

Zapadnie do końca pierwszego kwartału. Najpierw dowiedzą się o tym pracownicy spółki.

PZU pracuje nad jedną platformą do sprzedaży polis

W wywiadzie dla „Dziennika Gazety Prawnej” mówił pan, że nie można zapominać, że za ponad 50 proc. rynku ubezpieczeń odpowiadają multiagencje i brokerzy, i jest tu spory potencjał do wzrostu. W jaki sposób mocniej zawalczycie o obecność u multiagentów?

Robimy nowe otwarcie we współpracy z tym kanałem dystrybucji. Chodzi o zmiany ukierunkowane m.in. na docenienie partnerów będących z nami długo, osiągających ponadprzeciętne wyniki, zwłaszcza w zakresie wznowień i sprzedaży naszych produktów dobrowolnych.

Przygotowujemy też i wprowadzimy wkrótce sprawny i intuicyjny system sprzedażowy, w którym nasi partnerzy będą mogli sprzedawać produkty majątkowe i życiowe Grupy PZU na jednej, wygodnej platformie. Ponadto nasze obecne i planowane działania ukierunkowane są na zbudowanie przewidywalność naszej strategii w tym kanale, bo w poprzednich latach nie było jednego zdecydowanego i klarownego podejścia co do tego co, z kim i jak zamierzamy zrobić.

Jak tu zadbać o to, żeby agenci wyłączni nie czuli się pokrzywdzeni?

Nie zapominamy i nie zapomnimy, że to właśnie nasi agenci wyłączni stanowią istotną przewagę konkurencyjną PZU. Wprowadzamy w dialogu z agentami skutecznie i efektywne sposoby zarządzania w tym kanale dystrybucji. Pracujemy nad takim modelem, w którym poszczególne sposoby sprzedaży nie będą ze sobą rywalizować, lecz będą komplementarne. To duże wyzwanie, ale mamy niezbędną wiedzę, kompetencje i doświadczenie, aby mu sprostać.

W 2027 r. pojawi się nowy system front-endowy

Wspomniał pan o systemie front-endowym. Będzie jeden dla wszystkich kanałów?

Będzie jeden zamiast obecnych kilku i ten jeden obsłuży wszystkie kanały, uwzględniając specyfikę poszczególnych sposobów dystrybucji. To część procesu likwidacji długu technologicznego. W samym majątku mamy pięć ścieżek front-endowych dla naszych produktów. Widzimy też potencjał w rozwoju ścieżek dla multiagencji o rozwiązania zwiększające sprzedaży polis życiowych.

Kiedy pierwsze efekty tej zmiany w multiagencjach?

Myślę, że efekty tych działań będą widoczne w kolejnych kwartałach. Jeśli natomiast chodzi o system front-endowy, to planujemy go przedstawić w 2027 roku. W tym obszarze chcemy nie tylko dogonić, ale i przegonić naszych konkurentów. Trzeba też unowocześnić system likwidacji szkód, który 12 lat temu wyznaczał standardy na rynku, a teraz utrudnia sprawniejszą obsługę klientów. Pierwsze efekty powinny być widoczne w przyszłym roku.

Chcemy również wzmocnić kanał direct. Zamierzamy dalej zwiększać aktywność naszych klientów korzystających z platformy mojePZU (obecnie jest to już blisko 6 mln klientów), która ma być nie tylko kanałem sprzedaży, ale też w większym stopniu komunikacji i interakcji z klientami.

Nowa wersja aplikacji, ale stary problem PZU Zdrowie

W jaki sposób?

Nowa wersja aplikacji mojePZU zyska odświeżony, nowoczesny interfejs oraz prostsze, bardziej intuicyjne ścieżki użytkownika. Procesy, zwłaszcza te najczęściej wykorzystywane, jak np. umawianie wizyty, będą szybsze i wygodniejsze dzięki nowej architekturze informacji. Aplikacja będzie działać płynniej, a wiele funkcji zaprojektujemy całkowicie od nowa. Dodamy też nowe możliwości oparte na opiniach klientów, które poszerzą zakres dostępnych usług.

Czyli nie będzie już potrzeby dzwonienia do placówek partnerskich PZU, tylko do wszystkich będę mógł umówić się online? Tak jak już mogę umawiać wizyty w oddziałach PZU Zdrowie.

Możliwość umawiania wizyt online w placówkach partnerskich nie zależy wyłącznie od wdrożenia nowej aplikacji. Nasz zespół nieustannie pracuje nad tym, aby w mojePZU sukcesywnie pojawiały się kolejne placówki oferujące bezpośrednie rezerwacje wizyt.

Proces ten wymaga jednak działań po obu stronach. Oprócz prac po stronie PZU Zdrowie, konieczne jest również dostosowanie systemów informatycznych po stronie placówek. Część z nich nie decyduje się na takie wdrożenie, ponieważ wiąże się ono z dodatkowymi kosztami oraz nakładem pracy organizacyjnej. Najczęściej do integracji przystępują podmioty, które obsługują największy wolumen pacjentów PZU Zdrowie i widzą w tym realną korzyść dla swoich klientów.

Nowa strategia IT przygotuje PZU na wdrożenia AI

Wróćmy do długu technologicznego. W jaki sposób grupa go zlikwiduje?

Działamy na wielu płaszczyznach. W grudniu ogłosiliśmy strategię IT, której jednym z celów jest uproszczenie naszej architektury informatycznej. Celem jest głównie skrócenie time-to-market, [czas od powstania produktu do chwili, gdy jest dostępny dla klientów – red.], który teraz jest zbyt długi.

Do tego nowa architektura IT przygotuje grupę PZU do wdrażania coraz większej liczby narzędzi z AI [sztuczną inteligencją – red.], które będą wspierać naszych pracowników. Chcemy sprzedawać więcej i lepiej obsługiwać korzystając z najnowszych zdobyczy technologicznych. Moją ambicją jest doprowadzenie do tego, by PZU było liderem w jak największej liczbie obszarów – profesjonaliści wykorzystujący najnowsze technologie są do tego kluczem.

PZU chce być liderem nie tylko w ubezpieczeniach

Czyli likwidacja długu technologicznego, wykorzystanie potencjału współpracy z bankami i mocniejsze wejście w multiagencje i kanał direct – to są te sposoby na odzyskanie pozycji rynkowej w Polsce?

Tak, ale jednocześnie jesteśmy otwarci na nowe możliwości inwestowania w Polsce. Dlatego dołączyliśmy do projektu Innovate Poland. Także w ten sposób chcemy pokazać, że PZU może być liderem nie tylko w obszarze ubezpieczeń.

Grupa PZU jest – jako największy konglomerat finansowy w tej części Europy – podmiotem, który ma potencjał stać się kluczowym źródłem złożonego finansowania dla tak koniecznych w polskiej gospodarce inwestycji w infrastrukturę, jak i innowacje. Także przez zdolność do mobilizacji kapitałów spoza Polski.

Jednocześnie będziemy realizować naszą misję narodowego ubezpieczyciela prowadząc działania prewencyjne. W 2025 r. przeprowadziliśmy akcję „Mistrzu Zwolnij", a teraz dodajemy działania z obszaru bezpieczeństwa ruchu rowerowego – ruszamy z akcją „Rowerowa Polska z PZU", gdzie wspólnie z policją będziemy edukować. Widzimy dziś jak zmienia się styl życia – rowery to nie tylko sport, aktywny wypoczynek, ale też dla rosnącej grupy osób podstawowy środek komunikacji. Przekłada się to niestety także na liczbę wypadków z udziałem rowerzystów. W ciągu ostatnich pięciu lat było ich ok. 10 tys. To także rola lidera ubezpieczeniowego – mówić o rzeczach ważnych.

Chcemy być także liderem we wdrażaniu local contentu [krajowego komponentu – red.] w gospodarce. Będziemy wspierać polski biznes. Nasz TUW PZUW jest odpowiedzialny za kreowanie działań związanych z poolem jądrowym. Myślimy również nad innymi projektami, które będą korzystne dla gospodarki.

Prezes myśli o wyjściu za granicę w modelu MGA

Wszystko kręci się wokół pozycji lidera w Polsce. Czy to znaczy, że ambicje dotyczące dalszego wychodzenia za granicę zeszły na dalszy plan?

Jesteśmy już za granicą. Mamy pozycję lidera na rynkach bałtyckich, jesteśmy też w Ukrainie. Obserwujemy uważnie co dzieje się na rynku ubezpieczeniowym poza Polską, czy jest coś atrakcyjnego do kupienia. Jesteśmy elastyczni i pragmatyczni, jeśli pojawi się możliwość ciekawego zakupu w Europie, to będziemy to analizować.

Myślimy także o rozwinięciu współpracy z wybranymi partnerami w oparciu o model MGA [agenta generalnego – red.]. Zgodnie z naszą strategią, budujemy tu swoje kompetencje i uczymy się. Widzimy, że nasi konkurenci w ten sposób się rozwijają i wyciągamy wnioski. To szansa, by rozpoznać rynek i w przyszłości ruszyć na nim z inwestycją.

Trzy postępowania przygotowawcze w prokuraturze

Przejdźmy jeszcze do temu wewnętrznych rozliczeń. Ile wniosków trafiło już do prokuratury?

Koncentrujemy się na biznesie i przyszłości, ale nie odkładamy koniecznych rozliczeń. Przeprowadziliśmy wewnętrzne postępowania, w  efekcie których, przez ostatnie dwa lata, złożyliśmy łącznie kilkanaście zawiadomień o podejrzeniu popełnienia przestępstwa i pism je rozszerzających. Najnowsze w ostatnim kwartale 2025 roku.

Obecnie w sprawach, w których zostały złożone zawiadomienia przez PZU i PZU Życie, prokuratura prowadzi trzy postępowania przygotowawcze, ponieważ w jednym z nich zdecydowano o połączeniu wątków z postępowań zainicjowanych różnymi zawiadomieniami.

Ściśle współpracujemy z organami ścigania, w sprawach są ustanowieni profesjonalni pełnomocnicy procesowi. Dodatkowo mamy pełnomocnika zarządu, który koordynuje te sprawy. Tam, gdzie widzimy możliwość, podejmujemy działania zmierzające do odzyskania środków na drodze karnej lub cywilnej.

Zmieniają się zasady współpracy z doradcami

Czego dotyczą te trzy postępowania prawne? Doprecyzujmy.

Obejmują one stwierdzone nieprawidłowości z lat 2016–2024: fikcyjne zatrudnienia, kwestie inwestycyjne związane z objęciem akcji jednej ze spółek oraz sprawę likwidacji jednej z dużych szkód. Postępowania prowadzone są „w sprawie”, a ich dalszy bieg zależy od prokuratury.
Druga kwestia to działania naprawcze. W oparciu o wyniki analiz, usztywniliśmy procedury wewnętrzne i wdrożyliśmy m.in. nowe zasady współpracy z doradcami.

W jaki sposób?

Każdy doradca ma między innymi obowiązek złożenia osobiście pisemnego sprawozdania z prac, które wykonał na rzecz PZU.

Pan ma ilu doradców?

Kilku. Sprawozdają regularnie z tego, co robią. Robią to raz w miesiącu, ale widzę się z nimi regularnie.

Pan się niepokoi o swoją posadę? Wiadomo już, kiedy ruszy postępowanie kwalifikacyjne na członków zarządu PZU?

To decyzja rady nadzorczej. Jako zarząd działamy do momentu przyjęcia przez walne zgromadzenie sprawozdania finansowego za 2025 rok. Wiem ile wyzwań stoi przed grupą PZU i skupiam się na tym, aby im sprostać, realizując cele, które wyznaczyła mi rada nadzorcza we wrześniu 2025 roku.

Główne wnioski

1. „Potencjalne korzyści są istotne, więc warto spróbować" – tak Bogdan Benczak, prezes PZU tłumaczy prace nad reorganizacją grupy, pomimo rosnącej niepewności, że w obecnej kadencji Sejmu nie uda się przyjąć odpowiednich przepisów, które pozwoliłyby na jej przeprowadzenie. Jednocześnie grupa prowadzi prace nad tzw. modelem wewnętrznym szacowania ryzyka, który dodatkowo zwiększy nadwyżki kapitałowe największego polskiego ubezpieczyciela. Model podlega konsultacjom z KNF, ale wstępnie ma wejść w życie w pierwszej połowie 2027 roku.
2. Grupa będzie pracować nad poszerzeniem kanałów dystrybucji. Już dziś współpracuje z dziewięcioma bankami, ale chce rozszerzyć ofertę bancassurance o polisy dla małych i średnich firm. Mocniej postawi też na współpracę z multiagentami. Chce wprowadzić nowy system sprzedażowy, lepiej doceniać najskuteczniejszych agentów i tak zarządzić procesem, by uniknąć konfliktu z agentami wyłącznymi, stanowiącymi przewagę konkurencyjną ubezpieczyciela.
3. Firma kontynuuje rozliczenia nieprawidłowości z poprzednich lat. Składała zawiadomienia do prokuratury nawet w końcówce 2025 roku. Obecnie w prokuraturze są trzy postępowania przygotowawcze, które obejmują fikcyjne zatrudnienie, likwidację jednej ze szkód i inwestycję w jedną ze spółek. Bogdan Benczak deklaruje, że PZU wyciąga wnioski i zmienia swoje procedury, np. w zakresie zatrudnienia doradców. Teraz muszą oni składać pisemne sprawozdania na temat swoich prac w grupie. „Widzę się z nimi regularnie" – zapewnia nasz rozmówca.