Fundusz twórcy WiseGroup zaczął inwestować. Uwolni „więźniów własnego biznesu”

„Ryzyko na starcie zawsze jest największe, a ja wolę ryzykować własnymi pieniędzmi niż relacjami” – tak w rozmowie z XYZ Szymon Negacz, założyciel doradczej WiseGroup, uzasadniał stworzenie w połowie 2025 r. pełni prywatnego funduszu WiseVentures.

Zapowiedział wówczas inwestowanie w firmy usługowe B2B z sektora sprzedaży, marketingu i doradztwa. Fundusz działa w modelu „growth operating partner”. Obejmuje mniejszościowy (choć znaczący) pakiet udziałów w spółce i zapewnia jej wsparcie grupy na wszystkich poziomach działalności. Właśnie zrealizował pierwszą transakcję: kupił ponad 28 proc. udziałów w Lean Action Plan (LAP).

– Do tej pory rozmawialiśmy z ok. 80 spółkami, a sześć z nich dokładnie przeanalizowaliśmy. Najczęstsze powody odrzuceń to zarówno brak dopasowania do naszej strategii, jak i nieprawidłowości prawno-finansowe na etapie due diligence. Rozmawiamy teraz z „drugą falą” wytypowanych firm. Planujemy kolejną inwestycję pod koniec roku – mówi Szymon Negacz.

Eksperci od poprawy efektywności w MŚP i grono klientów

LAP założyli w 2014 r. Piotr Golonka i Krzysztof Pawłowski. Realizują szkolenia, audyty i wdrożenia z zakresu efektywności operacyjnej. Pracują dla właścicieli i kadry zarządzającej MŚP (małych i średnich przedsiębiorstw) z naciskiem na firmy produkcyjne zatrudniające 30-500 osób. Po transakcji nadal to oni będą dalej zarządzać biznesem.

– Wartość inwestycji pozostaje poufna, zmieściła się bezpiecznie w naszym limicie [do 5 mln zł – red.]. Uzgodniliśmy scenariusze zwiększenia naszego zaangażowania, ale nie traktujemy tego jako celu samego w sobie. To przede wszystkim założyciele mają być beneficjentami wzrostu wartości firmy. Zapewnimy im wszystko, czego potrzebują: know-how w sprzedaży i marketingu, kapitał na rozwój oraz dostęp do klientów – mówi Szymon Negacz.

– Otrzymujemy w WiseGroup ok. 350 zapytań miesięcznie. Mniej więcej połowę z nich musimy odrzucać, bo wykraczają poza naszą specjalizację. Teraz część z nich, związanych z efektywnością operacyjną i optymalizacją procesów z tego obszaru, będziemy mogli przekierowywać do sprawdzonego partnera. LAP to zespół ludzi, którzy nie tylko mówią, co zmienić. Oni to zmieniają – dodaje Michał Balcerzak, konsultant biznesowy WiseGroup i współzarządzający funduszem WiseVentures.

Oczywiste synergie przyspieszą wzrost

Do tej pory spółka obsłużyła kilkuset klientów. Zatrudnia kilkanaście osób. W 2024 r. zwiększyła przychody z 1,9 do 3,2 mln zł, a zysk netto z 96 do 645 tys. zł.

Zespół i ofertę czeka intensywna rozbudowa, co szybko ma przełożyć się na wyniki. W 2025 r. sprzedaż wzrosła do ok. 3,5 mln zł. Zysk nieznacznie spadł z powodu zwiększenia inwestycji. Cel na ten rok to kilkudziesięcioprocentowa dynamika przychodów.

Sprzyjać temu będzie rozwój własnego produktu LAP: ZaPro. To system do zarządzania produkcją dla MŚP zatrudniających do 70 pracowników. Przedstawiciele WiseVentures uznają ten projekt za strategiczny. Szczegółowych planów nie ujawniają.

Przeczytaj: Cofounder Zone wraca z nowym funduszem VC. Mniej ryzyka, większe ambicje i luka, którą trzeba wypełnić

Na razie fundamentem LAP pozostają wdrożenia zgodne z koncepcją lean. Zapoczątkowała ją w ubiegłym wieku Toyota w okresie dużych problemów finansowych. Tzw. szczupłe zarządzanie opiera się na eliminacji zbędnych procesów, redukcji kosztów i ciągłym doskonaleniu.

– Prowadziliśmy projekty razem z LAP już u kilkunastu klientów. My w obszarze wzrostu, a oni w obszarze efektywności obsłużenia tego, co wzrost przyniesie. Synergie są więc oczywiste. Poza tym wierzymy w nadejście ogromnej rewolucji w działalności operacyjnej oraz efektywności za sprawą rozpowszechniania się AI i zamierzamy to wspólnie wykorzystać – mówi Szymon Negacz.

– Gdy w wyniku działań SellWise [część WiseGroup – red.] klient mocno zwiększał sprzedaż, wąskie gardło przesuwało się do obszaru operacyjnego. Pojawiały się napięcia w realizacji zamówień: terminowość, jakość, wydajność. Uzupełniamy swoje kompetencje – dodaje Piotr Golonka, partner zarządzający i współzałożyciel Lean Action Plan.

Zdaniem eksperta

Właściciele średnich firm wciąż nie lgną do doradców

Rynek zewnętrznego doradztwa operacyjnego dla małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce jest wciąż stosunkowo niewielki. Biorąc pod uwagę skalę potencjalnej bazy klientów – kilka tysięcy firm przemysłowych średniej wielkości – tylko mała część korzysta dziś realnie z takich usług.

W ramach naszej działalności inwestycyjnej wciąż relatywnie rzadko spotykamy firmy rodzinne, które systematycznie współpracują z wyspecjalizowanymi doradcami operacyjnymi. Jeśli już, to często z pojedynczymi ekspertami lub freelancerami, którzy pracują z właścicielem lub dyrektorem produkcji nad rozwiązaniem konkretnego problemu.

Dopiero pojawienie się inwestora finansowego bardzo często otwiera założycieli na szerszy dialog o profesjonalizacji zarządzania, uporządkowaniu procesów czy poprawie efektywności operacyjnej. I mimo kierunkowej tendencji wzrostowej w ciągu ostatnich 5-10 lat, nie prognozowałabym diametralnej zmiany ich podejścia w kolejnych 5-10 latach.

Warto w tym kontekście zwrócić uwagę na rosnące w Europie Zachodniej zainteresowanie funduszy inwestowaniem w wyspecjalizowane firmy doradztwa operacyjnego i transformacyjnego. Zwykle są to jednak już spore firmy: działające międzynarodowo, z własną metodologią i setkami konsultantów.

Fundusze traktują je często jako platformy do dalszej konsolidacji rynku profesjonalnych usług. Dla porównania: Polska jest dopiero na wcześniejszym etapie rozwoju zarówno w zakresie popytu na takie usługi ze strony MŚP, jak i skali podmiotów doradczych.

Małgorzata Bobrowska

współzałożycielka i partner zarządzająca Resource Partners

Na pomoc więźniom własnego biznesu

Szef LAP wspomina, że na początku klienci zgłaszali się z konkretnymi, punktowymi problemami. Coś nie grało na jednej linii, w jednym dziale, w jednym procesie. Dziś obraz jest już zupełnie inny.

– Właściciele patrzą na firmę całościowo. Sprzedaż, planowanie, magazyn, produkcja, logistyka, jakość, technologia – wszystko jest ze sobą połączone i wszystko wpływa na wynik i finalną rentowność. Ponadto coraz częściej właściciele firm, które już trochę urosły, stają się więźniami własnego biznesu. Chcą odzyskać czas na działania strategiczne, rodzinę, odpoczynek. Potrzebują do tego odpowiednich procesów, wskaźników i niezależnej kadry. Potrzeby są więc zupełnie inne niż dekadę temu, więc zupełnie inna jest też nasza praca – wyjaśnia Piotr Golonka.

Przeczytaj: Były szef CCC założył ze wspólnikami biznes. „Nie chcemy być tylko doradcami”

Wraz ze wspólnikiem postanowił rozejrzeć się za inwestorem, ponieważ dotychczasowa dynamika wzrostu była ograniczeniem. Nie byli w stanie wykorzystać w pełni dostrzeganego potencjału. Wybór nieprzypadkowo padł na WiseVentures.

– Nasi dotychczasowi i potencjalni klienci sami pytali, czy współpracujemy z SellWise, bo mówimy podobnym językiem i rozwiązujemy te same problemy, tylko z różnych stron. To dobry prognostyk na przyszłość. Kluczowe dla decyzji o sprzedaży części udziałów były uczciwe podejście i zachowanie autonomii. Od początku było jasne, że to partnerstwo, a nie przejęcie. Każdy z nas ma pomysły, w jaki sposób dwa plus dwa może dać więcej niż cztery – mówi Piotr Golonka.

Przeczytaj: Momentum Capital Partners rośnie w siłę. Fundusz zamierza zainwestować 150 mln zł w startupy

Strategia WiseVentures aktualna

WiseVentures inwestuje wyłącznie prywatny kapitał założycieli. Powstał z potencjału i chęci konsolidacji rynku przez WiseGroup, ale niekoniecznie przez łączenie wszystkich spółek w jedną grupę. Dlatego obejmuje mniejszościowe pakiety udziałów i wspólnie z założycielami biznesów będzie ustalać w perspektywie lat formę zwiększenia zaangażowania lub dezinwestycji.

Fundusz szuka podmiotów rozwijających sprzedaż i marketing – m.in. agencji marketingowych i reklamowych oraz firm szkoleniowych, konsultingowych czy SaaS (oferujących oprogramowanie modelu abonamentowym). Oczekuje powtarzalnych przychodów (1-10 mln zł rocznie) i dodatniego wyniku EBITDA.

Przeczytaj: Euvic rozpycha się w cyfrowym marketingu. Skonsoliduje rynek z Digitree Group

– Mamy jasną propozycję wartości, kierowaną do bardzo wąskiego segmentu firm. Jeśli nawet działają w nim inne fundusze, to jest ich mało. Nasz proces inwestycyjny eliminuje potencjalne niezrozumienia. Zaczynamy od przedstawienia pomysłu na przyszłość spółki i drogę do jego realizacji, a dopiero później przechodzimy dalej. Obie strony wiedzą, o co grają i czy warto poświęcać temu czas – tłumaczy Michał Balcerzak.

Po niecałym roku działalności WiseVentures podtrzymuje pierwotne założenia. Bierze pod uwagę wyjątek: inwestycję w znacznie większą spółkę, z przychodami rzędu 30 mln zł przychodów. Uzasadnia to dostrzeżeniem bardzo silnej synergii.

Zdaniem eksperta

Opcji finansowania sporo, trudno wybrać tę najlepszą

Polscy przedsiębiorcy zwykle finansują z ostrożności pierwsze fazy rozwoju bez zewnętrznego kapitału. Przed tymi, którym udało się przekuć własny pomysł w powtarzalny i trwały model biznesowy, pojawia się mnóstwo możliwości sfinansowania ekspansji w sektorze MŚP. Kluczem do sukcesu w wybraniu tej właściwej jest zarówno atrakcyjność modelu biznesowego, jak i ekspercka ocena etapu rozwoju i docelowego działania. W Brain Capital Partners specjalizujemy się jako eksperci branżowi w dostarczeniu niezbędnej wiedzy i opcji strategicznych dla właścicieli takich firm. Zwykle nie są oni w stanie odpowiednio ocenić, który rodzaj finansowania będzie w ich indywidualnym przypadku najkorzystniejszy.

Jedną z opcji jest współpraca z funduszem typu growth, gotowym finansować wzrostowy etap rozwoju firmy. W tym obszarze działają zarówno wehikuły w pełni prywatne – czego przykładem jest transakcja WiseVentures z Lean Action Plan – jak i mieszane, publiczno-prywatne. Te drugie korzystają ze wsparcia Polskiego Funduszu Rozwoju [PFR – red.] np. w ramach programu Koffi.

W zależności od potrzeb i chęci podzielenia się ryzykiem, w grę wchodzi też otwarcie się na partnerów dłużnych typu private debt. To właśnie ich przedsiębiorcy na wspomnianym etapie rozwoju zwykle rozpatrują. Szczególnie przy kapitałochłonnych projektach wymagających elastycznego podejścia do finansowania fabryki. Nawet jeśli spółka wcześniej nie osiągała pozytywnego wyniku finansowego, to zarówno trwałe i wysokie przepływy pieniężne, jak i dodatni wynik EBITDA mogą z powodzeniem zabezpieczyć spłatę przyszłych zobowiązań. Naturalnym partnerem często jest też bank współpracujący z przedsiębiorcą. Nie jest jednak bardzo zaangażowany w budowę wartości firmy – zadowala się odzyskaniem pożyczonych pieniędzy.

Instrumenty dłużne nie zapewniają tego, czego spotykani przez nas przedsiębiorcy potrzebują najbardziej na tym etapie rozwoju: branżowej ekspertyzy – popartej często własnymi doświadczeniami – oraz wsparcia w doborze właściwych ludzi do skalowania biznesu i ułożenia efektywnej organizacji. Dlatego fundusze typu growth jak WiseVentures mają głębokie uzasadnienie rynkowe. Także z ich własnej perspektywy.

Małe spółki z już sprawdzonym i powtarzalnym modelem biznesowym są wyceniane po niższym mnożniku niż te, które przeszły już etap wzrostu. W 2025 r. uśredniony mnożnik transakcyjny wśród MŚP w Europie Środkowej i Wschodniej wyniósł 5,2 razy zysk EBITDA. Rozbieżności są spore. Firmy z rocznym wynikiem EBITDA poniżej 1 mln euro były wyceniane na jego trzy- bądź czterokrotność. Natomiast te na kolejnym etapie rozwoju, z zyskiem 5-10 mln euro, uzyskały wycenę 6-8 razy EBITDA. Potencjał zwrotu z inwestycji jest więc spory, a ryzyko wydaje się relatywnie niewielkie. Nawet jeśli nie uda się znaleźć nowego inwestora, to zespół zarządzający jest w stanie wykupić partnera – wyniki finansowe zapewniają dostęp do wystarczającego zadłużenia.

Rafał Zborowski

prezes Brain Capital Partners

Główne wnioski

1. Pierwsza inwestycja zrobiona, będą kolejne. Fundusz WiseVentures, założony przez Szymona Negacza – twórcę WiseGroup – zrealizował pierwszą inwestycję. Dokonał tego po rozmowach z ok. 80 spółkami i dokładnym przeanalizowaniu sześciu. Większość odrzucił z powodu niedopasowania do swojej strategii lub wykrytych nieprawidłowości prawno-finansowych. Jeszcze w tym roku chce przeprowadzić kolejną transakcję. Standardowo jest gotów inwestować do 5 mln zł w spółki z dodatnim wynikiem EBITDA i 1-10 mln zł przychodów. Może zrobić wyjątek dla firmy z przychodami rzędu nawet 30 mln zł.
2. Naturalni partnerzy do biznesu. WiseVentures kupił ponad 28 proc. udziałów w Lean Action Plan. Firmę założyli w 2014 r. Piotr Golonka i Krzysztof Pawłowski. Realizują szkolenia, audyty i wdrożenia z zakresu efektywności operacyjnej. Pracują dla właścicieli i kadry zarządzającej MŚP z naciskiem na firmy produkcyjne zatrudniające 30-500 osób. Poszukiwali inwestora, bo samodzielnie nie byli w stanie wykorzystać dostrzeganego potencjału. Z SellWise (część WiseGroup) realizowali wspólnie projekty u niektórych klientów, wzajemnie się uzupełniając.
3. Zmiana potrzeb właścicieli MŚP. W pierwszych latach działalności Lean Action Plan klienci zgłaszali się z pojedynczymi problemami w konkretnym obszarze. Dziś potrzebują kompleksowego wsparcia ze względu na połączenie ze sobą wszystkich procesów wpływających na finalny wynik. – Ponadto coraz częściej właściciele firm, które już trochę urosły, stają się więźniami własnego biznesu. Chcą odzyskać czas na działania strategiczne, rodzinę, odpoczynek. Potrzebują do tego zarówno odpowiednich procesów, wskaźników, jak i niezależnej kadry – mówi Piotr Golonka, współzałożyciel Lean Action Plan.