W Chinach da się wygrać jakością. Prezes Seco/Warwick o nowych warunkach globalnej konkurencji (WYWIAD)

Paweł Sołtys, Aleksandra Trendak, XYZ: Tempo zmian w gospodarce, od AI po automatyzację, jest dziś zawrotne. Jak idzie w praktyce nadążanie za tą rzeczywistością?

Sławomir Woźniak, prezes Seco/Warwick: Staramy się nie tylko nadążać, ale być o krok przed rynkiem. Jeśli spojrzymy na historię Seco/Warwick, firma zaliczyła szybki wzrost od początku lat 90., przechodząc od transferu wiedzy ze Stanów Zjednoczonych, przez strategiczne przejęcia i rozwój technologiczny. To on jest podstawą DNA grupy Seco/Warwick.

Nasze rozwiązania pracują dziś w ponad 70 krajach, obsługując tak wymagające sektory jak lotnictwo, przemysł samochodowy, medyczny czy energetyczny. Ta dynamika wymusza na nas bycie o krok do przodu. Po pierwsze, by wyprzedzać konkurencję, a po drugie, by udowadniać, że firma z Europy Środkowej jest gotowa dostarczać najbardziej zaawansowane systemy na świecie. Dzisiaj, gdy lecę samolotem, czuję się bezpiecznie, bo mam świadomość, że łopatka w silniku odrzutowym była odlewana w naszym piecu .

Coraz częściej mówi się o tym, że dostęp do technologii się demokratyzuje. Dostęp do wiedzy i narzędzi jest szerszy, więc i bariery wejścia na rynek się obniżają. Czy z tej perspektywy czuje się pan bezpiecznie, jeśli chodzi o rosnącą konkurencję?

To zależy od segmentu. Rozróżniamy rozwiązania standardowe, których cena gra kluczową rolę. W tym przypadku, żeby konkurować na rynkach, musimy zadbać o obniżenie kosztów, efektywność i outsourcing ze spółek azjatyckich, co robimy już od wielu lat.

Jednak w obszarze zaawansowanych technologii, które zabezpieczamy patentami, próg wejścia jest bardzo wysoki. Kształcenie kadry eksperckiej w naszej niszowej branży trwa lata, a własne centra B+R są po prostu niezbędne. Tam nie walczymy ceną, ale zaufaniem klientów, którzy wiedzą, że jesteśmy jednym z dwóch lub trzech liczących się dostawców na świecie.

Oczywiście, AI i powszechny dostęp do informacji to wyzwanie dla ochrony wiedzy. Naszą odpowiedzią na niskokosztową konkurencję azjatycką jest obecność na tamtejszych rynkach na naszych zasadach.

W Chinach działamy intensywnie od 16 lat, a w Indiach, choć to trudny rynek, wymagający dużej cierpliwości, jesteśmy obecni od 2008 r. Przeszliśmy tam drogę od modelu joint venture, przez powołanie własnej firmy w 2017 r., aż po uruchomienie własnej hali montażowej przed trzema laty. Budujemy tam centra kompetencji, gdzie nasi doświadczeni eksperci – głównie z Polski, ale i z Chin – transferują wiedzę i wspierają inżynieryjnie lokalne zespoły.

Przeczytaj: Szef Siemens Polska: local content to dobry kierunek dla polskiego przemysłu

Globalna strategia: bliskość klienta jako tarcza przed protekcjonizmem

Skoro mowa o Azji i Chinach, wiele firm obawia się tamtejszej konkurencji, która bardzo szybko się rozwija. Jeszcze kilka lat temu panowało przekonanie, że chińskie produkty są słabej jakości, ale dziś ten dystans się skraca. Jak państwo na to patrzą i jak reagują, mając tam własne oddziały?

W Chinach należy wyraźnie rozróżnić lokalną konkurencję na tę typu low-end, skoncentrowaną wyłącznie na cenie, oraz graczy aspirujących do wyższej ligi. Jeśli chodzi o ten pierwszy segment, to powiem wprost - są konkurenci, którzy oferują urządzenia o 50 proc. tańsze od naszej oferty chińskiej, co w praktyce oznacza, że mogą być nawet dwu- lub trzykrotnie tańsi niż to, co dostarczamy z Europy. Jednak za tą ceną idzie niższa żywotność. Wielokrotnie widziałem takie rozwiązania, które już po roku wymagały remontu lub wymiany.

My od zawsze celowaliśmy w wyższą półkę klientów, którzy produkują komponenty głównie dla branży automotive i lotniczej, współpracując z renomowanymi odbiorcami. Klienci w tych sektorach wymagają, aby produkcja odbywała się na urządzeniach renomowanych i sprawdzonych.

W Chinach obserwujemy dziś nadwyżkę mocy produkcyjnej, a rynek lokalny stał się dość mocno zapchany ogromną liczbą producentów, co zmusza firmy do szukania nowych rynków zbytu. Eksport staje się w tej sytuacji niezbędny. Jednak, aby zostać eksporterem, należy posiadać urządzenia, na których produkowane są elementy dobrej jakości. Jeśli bowiem po audycie klient stwierdzi, że maszyny nie są w stanie zapewnić powtarzalności procesu oraz jakości, to po prostu nie podpisze kontraktu. W efekcie mamy wiele przypadków klientów, których jeszcze 5 czy 10 lat temu nie było stać na nasze rozwiązania, a dziś kupują urządzenia od Seco/Warwick, ponieważ chcą wejść na zupełnie inny poziom produkcji.

Oczywiście nie lekceważymy ryzyka, dlatego w Chinach otworzyliśmy własne centrum B+R. Dzięki temu udoskonalamy produkty na miejscu, dbając o efektywność kosztową, ale i wprowadzając unikalne rozwiązania, które nas wyróżniają. Widzimy też, że chińscy klienci otwierają oddziały w Polsce czy Meksyku, by obsługiwać rynek Ameryki Północnej, a my dostarczamy im tam urządzenia bezpośrednio z naszego zakładu w Chinach.

Skoro mowa o Meksyku i USA, czy obecna sytuacja geopolityczna wymusza zmiany w łańcuchach dostaw?

Zdecydowanie tak. Ta dynamika, która zaczęła się w pandemii i pogłębiła po wybuchu wojny w Ukrainie, pcha świat w stronę autarkii, czyli uniezależniania się gospodarek. Popularne niegdyś przenoszenie produkcji za granicę jest dziś odwracane na rzecz lokowania jej bliżej rynków zbytu – łańcuchy dostaw są przenoszone tam, gdzie trafiają gotowe produkty.

Przykładowo, w Indiach wiele przetargów, przede wszystkim do spółek państwowych, ale nie tylko, charakteryzuje się wymogiem, aby pewien procent projektu został wytworzony lokalnie. W zależności od konkretnego projektu może to być 30 proc., a nawet aż do 70 proc. Podobną tendencję widzimy na rynku Stanów Zjednoczonych, gdzie w przypadku projektów rządowych wymaga się wytwarzania produktów na miejscu, a niekiedy pojawia się wręcz zakaz importu kluczowych elementów projektu spoza USA.

Naszą odpowiedzią na ten protekcjonizm jest wdrożona trzy lata temu strategia samodzielności oddziałów. Dziś każda spółka w grupie posiada własne możliwości wytwórcze i serwisowe. Dzięki temu nasza oferta jest niezwykle elastyczna. Jeśli klient jest wrażliwy na cenę, oferujemy rozwiązanie z Azji; jeśli jednak projekt wymaga produkcji lokalnej ze względów politycznych lub celnych, dostarczamy produkt w pełni wytworzony w USA lub Europie.

Taka struktura pozwala nam nie tylko omijać bariery handlowe i skracać czas dostawy, co bardzo doceniają nasi akcjonariusze, ale daje nam też potężną przewagę nad konkurencją z Chin. Oni mogą produkować tanio u siebie, ale nie mają globalnych możliwości serwisowych i uruchomieniowych, które my budowaliśmy przez lata w każdej kluczowej lokalizacji na świecie.

Bliźniaki i AI w służbie metalurgii

Jak w tak rozproszonym modelu, o którym pan wspomniał udaje się państwu zachować spójność technologiczną?

W procesie ujednolicania operacji w różnych oddziałach na świecie zdecydowanie pomaga technologia cyfrowego bliźniaka (digital twin). Wszystko zaczęło się około 2017 r., kiedy podjęliśmy decyzję o rozpoczęciu intensywnych prac nad standaryzacją kilku linii produktowych z naszego portfolio. Naszym celem było wypracowanie powtarzalności oraz obniżenie kosztów poprzez znaczące skrócenie czasu wytwarzania i późniejszego wdrożenia gotowego produktu u klienta. Dzięki cyfrowemu bliźniakowi mogliśmy zasymulować piec w formie cyfrowej, odzwierciedlając wszystkie jego komponenty i procesy, co pozwoliło nam testować rozwiązania bez ryzyka i eliminować błędy jeszcze na etapie projektowym. Projekt ten realizujemy z naszym wieloletnim partnerem, firmą Siemens, z którą współpracujemy od wielu lat i na której rozwiązaniach opieramy nasze systemy sterowania.

Co najważniejsze, te doświadczenia zebrane w Polsce transferujemy już do naszego oddziału w Chinach, gdzie w bezpieczny sposób wdrażamy standardy produkcji pieców próżniowych, a kolejnym krokiem będą Stany Zjednoczone. Jest to o tyle istotne, że około 30 proc. naszego portfela stanowią rozwiązania „szyte na miarę”, które z natury niosą ze sobą największe ryzyko projektowe. Dzięki technologii to ryzyko minimalizujemy niemal do zera.

Gdzie w tak ciężkim przemyśle, kojarzonym z ogniem i stalą, jest miejsce na sztuczną inteligencję? Czy to tylko modne hasło, czy realne narzędzie pracy?

Dla nas AI to przede wszystkim pragmatyczne narzędzie wspierające efektywność. Stosujemy je głównie w obszarze predictive maintenance. Urządzenia są wyposażone w zaawansowane czujniki, a zaprzęgnięte do nich algorytmy analizują dane, by przewidzieć żywotność podzespołów i poinformować klienta o konieczności serwisu, zanim dojdzie do kosztownej awarii. AI może także pomóc w optymalizacji zużycia energii, m.in. pomaga tak harmonizować pracę wielu urządzeń w zakładzie, by uniknąć przekroczenia zakontraktowanych limitów mocy.

Kluczowym czynnikiem dla wykorzystania sztucznej inteligencji w naszej branży jest dostęp do danych. Tutaj barierą jest fakt, że wielu naszych klientów, zwłaszcza z przemysłu lotniczego, obronnego czy samochodowego, nie chce udostępniać informacji, ponieważ operują na zamkniętych systemach, chroniąc newralgiczne dane i własne procesy. Bez dostępu do tych danych trudno jest budować i usprawniać algorytmy.

Dlatego kładziemy ogromny nacisk na bezpieczeństwo, ponieważ dzisiejsza cyberprzestępczość uderza bezpośrednio w rozwiązania przemysłowe, sterowniki logiczne i komputery, które są częścią maszyn. Regularnie przeprowadzamy profesjonalne pentesty, czyli penetracyjne próby włamania się do systemów, korzystając z pomocy zewnętrznych firm konsultingowych, by chronić zarówno nasze sieci informatyczne, jak i systemy sterowania u klientów. Jest to dla nas priorytet, gdyż w tej branży najgorszy scenariusz, czyli zhakowanie i unieruchomienie całej linii technologicznej, może generować straty rzędu setek tysięcy dolarów dziennego przestoju.

Przeczytaj: Przemysł jakoś się trzyma, ale budownictwo mocno ucierpiało przez mroźną zimę

Przyszłość: Zielona stal, plazma i recykling

Co będzie kolejnym „game changerem” w państwa branży?

Na badania i rozwój wydajemy do 4 proc. naszych obrotów, co pozwala nam śledzić trendy rynkowe podczas konferencji oraz realizować wspólne projekty z partnerami. Z praktyki i doświadczenia nauczyliśmy się jednak, że produktów innowacyjnych nie wolno łączyć z produkcją podstawową, ponieważ te dwa światy nie idą w parze i rodzi to konflikt. Dlatego posiadamy wydzielone zespoły zajmujące się innowacyjnością, w których staramy się ograniczać liczbę osób zaangażowanych w bieżące projekty operacyjne realizowane dla klientów. Innowatorzy muszą mieć zupełnie inny system motywacyjny oraz wyznaczone inne kierunki niż w przypadku rutynowych działań. W przeciwnym razie oba procesy by się po prostu rozjechały.

Z perspektywy naszego biznesu to, co widzimy na horyzoncie, to na pewno rozwój materiałów specjalnych, które są odporniejsze na temperatury. Jest to kluczowe w przemyśle lotniczym oraz przy budowie komponentów rakiet kosmicznych, ponieważ wyższa wydajność i mniejszy ślad węglowy wiążą się bezpośrednio z temperaturą spalin; w silnikach samolotowych im wyższa temperatura spalin, tym mniejsze zużycie paliwa lotniczego i mniejsza emisyjność.

Dlatego w ciągu ostatnich trzech lat zainwestowaliśmy w naszej amerykańskiej spółce 10 mln dol. w rozwój technologii plazmowej do wytwarzania proszków, czyli atomizery oparte na plazmie. Ta technologia jest dużo bardziej efektywna energetycznie w porównaniu z tradycyjną metodą indukcyjną i pozwala na wytwarzanie proszków w wyższych temperaturach przy mniejszym zużyciu energii. Obecnie regularnie produkujemy już specjalne proszki wysokostopowe, które mają zastosowanie w najbardziej wymagających aplikacjach aeronautycznych i lotniczych.

A co z ekologią? Czy przemysł ciężki może być „zielony”?

Musi być, choć transformacja energetyczna to ogromne wyzwanie. Już teraz oferujemy technologie do produkcji „zielonej stali” innowacyjną metodą, którą wdrożyliśmy u partnera w Szwecji. Strategicznym obszarem stała się gospodarka obiegu zamkniętego, czyli odzyskiwanie pierwiastków, których brakuje na rynku, jak chrom czy nikiel.

Szczególnie istotny jest recykling tytanu. Po 2022 r. łańcuchy dostaw tego metalu, pochodzące w dużej mierze z Rosji, zostały przerwane, a kraje chcą uniezależnić się także od Chin. Nasze rozwiązania wdrożone we Francji już od 2016 r. pozwalają oczyszczać tytan ze starych komponentów samolotów do poziomu, który umożliwia jego ponowne użycie w branży lotniczej. Podobny duży projekt planujemy wkrótce uruchomić w Stanach Zjednoczonych.

Mamy też rozwiązania dedykowane dla branży samochodów elektrycznych – specjalne wymienniki, które mają za zadanie utrzymać stałą temperaturę baterii samochodowych, co jest dla nich kluczowym czynnikiem. Byliśmy pierwszą firmą na świecie, która dostarczyła do tych rozwiązań linie CAB. Zostały one opracowane w naszym polskim dziale badawczo-rozwojowym, a już od ośmiu lat produkujemy je głównie w Chinach i eksportujemy na cały świat. Dzięki temu praktycznie większość samochodów elektrycznych jeżdżących po świecie wykorzystuje te specjalistyczne chłodnice wytworzone w naszych urządzeniach.

Obecnie dużym wyzwaniem pozostaje cena energii, która w Europie jest trzykrotnie wyższa niż w USA, natomiast w Chinach wynosi około 40 proc. ceny europejskiej. Ta sytuacja zmusza niektórych klientów do wyłączania produkcji lub jej przenoszenia do krajów, gdzie ten koszt jest dużo niższy.

Kierunkiem, który widzimy jako odpowiedź na te wyzwania, jest recykling np. aluminium, ponieważ odzyskiwanie surowca jest znacznie mniej energochłonne i zostawia mniejszy ślad węglowy niż oczyszczanie boksytów (surowca, który jest wykorzystywany do wytwarzania aluminium).

Główne wnioski

1. Deglobalizacja wymusza zmianę modelu działania, firmy muszą być bliżej rynków i rozwijać lokalne kompetencje produkcyjne oraz serwisowe.
2. Przewaga konkurencyjna w zaawansowanym przemyśle opiera się na know-how, patentach i zaufaniu klientów, a nie na cenie.
3. Technologie cyfrowe, takie jak AI i cyfrowe bliźniaki, realnie zwiększają efektywność, ograniczają ryzyko i optymalizują koszty operacyjne.

Artykuł powstał na zlecenie Siemens Polska.