Publicon zmienia właściciela i nazwę. „Chcemy przebić 100 mln zł. Mam na to plan” (WYWIAD)

Grzegorz Nawacki: Agencja Publicon właśnie skończyła 20 lat, ale nie wydał pan pieniędzy na spektakularną imprezę, tylko na udziały w firmie.

Szymon Sikorski, założyciel i prezes agencji PR Publicon: 20 lat to szmat czasu – zaczynałem w zupełnie innych mediach, w zupełnie innym PR. Postanowiłem, że to dobry moment, żeby firma nakreśliła sobie nowy kierunek. Aby to było możliwe, postanowiłem wykupić udziały od funduszu inwestycyjnego, który wszedł do spółki w 2019 roku. Jednym z powodów całej operacji jest to, że chcę wypuścić program akcji pracowniczych i wprowadzić kilka osób, które wzmocnią agencję jako partnerzy.

To niecodzienny ruch – zwykle jak się wpuszcza fundusz, to po to, by firma urosła i została sprzedana.

Tylko że ja z PR, z tą agencją i z ludźmi, którzy ją tworzą, jestem bardzo zżyty. Nie wyobrażam sobie, żeby po prostu ją komuś oddać. Dlatego zdecydowałem się na wykup właścicielski. To prawda, że to rzadka praktyka na rynku agencji.

Dużo pana kosztował ten ruch?

Sporo, zapłaciłem 250 proc. więcej, niż zapłacił fundusz, wchodząc do spółki. Ale to naturalne, bo firma ma dużo większą skalę i tym samym jest znacznie więcej warta, w dużym stopniu dzięki tej współpracy. Jak coś komuś zawdzięczam, nie mam problemu z tym, żeby za to zapłacić porządnie.

Co takiego dał fundusz?

Pokazał mi zupełnie inne podejście do biznesu i wiele mnie nauczył. A dzięki otwarciu kontaktów w zasadzie z automatu zwiększyliśmy przychody z 5 do 10 mln zł. Od kilku lat stabilnie oscylujemy wokół 10 mln zł przychodów przy marży 5-10 proc. Ale to inny poziom pracy i inny standard agencji niż kiedyś. Mamy porządne biuro, ustabilizowane wynagrodzenia, niemal zerową fluktuację w zespole od trzech lat. W tej branży to kosmiczny wynik. Przez ostatnie cztery, pięć lat – pandemia, wojna w Ukrainie, radykalna zmiana mediów – utrzymać rentowność naprawdę nie było łatwo.

Porozmawiajmy o przyszłości. Chcecie rosnąć?

Tak, moim celem jest, by docelowo grupa przekroczyła próg 100 mln zł przychodów. Wiem, że to brzmi ambitnie. Sam utknąłem kiedyś na 5 mln zł przez trzy lata, aż fundusz pomógł wskoczyć na 10 mln zł. Teraz muszę zrobić kolejny skok i do tego potrzebuję partnerów oraz inwestorów indywidualnych zaangażowanych w biznes, chcących inwestować w grupę medialną. A tych nie brakuje, bo media i komunikacja to przyszłość.
 
100 mln zł w tej branży wydaje się mało realne…

Wiem, ale mam na to konkretny plan. Dotąd myśleliśmy o sobie jako o agencji PR, ale to za mało na dzisiejsze czasy – klienci potrzebują kompleksowych usług i my musimy im to zapewnić. Myślę dziś o sobie jako o grupie komunikacyjnej, nie tylko o agencji PR. Do tego potrzebuję partnerów i trochę kapitału.

Co konkretnie znajdzie się w tej grupie?

Na pewno butik mediowy i spółka działająca w obszarze AI. Nie będziemy klasycznym domem mediowym – absolutnie nie zamierzam wchodzić w model, gdzie wygrywasz przetarg, oferując, że za obsługę klienta weźmiesz 0,01 proc. budżetu. A potem, by zarobić, plasujesz kampanię w mediach, które zapłacą ci największe opłaty, tzw. kickbacki. My chcemy doradzać klientom na transparentnych zasadach – rekomendować media, które najlepiej realizują ich cel, a nie te, które płacą agencji najwięcej. Do tego potrzebny jest świadomy klient, ale mam wrażenie, że dziś takich przybywa.

A ten drugi filar, AI?

Zauważyliśmy – głównie przez pracę z samorządami – że mnóstwo organizacji korzysta z narzędzi AI chaotycznie, bez żadnej polityki, bez analizy prawnej. Urzędnik w pracy wdraża kontrolowane systemy, a wieczorem w domu wrzuca te same dane do ChatGPT na prywatnym laptopie – i nikt nad tym nie panuje. Chcemy pomagać firmom i instytucjom w tym, żeby adaptowały AI z głową: systemowo, z analizą prawną, z własną polityką użytkowania. Podobnie jak kiedyś robiliśmy, gdy na rynku pojawiały się media społecznościowe.

Dopełnieniem tych zmian ma być nowa nazwa.

Tak, Publicon zmieni się w POINT&Co. To skrótowiec od Publicon, Opinion, Influence, Narrative, Trust. Zachowujemy ślad po Publiconie, ale jednocześnie wyraźnie sygnalizujemy, że budujemy grupę, nie agencję.

A może w tej całej operacji chodzi o odcięcie się od kontrowersji wokół Publiconu, szczególnie wokół drugiej spółki: Publicon Sport?

Absolutnie nie. Po pierwsze, nie mam sobie nic do zarzucenia. Po drugie, akurat cała operacja nie dotyczy spółki Publicon Sport – tu się nic nie zmienia, ani nazwa, ani układ właścicielski: wciąż będę miał mniejszościowe udziały w tej agencji. Co więcej – będziemy ją rozwijać. Zrobiliśmy przegląd strategiczny kilku spółek marketingu sportowego, głównie w Ukrainie i będziemy budować sieć w regionie.
 
Ale to dzięki umowie Publicon Sport z PZPN zrobiło się o was głośno. Z tekstów Onetu i TVN wiemy, że podpisaliście niezwykle korzystną umowę ze związkiem.

Te materiały w sensacyjny sposób skupiały się na wyrwanych z kontekstu elementach współpracy. Nasze prowizje są mniejsze, niż pobierali poprzednicy. Najważniejszy jest jednak fakt – którego nawet te negatywne materiały nie kwestionowały – że przychody PZPN z działalności komercyjnej wzrosły w czasie czterech lat współpracy o 70 proc.

Przychody wzrosły, bo spółki z udziałem Skarbu Państwa za poprzedniej władzy mocno inwestowały w sport. Ale to bardziej decyzja polityczna niż efekt waszej pracy.

Nasza prowizja naliczana jest wyłącznie od podmiotów komercyjnych – spółki Skarbu Państwa mamy wyraźnie wykluczone z umowy, właśnie dla czystości relacji. My się naprawdę znacząco przyczyniliśmy do wzrostu przychodów.

Co konkretnie zrobiliście?

Zbudowaliśmy nowe produkty: spakowaliśmy pierwszą, drugą i trzecią ligę do jednego pakietu dla TV i dzięki temu zbudowaliśmy słabsze ligi, a następnie dla całego pakietu znaleźliśmy też sponsora tytularnego. Zbudowaliśmy produkt własny, który rozwijamy choćby z Jeronimo Martins – a projekt ten został nagrodzony międzynarodową nagrodą SABRE w kategorii marketing sportowy. W dużo lepszy sposób udało nam się skomercjalizować sędziów. Nasi sponsorzy część budżetu przeznaczają na promocję polskiej piłki. To niemało.

Czyli nie żałuje pan tej współpracy?

Przeciwnie, ogromnie dużo się nauczyliśmy i zdobyliśmy doświadczenie oraz kompetencje, których nie ma nikt w Polsce. Za mało opowiadaliśmy o tych wynikach. Za dużo robiliśmy, za mało komunikowaliśmy. I to jest lekcja. Nie doszacowałem tego, że w PZPN jest tak dużo brutalnych rozgrywek i że jak się chce zaatakować przeciwnika, to się łapie różnych metod. A dziennikarze chętnie takie wątki podejmują, bo piłka cieszy się ogromnym zainteresowaniem, więc łatwo się wybić.

Inne kontrowersje wokół umowy dotyczą jej wypowiedzenia – wypowiedziana w 2026 roku, a skończy się dopiero w 2027 r.

Jak chce się zbudować coś dużego, to trzeba mieć czas. Przekonanie sponsorów, że warto inwestować w drugą i trzecią ligę, w piłkę kobiecą, w sędziów jako produkt sponsoringowy – to nie jest praca na pół roku. Skoro efekty naszej pracy wymagają czasu i procentują w długim terminie, to uczciwe jest, że umowa przewiduje takie rozliczenie.

Jedna z plotek głosi, że dostaliście ten kontrakt, bo wcześniej pracowaliście przy kampanii wyborczej prezesa PZPN Cezarego Kuleszy.

Nie braliśmy udziału w tej kampanii. Prowadził ją ktoś inny, kto potem ze związkiem się rozstał. Poza tym – Cezary Kulesza wygrał przede wszystkim dlatego, że jest cenionym i sprawdzonym działaczem, który umie rozmawiać z innymi działaczami. Chciałbym móc sobie przypisać sprawczość, ale to nie moja zasługa, że został prezesem.

Fundusz, który pan wykupił, należy do Radosława Tadajewskiego, przedsiębiorcy, który nie ukrywa związków z Prawem i Sprawiedliwością. Ciążył taki wspólnik?

Nie użyłbym tego słowa, ale na pewno nie chcę być postrzegany jako podmiot zaangażowany politycznie. Pracowaliśmy i pracujemy dla klientów z całego spektrum – od lewej do prawej. W pracy nie mam poglądów, mam projekty. Trochę myślę o sobie jak o kancelarii prawnej: nie pracuje dla winnych ani dla niewinnych, pracuje dla klientów. Na pewno nie pracowałbym dla podmiotów rosyjskich czy zajmujących się czymś nielegalnym. Ale, o ile coś jest zgodne z prawem i mieści się w ramach etycznych, które sobie przyjmujemy – nie widzę problemu z takim projektem czy klientem.

Jednak w naszych realiach praca dla jednego obozu oznacza zamknięte drzwi do drugiego.

To jest patologia polskiego dyskursu publicznego. Mamy absurdalny problem z tym że jak ktoś pracuje ze spółką Skarbu Państwa, to przy zmianie władzy jest natychmiast stygmatyzowany. To irracjonalne. Kompetencje specjalisty giną za łatką „pisowiec” czy „platformers”. Chcę być postrzegany jako profesjonalista, który zna się na mediach i komunikacji – i tyle.

Wspomniał pan, że w planach rozwoju jest wyjście poza Polskę.

Tak, aktywnie szukamy firmy do przejęcia na Ukrainie, rozglądamy się też za partnerami z zagranicy. Chcemy mieć zasięg regionalny, a Ukraina jest tu naturalnym pierwszym krokiem. Prowadzimy już kilka rozmów z konkretnymi podmiotami.
Dla mnie Ukraina jest też po ludzku ważna – mamy tam wielu partnerów i znajomych. Wschód w ogóle jest niedocenionym kierunkiem dla polskiego biznesu. Trochę dziki, trochę nieokiełznany – ale właśnie dlatego ciekawy.

Skąd te związki?

Zaczęło się od monitorowania i raportowania rosyjskiej dezinformacji. To projekt, który otworzył mi oczy na skalę tego zjawiska. Siedzę teraz głęboko w tym temacie i powiem szczerze: to, co się dzieje, jest przerażające. Na polskich grupach lokalnych pojawiają się spreparowane zdjęcia, całe narracje budowane z obrazków generowanych przez AI – ukraińscy milionerzy na jachtach, Ukrainki „kradnące mężów” – to wszystko jest fabrykowane w sposób masowy i precyzyjnie targetowany. Namierzyłem kilka takich serii i zgłosiłem je do odpowiednich ukraińskich instytucji zajmujących się fact-checkingiem. Okazało się, że każda z nich była fejkiem. Maszyna dezinformacyjna pracuje 24 godziny na dobę i to jest poziom, którego większość ludzi po prostu nie widzi.

To tylko jedno ze zjawisk pokazujące, że media i PR wyglądają dziś inaczej, niż w czasach, gdy startował pan w branży.

Inaczej to mało powiedziane. W 2006 roku „Gazeta Wyborcza” miała ponad 200 tys. średniego dziennego nakładu, „Fakt” – 2,5 mln. PR polegał na organizacji konferencji prasowej i wysyłce informacji prasowych do dziennikarzy. Tych, w każdej lokalnej redakcji, siedziało kilkudziesięciu. Dziś to brzmi jak inny świat.

A dziś jak wygląda ten świat z pana okna?

Dziś PR produktowy w tradycyjnym sensie prawie nie istnieje – to robią influencerzy i media społecznościowe. Twardy PR, ten, na którym się koncentrujemy, to przede wszystkim public affairs, kampanie świadomościowe i reputacyjne. Zupełnie inaczej myśli się też o budżetach. Kiedyś klient, który miał 1 mln zł na PR, robił jeden wielki event i przez rok żył jego echem. Dziś ten milion trzeba pociąć na 20 kawałków i robić 20 mikrocykli – bo każde zdarzenie, duże czy małe, żyje w mediach najwyżej parę dni. Chcesz być liderem kategorii? Komunikuj bez przerwy.

To lepiej czy gorzej dla PR-owców?

Rynek jest dla dobrych agencji bardzo sprzyjający. Potrzeb komunikacyjnych jest coraz więcej, coraz bardziej różnorodnych. Ci, którzy naprawdę rozumieją, jak działa komunikacja – i doradzają uczciwie, a nie mamią klienta – będą sobie świetnie radzić.

Jest pan też właścicielem portalu Wrocławskie Fakty. Nie ma tu konfliktu interesów: agencja PR i własne medium?

Łamię kodeks etyki PR-owej, wiem. Ale te kodeksy powinny się zmieniać. Znam się na mediach i wiem, jakie media wydawać – i to mi po prostu wychodzi. Nie ingeruję w pracę dziennikarzy. Natomiast zamierzam iść dalej – myślę o tabloidzie politycznym.

Poważnie?

Poważnie. Wiem, że to ciężki kawałek chleba. Ale większość kampanii, z którymi dziś mam do czynienia, to public affairs i budowanie wpływów. Platforma, która łączy agencję z medium tworzącym konteksty dla biznesu i polityki – to biznesowo ma dziś sens. Będę szukał inwestora.

Jak będzie wyglądać PR za 20 lat?

Nie mam bladego pojęcia i każdy, kto twierdzi, że wie, kłamie. Cztery lata temu robiłem foresight dla PR 2040 i mówiłem o automatyzacji jako odległej perspektywie. Kilka z tych scenariuszy wydarzyło się rok później. Jedno wiem na pewno: im więcej będzie automatyzacji, tym bardziej ludzie będą chcieli pracować z konkretnym człowiekiem. Z kimś, komu ufają, kto jest marką. Dlatego stawiam na partnerów z twarzami. Technologia jest wtórna wobec kompetencji i zaufania. Tak było przez ostatnie 20 lat. Założę się, że tak będzie przez kolejne.

Główne wnioski

1. Publicon kończy etap klasycznej agencji PR i chce stać się grupą komunikacyjną z dużym apetytem. Szymon Sikorski wykupił udziały od funduszu za 250 proc. więcej, niż ten zapłacił przy wejściu. Zapowiada program akcji pracowniczych, zmianę nazwy na POINT&Co i rozwój nowych filarów: butiku mediowego oraz spółki doradzającej firmom i instytucjom w obszarze AI. Cel – 100 mln zł przychodów – brzmi ambitnie przy obecnych 10 mln zł, ale prezes zapewnia, że ma na to konkretny plan.
2. Rynek PR przesuwa się od prostych działań medialnych do reputacji, wpływu i ciągłej komunikacji. Według Sikorskiego tradycyjny PR produktowy traci znaczenie, bo przejęły go social media i influencerzy, a największą wartość mają dziś public affairs, kampanie świadomościowe i reputacyjne oraz umiejętność stałego budowania pozycji marki.
3. Kontrowersje wokół PZPN i politycznych skojarzeń są dla firmy lekcją komunikacyjną, ale nie blokują ambicji. Sikorski broni efektów współpracy z PZPN, podkreśla wzrost przychodów komercyjnych związku i zbudowanie nowych produktów sponsoringowych, odcina się od politycznego etykietowania i zapowiada dalszy rozwój w marketingu sportowym, także regionalny – szczególnie w Ukrainie.