Jarosław Królewski o pieniądzach, AI, Synerise na NASDAQ i Wiśle Kraków w Lidze Mistrzów (WYWIAD)

Grzegorz Nawacki: Po meczu, który dał Wiśle Kraków awans do Ekstraklasy, było widać u pana gigantyczne emocje. Jednak bardziej wyglądało to na wielką ulgę niż szaloną radość. Aż tak bardzo ciążyły te cztery sezony w 1 lidze?

Jarosław Królewski, prezes Wisły Kraków i Synerise: Tak, zdecydowanie bardziej była to ulga niż euforia. Te cztery sezony bardzo ciążyły – nie tylko sportowo, ale też mentalnie i emocjonalnie. Wisła to klub Ekstraklasy i niezależnie od tego, gdzie graliśmy, wszyscy mieliśmy świadomość, że jesteśmy klubem ekstraklasowym funkcjonującym ligę niżej. To zawsze generowało ogromną presję i oczekiwania. Oczywiście w tym czasie były też momenty, które dawały nam dumę i radość – sukcesy w eliminacjach pucharów, zwycięstwo w Pucharze Polski, wiele wyjątkowych meczów i ogromne wsparcie kibiców. Ale równocześnie cały czas z tyłu głowy był ten jeden podstawowy cel: powrót do Ekstraklasy. Za nami bardzo trudny okres pełen emocji, rozczarowań, momentów zwątpienia, ale też gigantycznej pracy wielu ludzi. Dlatego po końcowym gwizdku poczułem, że z naszych barków spadł wielki ciężar. Radość była ogromna, ale chyba jeszcze większe było poczucie ulgi i zamknięcia pewnego etapu.

Wisła to dla pana dziś projekt biznesowy, misja społeczna czy może osobista obsesja?

To jeden z najważniejszych projektów życiowych. Jako fan, który od ponad 16 lat chodzi na ten stadion, chcę udowodnić, że klub piłkarski może znaleźć własną drogę i DNA, inne niż tylko tradycyjne zdobywanie trofeów czy sprzedawanie piłkarzy. W polskich realiach opieranie rozwoju wyłącznie na wyniku sportowym jest zbyt ryzykowne, ma wiele wspólnego z hazardem. Chcemy stworzyć coś, co nazywam hubem technologiczno-sportowym, generującym pasywny przychód niezależny od tego, czy napastnik trafi w słupek.

Na razie udaje się zwiększać przychody bez hubu, ale klub wciąż przynosi straty.

Notujemy rekordowe przychody, a luka finansowa systematycznie się zmniejsza. Obecnie Wisła generuje około jedną czwartą tego, co Legia Warszawa, która ma około 200 mln zł przychodu – to pokazuje, jak wiele mamy jeszcze do zrobienia m.in. w obszarze e-commerce i docierania do młodych klientów. Nie zmienia się faktu, że przez ostatnie 4 lata zwiększyliśmy przychody – w sezonie 2023/2024 było to 35,91 mln zł, w 2023/2024 – 45,79 mln zł, w 2024/2025 – 51,75 mln zł, a w pierwszej części obecnego sezonu to 28,61 mln zł.

To jak wyprowadzić klub na plus?

Analizując dane historyczne widać, że uśredniając, Wiśle brakowało około 2-3 mln dolarów rocznie, niezależnie od ligi – i to jest też związane bezpośrednio z wynikiem sportowym. Moją ambicją jest zasypanie tej dziury własnymi produktami technologicznymi, takimi jak np. systemy skautingowe (SaaS) wspomagane przez AI, autorskie opaski do trackingu pracy serca i fizyczności czy rozwiązania z zapobiegające kontuzjom. Jeśli Wisła będzie generować ten rodzaj nowych przychodów na poziomie 2-3 mln euro rocznie, stanie się niezależna od kaprysów właścicieli – obecnych i przyszłych.

Czy polski klub naprawdę może rzucić wyzwanie globalnym gigantom technologii sportowej?

Na rynku trackingu fizyczności zawodników mamy duopol Catapult i WIMU, a ich rozwiązania są bardzo drogie – kluby płacą za nie setki tysięcy złotych rocznie. My współpracujemy z naukowcami z AGH i AWF. Dla chłopaków z AGH, którzy budują łaziki marsjańskie, stworzenie maszyny do treningu czy systemu analitycznego wspólnie z Wisłą to nie będzie żaden problem. Chcemy również budować systemy wizualizujące dane, które uproszczą pracę na surowych informacjach oraz systemy decyzyjne. Czekamy obecnie na rozstrzygnięcie jednego z programów ministerialnych. Już dziś jesteśmy przykładem wyjątkowego klubu sportowego – uruchomiliśmy publicznie nasz pierwszy system – starIQ.app, który zamierzamy dystrybuować do innych klubów.

Na razie co jakiś czas wracają plotki o problemach z płynnością i poślizgach w wypłatach dla piłkarzy.

To problem niemal wszystkich klubów w Polsce, które często finansują się prywatnym kapitałem – ostatnio było o tym głośno w przypadku Cracovii czy Legii. W chwili naszej rozmowy nie mamy żadnych zaległości wobec zawodników – a przypominam, zdarza się nam spłacać zadłużenie sprzed 23 lat – jak to ostatnie ujawnione – po dostaniu się do eliminacji do Europejskich Pucharów. Poza tym, otwarcie komunikowaliśmy sytuację kibicom i partnerom na początku każdego sezonu: jeśli chcemy utrzymać standardy Ekstraklasy w pierwszej lidze – nie likwidować akademii, sekcji kobiecej czy rezerw – będziemy mieć poślizgi. Nazwałem to nawet „wskaźnikiem Jarosława” – oscylujemy wokół jednego miesiąca realnej zwłoki, czekając na transze od sponsorów czy wpływy z biletów. Co ważne, nasz współczynnik wynagrodzeń do przychodów wynosi poniżej 50 proc., co jest jednym z najzdrowszych wyników w lidze.

Który klub dziś w Polsce jest najlepiej zarządzany? Niech zgadnę: Wisła Kraków?

Gdyby Wisła była najlepiej zarządzana, byłaby w Ekstraklasie wcześniej. Uważam, że świetną pracę biznesową i brandingową wykonały Legia Warszawa i Lech Poznań. Legia w szczególności wykonała ogromną pracę, by stać się uporządkowanym projektem biznesowym, od akademii po dotarcie do ludzi. My na razie „człapiemy”, ale coraz mocniej skręcamy w stronę naszego technologicznego DNA. Szacuję, że po awansie do Ekstraklasy nasze przychody wzrosną o 15-20 mln zł, co pozwoli nam osiągnąć rentowność już w pierwszym lub drugim sezonie.

Ile zainwestował pan w Wisłę Kraków i czy kiedykolwiek tego żałował?

Biorąc pod uwagę wszystkie instrumenty finansowe – ok. 30 mln zł. Czy żałowałem? Ryan Reynolds powiedział kiedyś, że inwestycji we Wrexham żałuje co tydzień, jeśli chodzi o racjonalność, a jednocześnie uważa za jedną z najpiękniejszych rzeczy w życiu, która mu się zdarzyła. Ja też mam chwile zwątpienia, piłka uczy pokory. To ogromny challenge intelektualny i emocjonalny, zwłaszcza gdy o awansie decyduje jeden centymetr, którego nie przewidzi żaden algorytm. Ale ta nieprzewidywalność jest właśnie tym, co pociąga w sporcie najbardziej.

Ta nieprzewidywalność częściej oznacza zaskakującą porażkę niż niespodziewaną wygraną.

 To prawda. W sporcie jest to chyba jeszcze bardziej odczuwalne niż w biznesie. Mieliśmy sytuacje, w których dwa razy nie udało się awansować, były też momenty bardzo trudne, wręcz takie, w których czujesz się trochę jak w historii Nokii – robisz wiele rzeczy dobrze, a ostatecznie i tak „wypadasz z planszy”. To jest mentalnie bardzo wymagające.

Jaka jest ta różnica między biznesem sportowym a zwykłym biznesem?

W biznesie masz większą sprawczość – możesz coś zmienić dzisiaj i jutro widzisz efekt. Możesz pivotować, zamknąć projekt, zacząć od nowa. W sporcie tak to nie działa. Jak zaczyna się sezon, to musisz go przejść do końca i dopiero wtedy widzisz, czy to wszystko miało sens. Ten horyzont czasowy jest dużo dłuższy i to jest duże wyzwanie.

Na początku piłka wydaje się trochę nieokiełznana – pełna niewiadomych, trudna do przewidzenia. Z czasem jednak zaczynasz rozumieć, że wbrew pozorom działa to podobnie jak inne organizacje czy biznesy. Oczywiście jest więcej zmiennych, więcej rzeczy nieprzewidywalnych, czasem wręcz absurdalnych, ale nadal da się znaleźć pewien model działania, złoty środek między klubem a firmą. I ja wierzę, że nam się to uda w Wiśle.

Jarosław Królewski będzie w Wiśle jeszcze przez wiele lat. Czy awans oznacza zakończenie misji?

Mentalnie i sercem z Wisłą będę zawsze, ale nie oznacza to, że muszę być w obecnej roli. Cały czas jestem otwarty na wpuszczenie nowych inwestorów, prowadzimy rozmowy z funduszami inwestycyjnymi. Na pewno nie będę się upierał, by rządzić klubem, jeśli będą lepsze opcje. Mam misję do wypełnienia i na pewnym etapie może być wymagane przekazanie pałeczki. Uważam, że prowadzenie klubu pod tym względem nie różni się zasadniczo od firmy. Na różnych etapach rozwoju potrzebni są ludzie o różnych kompetencjach, czasem mądrzejsi w dziedzinie, która na danym etapie staje się kluczowa.

Do piłki wszedł pan, będąc znanym i cenionym przedsiębiorcą. W tej roli toczy pan potyczki w mediach społecznościowych z kibicami i dziennikarzami. Zdarzyło się, że musiał się pan tłumaczyć przed ultrasami, którzy wyzywali pana i drużynę po porażkach... Po co to panu?

To dla mnie forma dopaminy i challenge intelektualny, ale również nauka zarządzania relacjami z wielką społecznością. W Wiśle mamy 16 tys. akcjonariuszy i ja się przed nimi nie chowam. Kiedy krzyczeli na mnie na murawie, wysłuchałem ich, a potem wziąłem mikrofon i powiedziałem, co ja o tym myślę. Moje relacje z kibicami nie są oparte na poddaństwie, ale na szacunku. Myślę, że takie obrazki jak po awansie w ostatni w weekend w pełni to oddają.

Lubi się pan kłócić? Awantura na cały kraj ze Śląskiem Wrocław i PZPN?

Nie lubię się kłócić dla samego kłócenia. Jestem osobą bardzo wymagającą – wobec siebie i wobec środowiska. Nie znoszę hipokryzji ani głupoty, a wyrazem szacunku do drugiego człowieka jest dla mnie mówienie prawdy. To proste. Ze Śląskiem to nie była awantura, tylko walka – a walka jest istotą sportu. Konkretnie: złożyliśmy formalne wnioski do PZPN, powołaliśmy się na precedensy, Komisja Dyscypliny nałożyła karę finansową na drugą stronę. Sprawę moralnie wygraliśmy. A co do tych „pyskówek” – to już kwestia mojej fiksacji i próby eliminowania hipokryzji. Różnica między awanturą a doprowadzeniem sprawy do końca jest ważna. I mnie ta różnica obchodzi.

Gdyby to od pana zależało, to jakie byłyby zasady finansowania klubów przez samorządy?

Pierwsza rzecz: trzeba odróżnić własność. Nie mam problemu z tym, że samorząd finansuje klub, którego jest właścicielem; to po prostu inwestowanie miasta we własną spółkę. Ale i wtedy musi być jasny benchmark i limit: punkt odniesienia (np. mediana porównywalnych klubów w lidze), pułap procentowy budżetu klubu, horyzont czasowy. Bez tego pieniądze publiczne stają się amortyzatorem słabego zarządzania, bez końca. Druga: w przypadku klubów prywatnych pieniądze publiczne powinny iść na infrastrukturę o realnej użyteczności społecznej – akademie z otwartym dostępem, futbol kobiecy, obiekty wykorzystywane przez szkoły i amatorów. To inwestycje w społeczność, nie subsydium dla biznesu. Trzecia: pełna transparentność – niezależnie od modelu własności. Każda forma wsparcia powinna być publikowana, w tym czynsz za stadion poniżej rynkowego, sponsoring spółki miejskiej, kontrakt z miejskim dostawcą energii. Bez tego nie ma uczciwej konkurencji, jest jej pozorowanie. I czwarta – unijne zasady pomocy publicznej w tym sektorze trzeba w Polsce stosować realnie, a nie symbolicznie. Nie powinniśmy być wyjątkiem w UE.

Ma pan pretensje do PZPN za walkower?

Sprawa jest w toku, odwołaliśmy się. Poczekam z komentarzem do ostatecznego rozstrzygnięcia.

Czy musiał pan tłumaczyć decyzję piłkarzom?

To ja jestem prezesem i właścicielem klubu – i jak w każdej organizacji – jakaś struktura musi obowiązywać. Trener i kapitan publicznie poparli moją decyzję i stali za mną od początku; w grupie ludzi odpowiedzialnej za klub mieliśmy w tej sprawie pełną jedność. Piłkarze – co naturalne – chcieli pokazać siłę na boisku, bo to ich zawód i ich instynkt. Ale w sprawach wychodzących poza boisko decyzję podejmuje właściciel i za nią odpowiada. Także za to, żeby ją drużynie wytłumaczyć.

Przejdźmy do Synerise. Firma dla wielu pozostaje tajemnicą, mimo że nie jest wcale taka nowa.

Robimy od 10 lat to samo: dostarczamy platformę AI i big data, która pozwala firmom gromadzić dane, wykorzystywać autorskie modele AI i automatyzować decyzje. Naszą największą innowacją jest własna baza danych napisana od zera oraz model fundamentalny dla danych streamingowych (behawioralnych i transakcyjnych), a nie generatywnych (jak video, tekst, dźwięk) jak np. ChatGPT – nie konkurujemy z modelami językowymi. Na naszej technologii opierają się najwięksi w Polsce: Żabka, Rossmann, mBank, Empik, Orange a za granicą np. Nike, H&M, IKEA, Castorama, Hugo Boss, Decathlon. W praktyce Synerise pomaga firmom: przewidywać zachowania klientów, personalizować doświadczenia użytkowników, budować systemy rekomendacyjne, optymalizować marketing i sprzedaż, analizować ogromne wolumeny danych streamingowych, automatyzować decyzje biznesowe w czasie rzeczywistym.

Jak duża to firma po 10 latach?

Nasz powtarzalny przychód (ARR) wypracowany przekroczył 20 mln euro. Firma zatrudnia ponad 200 osób. Z platformy korzysta obecnie 218 organizacji w 49 krajach na sześciu kontynentach. Każdego miesiąca system przetwarza ponad 31 mld zdarzeń użytkowników. Autorska baza TerrariumDB obsługuje ponad 90 mld zapytań miesięcznie i osiąga wydajność przekraczającą 360 tys. zapytań na sekundę w szczycie. Silniki AI generują miesięcznie 3,8 mld rekomendacji, predykcji i wyników wyszukiwania, podejmując do 30 tys. decyzji na sekundę oraz realizując ponad 12 mld decyzji workflow miesięcznie. System wspiera operacje biznesowe o wartości około 150 mld euro GMV rocznie.

25 mln euro finansowania od Europejskiego Banku Inwestycyjnego to przełom?

To milowy krok. Wybraliśmy finansowanie dłużne, by nie rozwadniać udziałów przy obecnej wycenie rzędu 150-200 mln dolarów. Naszym celem jest debiut na NASDAQ. Chcemy udowodnić, że w Polsce można zbudować globalne IP. Nie chcemy być „50 spółką w portfelu” amerykańskiego funduszu. Wolimy wygrywać technologią, udowadniać, że nasz jeden genialny naukowiec może zoptymalizować model o 10 proc., co przełoży się na miliony euro zysku dla klienta.

A ile inwestorzy włożyli w Synerise do tej pory?

Blisko 200 mln zł. To jak na realia globalne inwestycji w spółki zajmujące się AI i big data nie jest specjalnie dużo – ale na nasz region już tak. Staram się to utrzymywać na zdrowym poziomie. W tym samym okresie spółka wygenerowała 253 mln zł przychodu netto, z samego produktu – nie sprzedajemy usług. To bez uwzględnienia ostatniego finansowania EBI już prawie ok. 0,5 mld zł wpompowane w polską myśl inżynierską.  

Największą zagadką dla mnie jest, jak pan łączy zarządzanie firmą technologiczną i klubem piłkarskim?

Pomaga mi fakt, że nie mam dzieci ani typowych pasji, takich jak gry komputerowe czy chodzenie po górach. Czas wolny, który inni poświęcają rodzinie lub hobby, ja przeznaczam na Wisłę i Synerise. Zresztą praca w sporcie i technologii wzajemnie się u mnie przenika. To, z czym mierzę się w Wiśle, bardzo często staje się inspiracją do rozwiązań rozwijanych w Synerise, i działa to też w drugą stronę. Taka odskocznia od jednego świata do drugiego bardzo pobudza kreatywność i pozwala wychodzić poza utarte schematy myślenia.

Wisła jest dla mnie też czymś w rodzaju kursu przyspieszonego uczenia się. Uczy mnie kompetencji, których nie zdobyłbym, działając wyłącznie w firmie technologicznej: zarządzania ogromną presją, relacji z mediami czy rozumienia psychologii tłumu.

Jednocześnie technologia może realnie wspierać sport. Dlatego wdrażam rozwiązania Synerise bezpośrednio w klubie – od agentów AI do obsługi kibiców po systemy automatycznych tłumaczeń symultanicznych w szatni, które pomagają usuwać bariery komunikacyjne.

To rozumiem, ale zastanawiam się, jak operacyjnie można mieć dwa zajęcia na „pełen etat” w tym samym czasie.

Prawda jest też taka, że praktycznie cały dostępny czas poświęcam pracy. Ale łączenie firmy i klubu wymaga sporej konsekwencji, przyznaję. Prowadzę swój dzień zgodnie z filozofią Kaizen, czyli małych kroków. Codziennie realizuję zestaw 20-30 zadań: od partii szachów czy rozwiązanie łamigłówki logicznej, by poszerzyć spektrum myślenia, przez mikrolearning, przejście określonej liczby kroków, aż po zadania relaksacyjne np. sprawdzenie, kto w firmie ma urodziny albo rocznicę pracy. Dzień dzielę na bloki: rutynowe, obowiązkowe dla obu podmiotów oraz pracę kreatywną.

Inwestorzy, którzy włożyli miliony w Synerise nie mają problemu z tym, że tyle czasu poświęca pan na Wisłę?

Na początku moje zaangażowanie w Wisłę Kraków było dla inwestorów raczej ciekawostką niż czymś, co oceniali w kategoriach biznesowego ryzyka. Ale dopóki Synerise dynamicznie się rozwija, nikt nie widzi w tym problemu. To nie jest działalność konkurencyjna wobec firmy, nie ma tu żadnego konfliktu interesów. A jak wspominałem, te światy się przenikają i doświadczenia zdobyte w piłce pomagają w budowaniu Synerise, rozwijają moje kompetencje biznesowe. Inwestorzy doceniają też moją autentyczność. Wśród inwestorów Synerise są również kibice Legii, bywa to co najwyżej ciekawym tematem do rozmów, a nie realnym problemem biznesowym.

W takiej firmie jak Synerise są niezwykłe „mózgi”. Jak to jest zarządzać takimi ludźmi?

W przypadku najlepszych inżynierów czy data scientistów często jest tak, że nie jestem w stanie dorównać im intelektualnie w ich bardzo wąskich obszarach. Jeżeli ktoś spędza nad konkretnym problemem 12 godzin dziennie, to naturalne, że wie o nim więcej ode mnie. I ja nimi nie tyle zarządzam, ile są dla mnie partnerami we wspólnej misji. Moją rolą jako lidera nie jest udawanie, że wiem lepiej, tylko stworzenie środowiska, w którym oni mogą robić rzeczy naprawdę wybitne.

Tylko jak ich zatrzymać i zmotywować skoro globalni gracze mogą zapłacić więcej?

Gdybyśmy mieli rywalizować wyłącznie pieniędzmi, to przegralibyśmy tę walkę z globalnymi gigantami. Dlatego trzeba dawać ludziom coś więcej niż tylko wysokie wynagrodzenie. Najlepsi chcą pracować nad problemami, które są dla nich naprawdę wielkim wyzwaniem. Naszych inżynierów motywuje świadomość, że budują system, który podejmuje miliard autonomicznych decyzji dziennie, daje poczucie realnej mocy i wpływu. Do tego dochodzi wspólna wizja. U nas ważne jest też to, że chcemy udowodnić, iż z Polski można budować technologię zdolną rywalizować z najlepszymi na świecie. I dla wielu osób to jest bardzo silna motywacja: nie tylko dobrze zarabiać, ale też uczestniczyć w czymś ambitnym i wyjątkowym.

Na jakim etapie rewolucji AI jesteśmy dziś?

Jesteśmy w fazie niezwykle dynamicznego przyspieszenia. Moment dojścia do AGI, a być może nawet czegoś, co można nazwać superinteligencją, jest już „hardkorowo” blisko. Nie wiem, czy wydarzy się to dokładnie za trzy, cztery lata, jak twierdzą niektórzy, bo jestem tu trochę ostrożniejszy, ale skala postępu jest dziś uderzająca. Wystarczy spojrzeć na to, co stało się w ostatnim roku choćby w generowaniu wideo. To pokazuje, jak szybko przesuwają się granice.

Przesuwają się też wyceny spółek zajmujących się AI. Niektórych w kosmos. Mamy bańkę?

Nie uważam, żeby to była wyłącznie bańka spekulacyjna. Jeśli założymy, że AI wpłynie choćby na 1 proc. światowego PKB, to obecne wyceny największych firm technologicznych zaczynają być racjonalne. A ja uważam, że ten wpływ będzie dużo większy, bo AI dotknie praktycznie każdej branży – od medycyny po usługi, przemysł, edukację czy media. To nie jest chwilowa moda, tylko zmiana o charakterze cywilizacyjnym.

Co dziś naprawdę decyduje o przewadze w wyścigu AI?

Dziś ten wyścig coraz mniej polega na samym gromadzeniu ogromnych zbiorów danych, a coraz bardziej na optymalizacji algorytmicznej. Kluczowe staje się to, kto potrafi zbudować modele działające szybciej, taniej i dużo efektywniej pod względem wykorzystania zasobów. Przewaga nie będzie już wynikała wyłącznie z tego, kto ma więcej danych, ale z tego, kto potrafi policzyć to 100 razy szybciej i przy dużo mniejszym koszcie infrastrukturalnym.

Jak AI zmieni rynek pracy i sam układ sił na świecie?

Jesteśmy w ciekawej, ale też brutalnej dekadzie, bo tradycyjne myślenie o karierze bardzo się dziś dezaktualizuje. Dotyczy to programistów, prawników, dziennikarzy i wielu innych zawodów. Nawet ja sam ostatnio napisałem kilka aplikacji do synchronizacji danych dla Wisły, nie dotykając ani linijki kodu, korzystając wyłącznie z AI. Programiści sami się trochę „wyeliminowali” – mówię oczywiście o tych słabszych; dziś liczy się algorytmika i umiejętność zadawania pytań maszynie. AI przejmuje już nie tylko powtarzalne zadania, ale też obszary kreatywne.

Jednocześnie AI staje się sprawą geopolityczną i infrastrukturalną – to już nie tylko biznes, ale też projekt militarny i element przewagi państw. Dlatego uważam, że każde państwo powinno budować własną infrastrukturę AI. Europa niestety wypada tu bardzo słabo. A z perspektywy firm i startupów sytuacja jest jeszcze bardziej wymagająca, bo wiele wąskich funkcji może z dnia na dzień stać się po prostu darmową opcją w dużych modelach.

Jak ocenia pan europejską strategię walki o prymat w dziedzinie AI?

Uważam, że unijne projekty typu „Giga Fabryka” za 5 mld euro na kilka krajów to intelektualna porażka. Unia powinna nakazać każdemu krajowi budowę własnej, państwowej infrastruktury AI. Chiny już teraz ograniczają open-sourcing swoich rozwiązań, traktując AI jako projekt militarny i dorobek cywilizacyjny. Jeśli Europa nie zainwestuje agresywnie w infrastrukturę i naukę, zamiast wymieniać się mailami w różnych językach, zostaniemy skansenem

Wierzy pan, że AI zastąpi trenerów piłkarskich?

Uważam, że większość decyzji taktycznych wkrótce będzie wspierana przez AI, bo komputer widzi przestrzenie i zmęczenie zawodników lepiej niż człowiek. Rola trenera przesunie się w stronę mentoringu i leadershipu.

To, gdzie będzie Jarosław Królewski za 10 lat: w technologii czy sporcie? A może jeszcze zupełnie gdzie indziej? No i gdzie będą: Wisła i Synerise.

Za 10 lat wciąż widzę siebie jednocześnie w świecie technologii i sportu, ale tak naprawdę uważam, że wtedy te dwa obszary będą już w dużym stopniu jednym i tym samym. Sport jest dla mnie bardzo konkretnym use casem dla big data i AI, czyli dokładnie tego, czym zajmuję się na co dzień. Dlatego praca w obu tych światach będzie w praktyce dalszym robieniem tego samego, tylko w różnych kontekstach.

Jeśli chodzi o Synerise, moją ambicją jest debiut spółki na NASDAQ. To byłby nie tylko ważny krok biznesowy, ale też symboliczny dowód na to, że w Polsce można zbudować globalną potęgę opartą na własnym IP i własnej technologii. W najbliższych latach będziemy musieli ostatecznie udowodnić wartość tego, co stworzyliśmy – czy to drogą giełdową, czy przez dalszą samodzielność, czy przez szeroką współpracę branżową.

W przypadku Wisły Kraków patrzę na to jeszcze szerzej niż tylko przez pryzmat sportu. Chciałbym, żeby klub stał się laboratorium i hubem technologiczno-sportowym i awansował do Ligi Mistrzów.

Oba cele bardzo ambitne…

Generalnie moją ambicją jest nieustanne hakowanie rzeczywistości. Wierzę, że dzięki technologii mały, bardzo utalentowany zespół z Polski może skutecznie rywalizować z globalnymi gigantami. Algorytmika daje dziś możliwość niwelowania przewagi kapitałowej dużo większych graczy – i to jest coś, w co naprawdę głęboko wierzę.

Główne wnioski

1. Wisła Kraków ma być czymś więcej niż klubem piłkarskim. Jarosław Królewski chce budować wokół niej technologiczno-sportowy hub, który będzie generował przychody niezależne od samego wyniku na boisku. W jego wizji klub ma zarabiać m.in. na systemach skautingowych, narzędziach AI, opaskach do monitoringu zawodników i rozwiązaniach ograniczających ryzyko kontuzji.
2. Awans do Ekstraklasy zamyka trudny etap, ale nie kończy ambicji. Królewski mówi o ogromnej uldze po powrocie Wisły do najwyższej ligi, ale jednocześnie podkreśla, że klub wciąż musi uporządkować model finansowy. Liczy, że po awansie przychody wzrosną o 15-20 mln zł, co może pozwolić Wiśle osiągnąć rentowność już w pierwszym lub drugim sezonie.
3. Synerise ma być dowodem, że z Polski można budować globalne technologie AI. Firma rozwija platformę AI i big data wykorzystywaną przez duże marki w Polsce i za granicą, a jej ambicją jest debiut na NASDAQ. Królewski przekonuje, że przewaga w AI coraz mniej zależy od samej skali danych, a coraz bardziej od optymalizacji algorytmów, szybkości działania i kosztów infrastruktury.