„Nie budzę się z myślą, do którego kraju teraz wejść”. Szef Erste o systemie BLIK, strategii i akwizycjach (WYWIAD)

Piotr Sobolewski: Erste Group działa na ośmiu rynkach Europy Środkowo-Wschodniej. Gdy wchodziliście dwie dekady temu do Czech, Słowacji i Rumunii przejmowaliście liderów tych rynków. W Polsce kupiliście trzeci bank pod względem aktywów. Taka pozycja jest dla Erste wystarczająca, czy strategicznie tu też chcecie być liderem?

Peter Bosek, dyrektor generalny (CEO) Erste Group: Spojrzałbym na tę sytuację nieco inaczej. Oczywiście, że ta transakcja różni się od tych, które przeprowadziliśmy wcześniej. Podstawowa różnica jest taka, że wtedy kupowaliśmy słabe podmioty, które były prywatyzowane, a następnie je restrukturyzowaliśmy. Stosowaliśmy taką taktykę do czasu kryzysu finansowego. Od tamtej pory zadziało się sporo dobrego. Dzięki m.in. interwencjom nadzorców i banków centralnych europejskie banki są dziś bardzo stabilne i dobrze skapitalizowane. Wchodzenie na poszczególne rynki to teraz bardziej kwestia strategicznej decyzji.

W Polsce chcieliśmy być od dawna i pojawiła się ku temu świetna okazja. Chcieliśmy, by odbyło się to przez przejęcie znaczącego podmiotu, czyli będącego w pierwszej trójce sektora. Oczywiście nie mieliśmy żadnego wpływu na dynamikę sprzedaży poszczególnych banków. Coś jest na sprzedaż, a coś nie. Dziś jednak jesteśmy głównym akcjonariuszem najlepszego i największego prywatnego banku w Polsce. To duża szansa.

Klienci oceniają banki codziennie, nie raz na kilka lat

Jaka będzie miara sukcesu biznesu w Polsce? Wskoczenie na pozycję lidera pod względem aktywów, kredytów, depozytów? A może bycie najbardziej rentownym graczem na rynku?

Oczywiście liczy się dla nas rentowność biznesu, bo to coś, co uszczęśliwia także naszych akcjonariuszy, tym bardziej że jest też źródłem kapitału do rozwoju w przyszłości. Ale ważniejsze dla nas to zadowoleni klienci. Dla klientów firmowych jest np. ważne to, czy mamy wystarczająco dużo kapitału, by ich finansować oraz czy odpowiadamy na ich rzeczywiste potrzeby.

Jednym z wyzwań będzie zbudowanie rozpoznawalnej marki. O wspieraniu gospodarki mówi w zasadzie każdy bank, więc trudno tu o wyróżnik. W Austrii wyróżniacie się m.in. tym, że jesteście bankiem do oszczędzania. W Polsce tę rolę przyjął ING, który jako pierwszy i długo jedyny bank w Polsce reklamował swoje lokaty i konta oszczędnościowe, zamiast kredytów i pożyczek. Zajmiecie jego miejsce?

Spójrzmy uczciwie: produkty poszczególnych banków są do siebie bardzo podobne. Nasze biznesy funkcjonują na podobnych zasadach, bo de facto kredyty i depozyty nie zmieniły się od 200 lat.

To, co się liczy, to jak dostarczasz usługi dla swoich klientów, a jednym z kluczowych czynników jest NPS (Net Promoter Score). To w zasadzie różnica między polityką a bankowością. Nas klienci oceniają każdego dnia. Nie wystarczy ich przekonać raz na cztery, pięć lat. Jednocześnie nie jesteśmy organizacją, która patrzy na konkurencję i stale się porównuje.

Aby zdobyć zaufanie trzeba czasu i konsekwencji

A może powinniście jednak na nią patrzeć? Jeśli tego nie zrobicie, możecie szybko zostać przegonieni. ING do Erste Bank Polska brakuje już raptem 2 mld zł aktywów. To bardzo niewiele. A przecież w bankowości skala ma duże znaczenie.

Jako cała grupa mamy bilans na poziomie 450 mld euro, a jako Erste Bank Polska jesteśmy w TOP3 pod względem wyceny rynkowej. Jeśli chodzi o aktywa, to należy pamiętać, że część naszego portfela została przeniesiona do Santander Consumer Banku, więc nie zestawiamy danych w pełni porównywalnych.

Najważniejsza dla mnie jest siła i konkurencyjność naszej oferty. Jeśli dostarczamy atrakcyjne rozwiązania, np. w obszarze wealth management [zarządzanie majątkiem klientów – red.], to wzrost aktywów następuje naturalnie. W grupie Erste zarządzamy obecnie aktywami o wartości ponad 100 mld euro, a ta wartość systematycznie rośnie.

Nie jesteście na razie zbyt rozpoznawalną marką nad Wisłą. Jak chcecie zdobyć zaufanie klientów na nowym rynku?

Potrzebujemy na to czasu. Jak widać na wielu billboardach w całym kraju i telewizji, pracujemy intensywnie nad budową naszej marki. Dla klientów liczy się konsekwencja i bycie transparentnym. Kiedy klient bierze pierwszy kredyt, ważne jest, aby w przejrzysty sposób przeprowadzić go przez ten proces, pokazać mu, na jakim etapie się znajduje, co ma już za sobą, a co dopiero przed nim. Klienci chcą być dostrzeżeni. To nie są rozwiązania, które wdraża się raz i o których można potem zapomnieć.

Erste wdraża innowacje m.in. z Czech i Rumunii

Doskonalenie dotyczy też aplikacji. Polskie banki są bardzo nowoczesne, bankowcy lubią się tym chwalić. Czy wobec tego Erste w Polsce pozostanie jednym z liderów innowacji, czy raczej należy się nastawiać na eksport rozwiązań z Austrii?

Mamy w Polsce bardzo dobrą aplikację, której nadaliśmy nasze barwy i którą na razie zamierzamy utrzymywać. Nasza najnowsza innowacja – wdrożenie nowej generacji biometrycznej weryfikacji tożsamości – powstała np. w Czechach i jest obecnie wdrażana w całej grupie. Z kolei George Junior, czyli aplikacja dla dzieci została opracowana w Rumunii i teraz wprowadzamy ją w Austrii.

Myślę też, że dziś innowacje w bankowości nie są połączone wyłącznie z produktami, ale bardziej z tym, jak komunikujesz się z klientem, jak śledzisz zachowanie klientów. Klienci detaliczni oczekują przede wszystkim wygody. Gdy Apple wprowadziło rozpoznawanie twarzy, musieliśmy ją masowo wdrożyć w bankowości. Dlatego, że klienci chcieli podobnych doświadczeń w banku, jak choćby przy zakupach w Amazonie, czy w aplikacji Facebooka.

W przypadku klientów firmowych i korporacyjnych większe znaczenie ma jakość doradztwa, siła sieci oraz sprawność realizacji. Właściciele tych firm, biznesów sami są bohaterami innowacji. Dlatego tak lubię z nimi pracować.

Wspomniał pan o Czechach. Czy doczekamy się eksportu usług i technologii z Polski na inne rynki gdzie działa Erste? Inne banki już to robią.

Myślę, że są dwa takie obszary, gdzie jest to możliwe. Pierwsza to system płatniczy BLIK. Jeśli pojawi się możliwość wsparcia rozwoju tego systemu za granicą, z dużą chęcią przyłożymy się do jego dalszego wzrostu.

Drugi obszar to potencjał technologiczny samego społeczeństwa. Nie bez powodu wiele zagranicznych banków lokuje swoje zespoły IT właśnie w Polsce. To ogromna szansa, ale jesteśmy dopiero na początku tej drogi.

BLIK ma potencjał na międzynarodowy system

Wierzy pan, że BLIK może być międzynarodowym systemem?

Zdecydowanie ma potencjał, by takim się stać. To świetne rozwiązanie. Kluczowa będzie jednak kwestia cyfrowego euro i to, czy zostanie wprowadzone. Wdrożenie cyfrowego euro może w dużym stopniu zaangażować banki. To z kolei może w pewnym zakresie wpłynąć na tempo ekspansji międzynarodowej. Zobaczymy, jak ten temat się rozwinie.

Cyfrowe euro jest zagrożeniem dla banków?

Zwracam uwagę, że dyskusja o cyfrowych walutach pojawiła się, gdy Facebook mający 2 mln klientów zapowiedział, że wprowadzi librę. Banki centralne zdecydowały, że muszą również wejść do tej gry. Facebook ostatecznie się wycofał z prac, ale w Europie te prace nadal trwają. Moim zdaniem kluczowe jest to, czego chcą nasi klienci. Do tej pory żaden z moich klientów detalicznych nie zapytał mnie o cyfrowe euro.

Jeden trend to cyfrowe euro, ale drugim jest niezależność płatnicza (payment sovereignty). Czy takie lokalne systemy jak BLIK, hiszpańskie Bizum, włoski Bancomat to droga do fragmentaryzacji rynków, czy większa konkurencja i w efekcie wygoda dla klientów?

Są dwie warstwy tej debaty. Po pierwsze w Europie powinna być możliwość przesyłania środków między poszczególnymi krajami i jest to jasne. Po drugie dla moich klientów detalicznych ważne jest to, by mieć łatwy dostęp do swoich środków, np. przez sieć bankomatów i karty. Możemy oczywiście dziś dyskutować, czy rynek zdominowany przez dwie organizacje płatnicze, które nie są europejskie, jest pożądany. Wiemy jednak, że one także mogą znaleźć rozwiązania, które zapewnią klientom dostęp do środków – nawet w sytuacjach kryzysowych.

Sukces przy ekspansji to efekt wielu czynników

Przejdźmy do ekspansji regionalnej. Erste jest w polskiej bankowości przedstawiany często za wzór wchodzenia na zagraniczne rynki. Polskim bankom ta sztuka się nie udała. PKO BP ma jedynie nieduży bank w Ukrainie, a mBank nieduże biznesy w Czechach i Słowacji. Jakie wnioski można wyciągnąć z waszych doświadczeń?

Nie odważę się komentować działań innych banków. Mogę jednak powiedzieć, że udane transakcje wymagają odpowiedniego połączenia wysokiej jakości aktywa, gotowego do sprzedaży właściciela i właściwego momentu. W naszym przypadku wszystkie te czynniki się zgrały.

Gdyby polskie banki chciały wyjść za granicę, to czy jest jeszcze na to dobry moment? Wydaje się, że karty zostały rozdane.

Sukces w tym obszarze zależy od wielu czynników, które muszą się odpowiednio ułożyć. Z naszej perspektywy, jako lidera rynku w Europie Środkowo-Wschodniej, z pewnością powitamy konkurencję.

Szef Erste widzi potrzebę wzmocnienia reprezentacji Europy Środkowej w instytucjach unijnych

A co z Ukrainą? Erste próbowało tam swoich sił, ale ostatecznie wycofaliście się z tego rynku. Teraz w Ukrainie polski ubezpieczyciel PZU przejął największego ubezpieczyciela życiowego MetLife Ukraine, a nasz fintech Zen kupił PIN Bank. Czy Erste widzi potencjał, by wrócić na ten rynek?

Ukraina ma ogromny potencjał, to duży kraj. Natomiast faktycznie wycofaliśmy się z niego na długo przed wybuchem wojny i nie planujemy ponownego wejścia. Nie budzę się z myślą, do którego kraju teraz wejść. Na ten moment mamy w Polsce naprawdę dużo do zrobienia.

Poza integracją polskiego biznesu, na czym dziś skupia się Erste Group?

Po pierwsze, wspieranie rządów w inwestycjach infrastrukturalnych. To kluczowe dla rozwoju gospodarki, szczególnie w kontekście przygotowań, gdy skończą się środki z funduszu spójności. Europa Środkowa znajduje się także w korzystnej sytuacji, jeśli chodzi o near-shoring i friend-shoring. Nie ma potrzeby, aby każdy kraj w regionie posiadał w 100 proc. własną infrastrukturę. Byłoby to zbyt kosztowne. Państwa mogą współpracować i wzajemnie się wspierać.

Po drugie Europa Środkowa potrzebuje silniejszego głosu na poziomie Unii Europejskiej. Kiedy rozmawiam z przedstawicielami UE, chcą zazwyczaj rozmawiać o Niemczech, Francji, Włoszech i Hiszpanii, podczas gdy ja wolę rozmawiać o Europie Środkowej. Musimy mówić głośniej, bo dziś jesteśmy zbyt skromni. Możemy zrobić znacznie więcej, bo ten region na to zasługuje.

Czasy, gdy region napędzany był tanią siłą roboczą, się skończyły?

Rzeczywiście, region stopniowo odchodzi od modelu konwergencji opartym na niskokosztowym eksporcie i zagranicznych inwestycjach. To pozytywna zmiana dla mieszkańców regionu, ponieważ rosnące wynagrodzenia przyczyniły się do poprawy poziomu życia.

W kolejnych latach akcent prawdopodobnie przesunie się w kierunku zwiększania produktywności i wspierania innowacji. Region jest dobrze przygotowany, aby skutecznie przejść przez tę transformację.

Erste nie widzi potrzeby budowy cyfrowej marki

Przejdźmy jeszcze do cyfrowych marek dużych banków. W XYZ opisywaliśmy sylwetkę biznesową OpenBanku, czyli cyfrowego ramienia Santandera. Wcześniej pisaliśmy o Chase z grupy JP Morgan. Przykłady można mnożyć. Czy Erste też powinien mieć taką cyfrową markę?

Nie, mamy już bank, który jest bardzo silny pod względem cyfrowych rozwiązań. Po co miałbym konkurować z samym sobą?

W ostatnich latach pojawiało się wiele cyfrowych banków, które jak Revolut zbudowały istotną skalę biznesu. To, co nas różni od takich cyfrowych graczy to fakt, że skupiamy się zarówno na biznesie detalicznym, jak i korporacyjnym. W efekcie wspieramy rozwój ekonomiczny tych krajów, w których jesteśmy aktywni, np. finansując firmy przy ekspansji. Tymczasem takie cyfrowe banki skupiają się niemal wyłącznie na kliencie detalicznym. Podmioty z USA zwykle zaczynają od pozyskiwania depozytów w Wielkiej Brytanii, Niemczech, dlatego, że jest tam bezpiecznie.

Chase i inne cyfrowe banki będą waszym głównym konkurentem za 5-10 lat? A może bigtechy?

10-15 lat temu myślałem, że to właśnie bigtechy zaczną podbierać biznes, zwłaszcza korporacyjny. Amazon, czy Alibaba wiedzą dużo o sklepach i mogą im zaoferować atrakcyjne finansowanie. Ostatecznie Amazon nigdy nie zdecydował się na taki krok, a Alibaba powiększyła portfel, ale nie jest on znaczący. Myślę, że to, co ma teraz znaczenie to technologia i sztuczna inteligencja.

Klienci banku nie potrzebują modnych technologii

Kto będzie największym beneficjentem AI w zakresie usług finansowych?

Trudno powiedzieć, kto nim będzie. Po pierwsze, pojawia się ograniczenie dotyczące zdolności produkcji energii na potrzeby implementacji AI. Po drugie, myślę, że konieczne jest znalezienie mądrego sposobu na wykorzystanie technologii. Mamy dziś AI, ale mamy też RODO, i zadaniem naszych prawników jest znalezienie sposobu jak połączyć te oba światy. Jestem przekonany, że na koniec dnia skorzystają dzięki temu klienci, którzy dostaną lepsze usługi.

Klienci banku nie oczekują od nas wdrażania najmodniejszych, „błyszczących” technologii, lecz oferowania dobrych i bezpiecznych usług w wygodny sposób. Pojawia się wiele nowych możliwości, ale potrzebujemy czasu, aby odpowiednio na nie zareagować.

Główne wnioski

1. Zmiana paradygmatu sukcesu w bankowości (NPS ponad skalę): Peter Bosek wyraźnie redefiniuje pojęcie sukcesu na polskim rynku. Zamiast tradycyjnego, polskiego ścigania się na wielkość aktywów (gdzie po piętach depcze mu ING), szef Erste stawia na rentowność biznesu, satysfakcję klienta (Net Promoter Score) oraz realne wspieranie wzrostu gospodarczego.
2. CEE jako hub innowacji, a nie odbiorca technologii: Model technologiczny Erste Group obala mit, że nowoczesne rozwiązania płyną wyłącznie z centrali w Wiedniu. Innowacje w grupie są skalowane z rynków rozwijających się – biometria powstała w Czechach, aplikacja dla dzieci w Rumunii, a Polska ma potencjał stać się eksporterem technologii m.in. przez międzynarodową ekspansję systemu BLIK.
3. Nowa rola regionu w UE i koniec ery „tanich rąk do pracy”: Szef Erste Group akcentuje transformację geopolityczną i gospodarczą Europy Środkowo-Wschodniej. Region odchodzi od konwergencji opartej na niskich kosztach pracy w stronę produktywności, near-shoringu i wspólnych projektów infrastrukturalnych, co powinno przełożyć się na twardsze i głośniejsze reprezentowanie interesów CEE w Brukseli.