Zaloguj się 
Dzieje się!
Architekci przedsiębiorczości
American dream w Świebodzinie. Jak się zarządza biznesem na trzech kontynentach
Grupa SECO/WARWICK posiada spółki zależne w Polsce, Niemczech, Chinach, Indiach i Stanach Zjednoczonych. A nasze innowacje zaowocowały dziesiątkami patentów oraz tysiącami wdrożeń w ponad 70 krajach świata – mówi Sławomir Woźniak, prezes Grupy SECO/WARWICK, będącej jednym z największych na świecie producentów pieców do obróbki cieplnej metali i technologicznym liderem w dziedzinie obróbki cieplnej i metalurgii próżniowej.
Z tego artykułu dowiesz się…
- W jakich okolicznościach obecny prezes SECO/WARWICK jeszcze jako student trafił do firmy, którą obecnie kieruje.
- Czym się różni robienie biznesu w Europie i w Chinach.
- Jak to się stało, że stojąc na czele Grupy o amerykańskich korzeniach, pracuje nie w Pensylwanii, ale w Świebodzinie.
Marcin Dzierżanowski, XYZ: Pamięta pan swój pierwszy dzień w firmie?
Sławomir Woźniak, prezes Grupy SECO/WARWICK: Bardzo dobrze. To był 1994 r., przyszedłem do SECO/WARWICK jako elektryk na praktyki zawodowe. Ale tak naprawdę jeszcze jako dzieciak odwiedzałem ojca, który pracował w Zakładach Elterna. Po latach nasza Grupa przejęła Elternę, więc wspominam te moje wizyty ze szczególnym sentymentem. Dodam, że bezpośrednio po studiach zacząłem regularną pracę w SECO/WARWICK jako inżynier serwisu.
Gabinet, z którego dzisiaj zarządza pan Grupą działającą w pięciu krajach na trzech kontynentach, już wtedy istniał?
Powstał kilka lat później. Ale miejsce pracy, w którym zaczynałem swoje praktyki, znajduje się jakieś 200 metrów od niego. Mam więc poczucie, że moja historia zatoczyła koło. Po latach już jako prezes, miałem przyjemność wręczać nagrody osobom, które na początku mojej drogi były moimi mentorami i przełożonymi. To był dla mnie moment dużego wzruszenia.
American dream po polsku?
To określenie bardziej pasuje do historii całej naszej Grupy niż do mnie.
To w jaki sposób amerykański sen spełnił się w Świebodzinie?
To wyjątkowa historia. Korzenie SECO/WARWICK sięgają Stanów Zjednoczonych, gdzie od lat 50. XX wieku istniała firma Sunbeam Equipment Corporation. Produkowała ona specjalistyczne piece przemysłowe i w 1984 r. połączyła swoje siły z amerykańskim przedsiębiorstwem Warwick. Ale dzisiejsza Grupa SECO/WARWICK ma też polską historię.
Jaką?
Na początku lat 50. W Świebodzinie powstały Lubuskie Zakłady Termotechniczne Elterma. Była to kolebka polskiego przemysłu termotechnicznego. We współpracy z Wyższą Szkołą Inżynierską w Zielonej Górze przedsiębiorstwo wykształciło wielu świetnych inżynierów. U progu transformacji, na fali budowy kapitalizmu, czterech z nich odeszło z państwowych zakładów, by spróbować biznesowych sił na swoim. Założyli wtedy niewielką, ale bardzo ambitną firmę Trans‑VAC. Początkowo produkowali transformatory do pieców próżniowych, jednak ambicje mieli znacznie większe. W efekcie po jakimś czasie zaczęli projektować i wytwarzać piece próżniowe.
A w jakich okolicznościach polska historia połączyła się z amerykańską?
Na początku lat 90. działająca w Pensylwanii firma SECO/WARWICK postanowiła wejść na rynek europejski. Jeden z pracowników miał polskie korzenie i namówił menedżerów, by zainteresowali się naszym krajem, który właśnie wychodził z komunizmu i budował zręby nowej rzeczywistości. W ten sposób Amerykanie trafili do Świebodzina. Początkowo chcieli współpracować z dużą Eltermą, ale w końcu postawili na małą, ale ambitną firmę Trans-VAC. Ostatecznie zresztą – jak już wspominałem – w 2003 r. SECO/WARWICK wykupiła także Eltermę.
Na początku lat 90. działająca w Pensylwanii firma SECO/WARWICK postanowiła wejść na rynek europejski. Jeden z pracowników miał polskie korzenie i namówił menedżerów, by zainteresowali się naszym krajem, który właśnie wychodził z komunizmu. W ten sposób Amerykanie trafili do Świebodzina
Jak to się stało, że stojąc na czele całej grupy urzęduje nie w Pensylwanii, ale w Świebodzinie?
W 2005 r. Amerykanie mieli pewne kłopoty finansowe, w związku z czym – w wyniku tak zwanego przejęcia zwrotnego – polska spółka siostrzana przejęła większościowe udziały w spółce amerykańskiej. Dziś Grupa SECO/WARWICK posiada spółki zależne w Polsce, Niemczech, Chinach, Indiach i Stanach Zjednoczonych. A nasze innowacje zaowocowały dziesiątkami patentów, licznymi nagrodami branżowymi oraz tysiącami wdrożeń w ponad 70 krajach świata.
Ostatnio z Polski do USA popłynęły pieniądze do waszej spółki zależnej – Retech w Buffalo, w stanie Nowy Jork.
Było to możliwe dzięki uzyskaniu długoterminowej pożyczki w wysokości 10 mln dol. z Funduszu Ekspansji Zagranicznej. Fundusz zarządzany jest przez PFR TFI, będącej częścią Grupy Polskiego Funduszu Rozwoju. Pieniądze otrzymała nasza spółka zależna – Retech Systems LLC. Będą one przeznaczone na rozwój technologii wytwarzania proszków metali, w tym na konstrukcję i instalację pieców typu Plasma Gas Atomizer, oraz rozbudowę i wyposażenie hali produkcyjno-montażowej należącej do Retech. Umocni to pozycję naszej Grupy na globalnym rynku metalurgii próżniowej, zwłaszcza w szybko rozwijającym się obszarze druku 3D metali i rozszerzy portfolio naszych klientów o kolejne amerykańskie firmy.
Długoterminowa pożyczka w wysokości 10 mln dol. z Funduszu Ekspansji Zagranicznej pomoże rozszerzyć portfolio naszych klientów o kolejne amerykańskie firmy
Komentarz partnera cyklu
Przywilej i odpowiedzialność
Kiedy zdecydowaliśmy się uczestniczyć w inwestycji spółki zależnej SECO/WARWIC – Retech Systems LLC – nie chodziło tylko o finansowanie. Chodziło o wiarę w wizję polskiej firmy, która z lokalnych korzeni w Świebodzinie wyrosła na globalnego lidera w zaawansowanych technologiach obróbki cieplnej. Ten projekt, skoncentrowany na rozwoju technologii metalurgii plazmowej i produkcji proszków metali, to przykład innowacyjności, która nie tylko wzmacnia konkurencyjność firmy, ale także odpowiada na globalne wyzwania, takie jak efektywność energetyczna i zrównoważony rozwój.
To, co także do mnie przemawia, to wymierny wpływ tej inwestycji na nowoczesny przemysł. Świadomość, że nasze wsparcie przyczynia się do przełomowych osiągnięć w branżach takich jak lotnictwo, obronność czy druk 3D metali jest niezwykle satysfakcjonująca. Projekt jest przykładem, jak dostęp do stabilnego finansowania może umożliwić polskim firmom rozwój na globalnej scenie i wyznaczanie standardów innowacyjności. Inwestycja wpisuje się także w kontekst bezpieczeństwa surowcowego, co nie umknęło uwadze amerykańskiej administracji.
Powie pan coś więcej o tej technologii?
Plazmowy atomizer gazowy został opracowany w naszym dziale R&D w Stanach Zjednoczonych. Umożliwia produkcję nowych stopów w formie proszków metali, które później mają szerokie zastosowanie m.in. w branży lotniczej i kosmicznej, chociażby do wytwarzania powłok ochronnych. Technologia plazmowa umożliwia produkcję przy znacznie mniejszym zużyciu energii, co obniża ślad węglowy. Technologia metalurgii proszków ma też inne zalety, takie jak wysoka wydajność, redukcja kosztów, a także czystość procesu. Cieszymy się, że dzięki finansowaniu z PFR będziemy mogli ją rozwijać w naszej amerykańskiej spółce.
Wróćmy do pana historii. Oddział SECO/WARWICK w Chinach budował pan właściwie od podstaw.
W 2010 r. podjęto decyzję, że niemal od zera tworzymy oddział w Chinach i tę misję powierzono właśnie mi. Wyjechałem tam z żoną i dziećmi, co było w naszym życiu prawdziwą rewolucją. Po trzech latach z podobnym zadaniem wyjechałem do Indii, więc przez jakiś czas kierowałem oddziałami w tych dwóch krajach.
Zderzenie z kulturą azjatycką było bolesne?
Łatwo nie było, zwłaszcza na początku. Zaskoczyło mnie ogromne tempo, w jakim rozwija się tamtejszy biznes. Ale to doświadczenie wiele mnie nauczyło – przede wszystkim tego, by na siłę nie przenosić własnej kultury organizacyjnej na obcy grunt. Dużo lepszym rozwiązaniem jest poznanie miejscowej kultury, wykorzystanie wszystkich jej zalet i próby zniwelowania tego, co nam w niej przeszkadza.
W Chinach zaskoczyło mnie ogromne tempo, w jakim rozwija się tamtejszy biznes. Ale to doświadczenie wiele mnie nauczyło – przede wszystkim tego, by na siłę nie przenosić własnej kultury organizacyjnej na obcy grunt
Jaka jest najważniejsza różnica między robieniem biznesu w Europie i w Chinach?
W Chinach biznesowe relacje osobiste są znacznie ważniejsze niż umowy czy procedury. Zaufanie zdobywa się mozolnie i długo, ale gdy się to już uda, przynosi to owoce przez całe lata.
Dla globalnych firm dużym wyzwaniem była pandemia, a później wojna w Ukrainie.
Rzeczywiście, te dwa wydarzenia w znacznej mierze zerwały łańcuchy dostaw i sparaliżowały logistykę. Tymczasem w naszym biznesie dużą rolę odgrywa podróżowanie, bo nieraz trzeba uruchomić niezwykle skomplikowane urządzenie na drugim końcu świata. Pandemię udało nam się przetrwać dzięki temu, że w poszczególnych krajach mieliśmy doświadczonych specjalistów. Przy wsparciu online, głównie z Polski, nasze spółki były w stanie utrzymać ciągłość działania. To doświadczenie pokazało nam, jak kluczowa jest budowa samodzielności i kompetencji, także produkcyjnych, naszych spółek lokalnych. Znalazło to odzwierciedlenie w strategii, którą wdrażamy od 2023 r., przewidującej transfer wiedzy do tych spółek, głównie zresztą z Polski.
Czy wzmacnianie kompetencji spółek lokalnych to w waszej branży szerszy trend?
Nie tylko w naszej branży. Nawet dealerzy samochodów, którzy jeszcze do niedawna mieli w swej ofercie wyłącznie europejskie auta, obecnie rozszerzają swe portfolio o pojazdy chińskie. U nas jest podobnie. Gdy zgłasza się do mnie klient z Tajlandii, mogę mu zaoferować piec wyprodukowany w Chinach o jakości takiej samej, jak analogiczny produkt z Europy. Takie podejście pozwala się też nam bronić przed rosnącą konkurencją z Azji, która z coraz większym impetem wdziera się także na rynki europejskie.
Musimy się bronić przed rosnącą konkurencją z Azji, która z coraz większym impetem wdziera się także na rynki europejskie
A czy może to was też zabezpieczyć od różnego rodzaju zawirowań geopolitycznych, których ostatnio nie brakuje?
Oczywiście. To, że możemy dostarczać nasze rozwiązania z różnych krajów, w znacznej mierze uodparnia nas na takie czynniki, jak zmienność taryf czy ograniczenia handlowe, ale także na rosnące ceny energii, które skłaniają część klientów do relokacji produkcji. W ten sposób minimalizujemy wpływ geopolityki na naszą działalność i utrzymujemy ciągłość działania. Pomocna jest też automatyzacja i robotyzacja, które pomagają nam ograniczać ryzyka demograficzne oraz radzić sobie z rosnącymi kosztami pracy i brakiem specjalistów.
A jak na waszą działalność wpływa zielona transformacja?
Zdajemy sobie sprawę, że stanowi ona duże wyzwanie dla przemysłu ciężkiego. Mówimy tu w końcu o firmach, które do produkcji zużywają dużo energii i pozostawiają istotny ślad węglowy. Dla nich konieczność zakupu praw do emisji CO2 to ogromne obciążenie, na które po napaści Rosji na Ukrainę nałożył się dodatkowo globalny wzrost cen energii. Sytuacja ta, niestety, praktycznie wyeliminowała z rynku np. wielu europejskich dostawców stali i aluminium. Nasza oferta wychodzi tym firmom naprzeciw. Ekologiczne innowacje SECO/WARWICK nie tylko bowiem chronią planetę, ale także pozwalają osiągać lepszą wydajność i uzyskać przewagę konkurencyjną. Rozwiązania, które oferujemy, pozwalają m.in. na optymalizację zużycia energii w parku maszynowym i wspierają produkcję zielonej stali.
Wasza firma od zawsze mocno stawiała na rozwój nowoczesnych technologii. Czy to także klucz do sukcesu?
Z całą pewnością. Technologia od dziesięcioleci jest częścią naszego DNA. Tak było już w latach 80., gdy działaliśmy w USA, a od lat 90. Kontynuujemy to w Polsce. Obecnie mamy trzy centra R&D: w Polsce i w Stanach Zjednoczonych, a od niedawna także w Chinach. W naszym laboratorium metalograficznym w Świebodzinie udowadniamy naukowo, że nasza technologia działa i klient może dostać od nas to, czego naprawdę potrzebuje. Prowadzimy tam własne, unikalne badania, pełne testy metalograficzne i intensywnie rozwijamy nowe technologie. Ponadto współpracujemy z uczelniami wyższymi i instytucjami naukowymi, m.in. z Uniwersytetem Zielonogórskim, ale też szkołami zawodowymi, chcąc wychować sobie przyszłych pracowników, czyli budować SECO/GENERATION. Tym samym młodym inżynierom i pracownikom oferujemy możliwości rozwoju. Dostają oni szansę nie tylko na ciekawą pracę, ale też poznanie ludzi i kultur z innych części świata. Dla osób zaangażowanych w projekty międzynarodowe organizujemy szkolenia dotyczące różnic kulturowych, aby minimalizować ryzyko nieporozumień i budować zaufanie.
Technologia od dziesięcioleci jest częścią naszego DNA. Chcemy być krok przed konkurencją. Bez intensywnej działalności badawczo-rozwojowej, współpracy z uczelniami oraz inwestycji w rozwój, byłoby to niemożliwe
Czy wasza przewaga technologiczna przekłada się też na przewagę konkurencyjną?
Jak najbardziej. W przypadku standardowych produktów trudno dziś konkurować czymś innym niż ceną, co zresztą robimy, m.in. wzmacniając produkcję w Azji. Jednak w bardziej zaawansowanych zastosowaniach kluczowa jest przewaga technologiczna. Inwestowanie w rozwój nowych rozwiązań wzmacnia nas przede wszystkim na rynkach, na których konkurencja cenowa jest szczególnie silna. Dzięki temu możemy proponować klientom unikalną wartość, a nie tylko rywalizować ceną. Nie ukrywam, że chcemy być ciągle krok przed konkurencją. Bez intensywnej działalności badawczo-rozwojowej, współpracy z uczelniami oraz inwestycji w rozwój, byłoby to niemożliwe.
Skoro chcecie być krok przed konkurencją, to jaki jeszcze macie na to pomysł?
Na pewno będziemy dążyć do jeszcze większej dywersyfikacji naszej oferty. Jednym z kierunków jest rozwój materiałów specjalnych w formie proszków. Jak już mówiłem, w Stanach Zjednoczonych rozpoczęliśmy już proces ich produkcji, natomiast w przyszłości chcielibyśmy wdrożyć podobne rozwiązania również w Europie. Niewątpliwie wzmocni to przewagę konkurencyjną naszych europejskich klientów. Na pewno nadal będziemy się też koncentrować na kluczowych dla nas branżach, przede wszystkim lotnictwie, motoryzacji i energetyce. Obecnie dysponujemy technologiami, które wspierają produkcję komponentów zarówno dla elektrowni konwencjonalnych, jak i jądrowych. To bardzo przyszłościowe, bo zapotrzebowanie energetyczne świata rośnie w ogromnym tempie. Także za sprawą rozwoju sztucznej inteligencji, której centra danych i systemy obliczeniowe wymagają ogromnych ilości energii.
Rozbudowa kompetencji naszej indyjskiej spółki pozwoli nam nie tylko zwiększyć sprzedaż i zróżnicować ofertę na tamtym rynku, ale także obniżyć koszty w Europie i USA oraz lepiej zabezpieczyć się przed azjatycką konkurencją
Będziecie też nadal rozwijać azjatycki kierunek waszej działalności?
Rozwój naszych azjatyckich spółek, przede wszystkim poprzez transfer wiedzy i rozszerzanie zakresu produkcji, jest dla nas bardzo ważny. Zwłaszcza że coraz więcej naszych klientów z branży lotniczej i motoryzacyjnej inwestuje w Indiach — często poprzez partnerstwa i joint venture z lokalnymi graczami. Ten trend się wzmacnia, a my chcemy być blisko klientów. Zresztą rozbudowa kompetencji naszej indyjskiej spółki pozwoli nam nie tylko zwiększyć sprzedaż i zróżnicować ofertę na tamtym rynku, ale także obniżyć koszty w Europie i USA oraz lepiej zabezpieczyć się przed azjatycką konkurencją. Z apetytem patrzymy również na obszary, w których dziś jeszcze nie działamy, jak chociażby specjalistyczna obróbka cieplna. Coraz częściej otrzymujemy zapytania w tym zakresie i widzimy w niej naturalny kierunek dalszego rozwoju. Pomoże nam to niewątpliwie zdywersyfikować naszą ofertę, rozszerzając ją nie tylko o produkcję i dostawę urządzeń, ale też sektor usług.
Główne wnioski
- W dzisiejszej sytuacji geopolitycznej coraz ważniejszym trendem biznesowym jest wzmacnianie kompetencji spółek lokalnych.
- W przypadku standardowych produktów trudno dziś konkurować czymś innym niż ceną. W bardziej zaawansowanych zastosowaniach kluczowa jest przewaga technologiczna. Dlatego inwestowanie w rozwój nowych rozwiązań jest tak ważne.
- Zapotrzebowanie energetyczne świata rośnie w ogromnym tempie. Także za sprawą rozwoju sztucznej inteligencji, której centra danych i systemy obliczeniowe wymagają ogromnych ilości energii. Dlatego rozwój technologii, które wspierają produkcję komponentów zarówno dla elektrowni konwencjonalnych, jak i jądrowych, wydaje się bardzo przyszłościowe.
