Wykorzystajmy historyczne pięć minut, jakie na arenie międzynarodowej ma Polska

 
Marcin Dzierżanowski, XYZ: Dwa lata temu objął pan, po ojcu Tadeuszu Chmielewskim, stery w Rohlig SUUS Logistics. Co chciałby pan kiedyś zostawić po sobie, gdy będzie przekazywał firmę następcy?

Piotr Iwo Chmielewski, prezes Rohlig SUUS Logistics: Chciałbym, żeby o naszej firmie mówiono, że to polski, ale globalny czempion logistyczny.

Jest pan „równolatkiem” firmy.

Można tak powiedzieć. Urodziłem się w 1989 r., gdy międzynarodowa firma logistyczna Röhlig Logistics założyła w Polsce oddział. Jednym z pierwszych pracowników był mój ojciec. Natomiast gdy w 2006 r. ojciec zdecydował się go wykupić i stworzyć w ten sposób odrębną organizację, miałem 17 lat. Doskonale więc pamiętam emocje, jakie towarzyszyły wtedy rodzinie.

To znaczy?

Postawienie wszystkiego na jedną kartę było bardzo odważną decyzją, nie tylko ze strony taty, który postanowił wtedy skoczyć na głęboką wodę, ale też mamy, która była doświadczoną menedżerką i doskonale zdawała sobie sprawę z ryzyka. Oczywiście firmę taty znałem wcześniej, już w wieku 13 lat jeździłem do niej bindować jakieś dokumenty i w ten sposób od dziecka nasiąkałem zarówno biznesem, jak i logistyką.

Wykup firmy przez mojego ojca było postawieniem wszystkiego na jedną kartę. To była bardzo odważna decyzja, nie tylko ze strony taty, ale też mamy, która była doświadczoną menedżerką i doskonale zdawała sobie sprawę z ryzyka.

Röhlig to firma z ogromną tradycją.

Powstała w 1852 r. w Bremie, w przyszłym roku będzie więc obchodziła 175-lecie. W Polsce już na początku swojej działalności zdobyła kontrakt na obsługę logistyczną budowy nowego Portu Lotniczego Okęcie. Polski oddział – w znacznej mierze dzięki ojcu – szybko też zaczął działać trochę inaczej niż centrala. Początkowo Röhlig Poland – podobnie jak cała grupa – skupiał się głównie usługach morsko-lotniczych oraz project cargo – przewozach ponadgabarytowych ładunków. Jednak specyfika polskiego rynku sprawiła, że warto było rozwijać także frachty drogowe. Przez to polska odnoga spółki coraz mniej pasowała do niemieckiej centrali i działała coraz mocniej także w innych segmentach niż niemiecka centrala. To właśnie wtedy mój ojciec zrealizował wykup menedżerski, stając się od 2006 roku jedynym właścicielem firmy, całkowicie niezależnej kapitałowo od Grupy Röhlig.

Rozumiem, że niezależność się wam opłacała?

Jak najbardziej. Kolejne lata przyniosły prężny rozwój firmy i dwucyfrowe wzrosty przychodów rok do roku. Do usług morskich, lotniczych, drogowych i celnych oraz logistyki kontraktowej dołączyliśmy też produkt kolejowy i intermodalny. Zbudowaliśmy jeden z czterech, może pięciu ogólnopolskich systemów drobnicowych w kraju. Działa on podobnie do firm kurierskich, z tą różnicą, że zamiast paczek obsługujemy palety. Dzięki własnym terminalom przeładunkowym możemy konsolidować i dostarczać towary klientów na terenie całego kraju.

Dziś jest pan prezesem, ale pana droga do sukcesji nie była oczywista…

Miałem to szczęście, że ojciec nigdy nie wywierał na mnie presji, żebym pracował w jego firmie. Przeciwnie – uważał, że nawet jeśli kiedyś miałbym się zaangażować w rodzinny biznes, to lepiej, żebym wcześniej zdobył doświadczenie na zewnątrz i przeszedł własną zawodową szkołę życia. Tak samo patrzyła na to mama. Szedłem więc swoją drogą, na której były m.in. studia z zarządzania na City University w Londynie, a także praca w branży kreatywnej, w reklamie, brandingu i mediach. Założyłem też trzy własne firmy, którym się nie powiodło. Dziś uważam, że była to cenna szkoła życia. W końcu trafiłem do konsultingu, w którym mogłem połączyć swoje różnorodne zainteresowania i rozwijać się jako lider.

Miałem to szczęście, że ojciec nigdy nie wywierał na mnie presji, żebym pracował w jego firmie. Przeciwnie – uważał, że nawet jeśli kiedyś miałbym się zaangażować w rodzinny biznes, to lepiej, żebym wcześniej zdobył doświadczenie na zewnątrz i przeszedł własną zawodową szkołę życia.

Kiedy podjął pan decyzję, że jednak chce pracować w firmie prowadzonej przez ojca?

Pamiętam moment, w którym uświadomiłem sobie, że prowadzę projekty dla firm dużo mniejszych niż nasz biznes rodzinny. Zadałem sobie wtedy pytanie, dlaczego w takim razie nie mógłbym tego robić u ojca? Wróciłem do niego z ogromnym szacunkiem do tego, co stworzył. Po doświadczeniach z dziesiątkami różnych przedsiębiorstw zobaczyłem bowiem organizację o wyjątkowej kulturze pracy i dobrze zbudowanymi strukturami. W dodatku pracujący w niej ludzie są przyjaźni, życzliwi i efektywnie pracują. Po prostu miejsce, w którym chce się pracować! Ale w SUUSie nie szedłem na skróty. Zaczynałem od obszarów związanych z szeroko pojętym rozwojem, później rozszerzałem moją działalność o kolejne obszary, po kilku latach dołączyłem do zarządu, a dwa lata temu oficjalnie przejąłem funkcję prezesa.

Sukcesja to dla wielu firm wielkie wyzwanie. U was przebiegła gładko?

Była dość naturalna, głównie dlatego, że z ojcem tworzymy bardzo partnerski duet. Rzadko się spieramy, a nasze kompetencje i punkty widzenia są komplementarne.

Sukcesja przebiegła u nas dość naturalnie, głównie dlatego, że z ojcem tworzymy bardzo partnerski duet. Rzadko się spieramy, a nasze kompetencje i punkty widzenia są komplementarne.

Co pan wniósł do tego duetu?

Systemowe, uporządkowane podejście do zarządzania, którego nauczyłem się w korporacji i konsultingu. Z kolei ojciec, przedsiębiorca z krwi i kości, ma genialny zmysł biznesowy, wyczucie i intuicję, której mi często brakuje. Ta różnorodność okazała się siłą. Na początku polegało to na tym, że trochę go prowokowałem, wnosiłem świeże spojrzenie, kwestionowałem schematy i inicjowałem zmiany. Ojciec albo je akceptował, albo mnie trochę hamował. Teraz, gdy jestem prezesem, a on przewodniczącym Rady Nadzorczej, te role nieco się odwróciły. To on zgłasza nowe pomysły i inicjuje zmiany, ja natomiast skupiam się na profesjonalizacji zarządzania organizacją i wprowadzania do niej elementów korporacyjnych. Jest to niezbędne, bo pracuje u nas już prawie 3 tys. ludzi. Dodam, że od jakiegoś czasu ważną rolę w firmie odgrywa także mój młodszy brat, który odpowiada za obszar nieruchomości.

Przeczytaj: American dream w Świebodzinie. Jak się zarządza biznesem na trzech kontynentach

Gdybym poprosił pana o opisanie Rohlig SUUS Logistics, to co by pan odpowiedział?

Jesteśmy regionalnym liderem w zarządzaniu łańcuchami dostaw. Nasze usługi kierujemy do dwóch grup klientów. Pierwszą są międzynarodowe firmy i inwestorzy, którzy dostrzegają potencjał Europy Środkowo-Wschodniej i chcą rozwijać tutaj swoją działalność. Wspieramy ich nie tylko logistycznie, ale również doradczo, pomagając wybrać najlepsze lokalizacje dla magazynów i zakładów produkcyjnych oraz organizując cały proces wejścia na rynek. Dzięki znajomości regionu możemy być dla nich lokalnym partnerem w budowie sprawnych i bezpiecznych łańcuchów dostaw.

Drugą grupę stanowią przedsiębiorcy z Polski i krajów sąsiednich, którzy coraz odważniej rozwijają działalność na rynkach międzynarodowych, np. w Niemczech czy Uzbekistanie. Pomagamy im w ekspansji zagranicznej, organizacji transportu, rozwoju sprzedaży itp. W praktyce pełnimy więc rolę pomostu – łączymy globalnych inwestorów z naszym regionem oraz wspieramy lokalne firmy w skutecznym wychodzeniu na światowe rynki.

Łączymy nie tylko branże i uczestników łańcuchów dostaw, ale także całe regiony gospodarcze.

Łączymy nie tylko branże i uczestników łańcuchów dostaw, ale także całe regiony gospodarcze. Zresztą, o naszej strategii często opowiadamy właśnie metaforą mostów. Obecnie centrum europejskiej gospodarki stopniowo przesuwa się na wschód, z tradycyjnego regionu zwanego „Old Blue Banana”, obejmującego Wielką Brytanię, Beneluks, Francję, Niemcy i północne Włochy, w kierunku Europy Środkowo-Wschodniej, regionu Morza Czarnego i Azji Centralnej. Ten nowy obszar wzrostu w ramach naszej strategii nazywany „Black Sea Banana”. Ciągnie się on od Polski m.in. przez Rumunię, Turcję aż po Azję Centralną. Polska niewątpliwie jest jednym z liderów tego procesu.

Wspomniał pan o mostach, które buduje kierowana przez pana firma. Dokąd one prowadzą?

Obrazowo mówimy, że budujemy aż trzy mosty. Pierwszy łączy Polskę z Europą Środkowo-Wschodnią, gdyż Polska jest naturalnym liderem regionu. Drugi most prowadzi do Ukrainy i jest związany z jej odbudową. Chcemy aktywnie uczestniczyć w największym projekcie odbudowy gospodarczej w Europie od dziesięcioleci, pomagając firmom organizować łańcuchy dostaw dla inwestycji infrastrukturalnych, energetycznych czy przemysłowych. Jako Polska musimy się w tym kontekście wykazać większą odwagą, żeby grać w tym procesie pierwsze skrzypce, a nie być jedynie krajem tranzytowym. Warto zaznaczyć, że odbudowa tego rynku już trwa. Dostrzegamy to – mamy spółkę w Ukrainie i prowadzimy operacje logistyczne naszych klientów na tym kierunku.

A trzeci most?

Rozciąga się między Polską a Azją Centralną, zwłaszcza Kazachstanem i Uzbekistanem, gdzie także mamy swoje spółki. To szybko rozwijające się rynki, coraz bardziej otwarte na zagraniczne inwestycje i przyjazne polskim przedsiębiorcom. Wierzymy, że właśnie na tych trzech mostach będą się opierały największe perspektywy biznesowe najbliższych lat.

26 czerwca podczas Ukraine Recovery Conference w Gdańsku, ogłosiliście podpisanie umowy inwestycyjnej z Funduszem Ekspansji Zagranicznej 2 FIZ AN.  Jakie jest jej znaczenie?

Przyznam, że jestem bardzo podekscytowany współpracą z PFR TFI, który zarządza tym Funduszem. Umowa inwestycyjna idealnie wpisuje się bowiem w naszą długoterminową strategię budowy silnej pozycji Rohlig SUUS Logistics w regionie CEECA, czyli Europie Środkowo-Wschodniej i Azji Centralnej. Pozyskane finansowanie chcemy przeznaczyć na dalsze umacnianie obecności spółki na tych rynkach oraz realizację nowych projektów rozwojowych. Jak już mówiłem, Europa Środowo-Wschodnia to w ostatnich dekadach jeden z najbardziej stabilnie i dynamicznie rozwijających się regionów świata. Rozwój ten napędzają zarówno lokalni championi, jak i międzynarodowe inwestycje. Z kolei Azja Centralna staje się niezwykle perspektywicznym rynkiem dla globalnego handlu. Dlatego chcemy być strategicznym partnerem dla firm działających w tym regionie, a współpraca z PFR to ważne wsparcie w realizacji tego celu.

Czy współpraca dotyczy jednego projektu czy też ma szerszy wymiar?

Największą wartością tej współpracy jest jej kompleksowy charakter. Dzięki długoterminowemu finansowaniu i wsparciu instytucjonalnemu możemy jeszcze odważniej rozwijać zagraniczne spółki oraz budować silniejszą pozycję całej grupy. To również element szerszej współpracy z tzw. Team Poland, skupiającym instytucje wspierające polskie firmy za granicą. Liczymy, że oprócz kapitału zyskamy także dodatkowe kompetencje, kontakty i wsparcie w dalszej ekspansji.

A aspekt wizerunkowy?

Choć od ponad 30 lat współpracujemy z międzynarodową siecią Röhlig Logistics, pozostajemy polską, rodzinną firmą rozwijającą własną markę. Współpraca z PFR pomaga nam budować rozpoznawalność jako polskiego przedsiębiorstwa i wzmacniać pozycję SUUSa jako regionalnego lidera logistyki.

Też jest ważny. Choć od ponad 30 lat współpracujemy z międzynarodową siecią Röhlig Logistics, pozostajemy polską, rodzinną firmą rozwijającą własną markę. Współpraca z PFR pomaga nam budować rozpoznawalność jako polskiego przedsiębiorstwa i wzmacniać pozycję SUUSa jako regionalnego lidera logistyki. Jesteśmy oczywiście bardzo z dumni z tego, że w swojej nazwie mamy „Röhlig”, ale z drugiej – będąc chyba jedynym polskim przedsiębiorstwem „z umlautem w nazwie” – chcemy podkreślić, że jesteśmy polską firmą. Wpisuje się to w popularną ostatnio ideę local contentu rozumianą jako świadome wspieranie rodzimego kapitału i gospodarki. Największe gospodarki świata od lat wspierają własne firmy i budują ich konkurencyjność. Dobrze, że także w Polsce zaczynamy myśleć w ten sposób.

Komentarz partnera cyklu

Wspieramy rodzimych czempionów w międzynarodowej ekspansji

Decyzja o nawiązaniu współpracy z Rohlig SUUS Logistics nie była przypadkowa. To efekt starannej analizy i przekonania, że mamy do czynienia z firmą o dużym potencjale wzrostu. To polska firma rodzinna, która przez blisko dwie dekady konsekwentnie budowała pozycję rynkową, utrzymując dwucyfrowe tempo wzrostu. Jej historia jest doskonałym przykładem przedsiębiorczości, która zasługuje na to, by pisać jej kolejne rozdziały już nie tylko w Polsce, lecz także w regionie. Firmy z ugruntowaną kulturą organizacyjną, sprawdzonymi strukturami i głęboką znajomością rynku są dla nas naturalnym partnerem.
Można powiedzieć, że inwestycja, którą współfinansujemy, jest odpowiedzią na trendy rynkowe, które definiują nowy porządek gospodarczy w Europie. Najpierw pandemia COVID-19, a następnie napięcia geopolityczne obnażyły słabości globalnych łańcuchów dostaw opartych na odległych, często jednowymiarowych powiązaniach. Firmy na całym świecie intensywnie przeprojektowują swoje modele logistyczne — skracają łańcuchy, dywersyfikują trasy i szukają partnerów zdolnych do zarządzania ryzykiem w dynamicznym otoczeniu. Rohlig SUUS chce umacniać obecność w regionie CEECA - Europie Środkowo-Wschodniej i Azji Centralnej. My widzimy w tym obszarze jeden z najbardziej perspektywicznych kierunków dla ekspansji zagranicznej.
Duże znaczenie ma w tym kontekście wątek ukraiński. Odbudowa Ukrainy to największy projekt rekonstrukcji gospodarczej w Europie od dziesięcioleci i projekt, w którym sprawne łańcuchy dostaw odegrają kluczową rolę. Infrastruktura logistyczna, sieci magazynowe, transport intermodalny będą spoiwem łączącym niemal wszystkie sektory biorące udział w odbudowie. Finansując rozwój zagraniczny Rohlig SUUS, wspieramy jednocześnie zdolność polskiego sektora logistycznego do odgrywania pierwszoplanowej roli w jednym z najbardziej strategicznych przedsięwzięć naszych czasów.
Naszą rolą nie jest wyłącznie dostarczenie kapitału. Fundusz Ekspansji Zagranicznej oferuje długoterminowe, stabilne finansowanie, natomiast w ramach inicjatywy Team Poland przedsiębiorcy mają do dyspozycji kompleksowe wsparcie instytucjonalne, które pozwala wzmacniać siłę polskiego biznesu na arenie międzynarodowej. Wierzymy, że najlepszą drogą do wzmacniania polskiej gospodarki jest wspieranie rodzimych czempionów w ich międzynarodowej ekspansji.
 

Wojciech Jabłoński

menedżer inwestycyjny Funduszu Ekspansji Zagranicznej, PFR TFI

W swojej historii macie też dwie ważne akwizycje. Jaka jest ich rola?

Zasadniczo nasz rozwój opieramy na wzroście organicznym, a skoro od lat utrzymujemy dwucyfrowe tempo wzrostu to nie widzimy potrzebny rewolucyjnej zmiany tego modelu. Przejmowanie firm to proces wymagający czasu i wysiłku, choćby dotyczącego integracji kultur organizacyjnych. Dlatego akwizycje traktujemy jako uzupełnienie, a nie główny motor wzrostu. Nasze dotychczasowe przejęcia okazały się sukcesem, ale miały charakter celowy i służyły wzmocnieniu konkretnych obszarów działalności.

Powie pan jakich?

Pierwsza z nich dotyczyła spółki EXPERT, specjalizującej się w usługach dodanych na tzw. ostatniej mili. To dostawy realizowane przez dwuosobowe zespoły, które nie tylko dostarczają, ale także montują meble czy sprzęt AGD, instalują go i odbierają zużyte urządzenia. Przez ostatnie lata rozwijaliśmy ten biznes w skali całego kraju, standaryzując usługi i rozszerzając ofertę o nowe kategorie produktów. Widzimy tu bardzo duży potencjał wzrostu, również na rynkach zagranicznych. Druga akwizycja była związana z rynkiem czeskim. Chcieliśmy przyspieszyć rozwój w segmencie frachtów drobnicowych i dzięki temu przejęciu zbudowaliśmy silną pozycję. Zatrudniamy tam ponad 160 osób, więc Czechy są dziś naszym największym rynkiem zagranicznym.

Jak rozumiem, rozwój międzynarodowy pozostaje dla was priorytetem?

Jak najbardziej. Musimy jak najlepiej wykorzystać historyczne pięć minut, jakie na arenie międzynarodowej ma Polska, żeby zbudować pozycję, z której możemy być dumni. W ostatnich latach bardzo zmieniła się też rola logistyki. Staramy się więc łapać wiatr w żagle.

W ostatnich latac rola logistyki bardzo wzrosła. Staramy się więc łapać wiatr w żagle.

Jak na branżę logistyczną wpływają zawirowania geopolityczne ostatnich lat?

Od czasu COVID-u geopolityczne i gospodarcze napięcia i kryzysy stały się nie wyjątkiem, lecz normą. Sytuacja ta wpływa zasadniczo na sposób funkcjonowania biznesu, ale też zasadniczo zmienia rolę operatora logistycznego. Klienci nie oczekują dziś już wyłącznie sprawnej organizacji transportu z punktu A do punktu B. Coraz częściej potrzebują partnera, który pomoże im zarządzać ryzykiem, budować odporność łańcuchów dostaw i przygotowywać się na nieprzewidziane zakłócenia. Dlatego operator logistyczny staje się dziś przede wszystkim doradcą. Wspiera firmy w projektowaniu bardziej bezpiecznych i efektywnych modeli działania, analizuje alternatywne rozwiązania, kwestie celne czy ślad węglowy, a także pomaga podejmować strategiczne decyzje, takie jak wybór optymalnej sieci magazynów i centrów dystrybucyjnych. Mamy dedykowany zespół Supply Chain Solutions, który zajmuje się projektowaniem i zarządzaniem rozwiązaniami dostosowanymi do potrzeb klientów. To właśnie odporność i elastyczność łańcuchów dostaw stają się dziś jednym z kluczowych czynników przewagi konkurencyjnej. Poza tym w logistyce najszybciej widać to, co za kilka miesięcy wydarzy się w całej gospodarce. Dlatego traktujemy ją jak swoisty papierek lakmusowy czy wręcz barometr rynku.

Odporność i elastyczność łańcuchów dostaw stają się dziś jednym z kluczowych czynników przewagi konkurencyjnej.

I co ten barometr wskazuje?

Po trzech latach restrukturyzacji globalnych łańcuchów dostaw, od trzech-czterech miesięcy obserwujemy wyraźne ożywienie, szczególnie w Polsce. Wydaje się, że – przynajmniej lokalnie – są powody do optymizmu.

Główne wnioski

1. Polska znajduje się dziś w wyjątkowym momencie rozwoju gospodarczego i powinna wykorzystać swoją rosnącą pozycję w Europie Środkowo-Wschodniej. Nasz kraj ma szansę stać się jednym z głównych beneficjentów przesuwania się centrum europejskiej gospodarki na wschód.
2. Przyszłość wzrostu Rohlig SUUS Logistics wiąże się z budowaniem silnej obecności w Europie Środkowo-Wschodniej, Ukrainie i Azji Centralnej. Firma chce być pomostem łączącym międzynarodowych inwestorów z regionem oraz wspierać polskie przedsiębiorstwa w ekspansji zagranicznej.
3. Współpraca z Funduszem Ekspansji Zagranicznej zarządzanym przez PFR TFI ma pomóc przyspieszyć realizację tej strategii. Oprócz finansowania ekspansji zagranicznej daje ona spółce dostęp do kompetencji, kontaktów i wsparcia instytucjonalnego, wzmacniając pozycję Rohlig SUUS Logistics jako polskiego lidera regionalnego.