Grupa Azoty realizuje dużą transformację. „Solidny fundament przyszłości firmy”

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Grupa Azoty to drugi co do wielkości producent nawozów azotowych i wieloskładnikowych w Unii Europejskiej. Jej działalność wykracza jednak poza segment nawozowy. W portfolio spółki znajdują się również takie produkty jak melamina, kaprolaktam, poliamid, alkohole OXO czy biel tytanowa, które od lat zajmują ważne miejsce na rynku chemicznym i znajdują zastosowanie w wielu branżach przemysłu. Grupa wytwarza także tworzywa inżynieryjne oraz kluczowe półprodukty (m.in. amoniak i kwas azotowy) stanowiące podstawę licznych procesów produkcyjnych.

Za taką skalą działalności stoi rozbudowana struktura Grupy – kilkanaście tysięcy pracowników w całej Polsce oraz działalność skupiona wokół głównych spółek i zakładów w Tarnowie, Puławach, Policach i Kędzierzynie-Koźlu. To także zaawansowane procesy technologiczne, rozbudowana infrastruktura i działalność prowadzona w wielu miejscach kraju. Organizacja jest jedną z najważniejszych grup przemysłowych w Polsce, której produkty odgrywają istotną rolę zarówno w krajowej, jak i europejskiej gospodarce.

– Wraz z upływem lat nasze środowisko IT stawało się coraz bardziej złożone. Aby skutecznie rozwijać biznes i odpowiadać na wyzwania przyszłości, potrzebowaliśmy nowoczesnego fundamentu technologicznego, który połączy nasze procesy i dane w jednym środowisku. Zależało nam też na większej przejrzystości działania, wyższej jakości danych oraz wspólnym modelu działania dla całej organizacji. Chodziło nam nie tylko o modernizację systemów. Chcieliśmy stworzyć platformę, która będzie wspierać rozwój Grupy Azoty przez kolejne lata – przyznaje Leszek Maciuga, dyrektor korporacyjnego departamentu IT (CIO) Grupy Azoty.

Chodziło nam nie tylko o modernizację systemów. Chcieliśmy stworzyć platformę, która będzie wspierać rozwój Grupy Azoty przez kolejne lata.

Budować odporność i trwałą przewagę

To wszystko było tym ważniejsze, że w ostatnim czasie europejski sektor chemiczny mierzy się z głębokim kryzysem. Eksport słabnie, a coraz większą część unijnego rynku przejmują produkty z importu. Na tym tle polska branża chemiczna radzi sobie jednak zaskakująco dobrze. Jak wynika z „Raportu sektorowego” Banku Pekao S.A. z 2025 roku, produkcja chemiczna w Polsce była w 2024 roku o 3 proc. wyższa niż w 2021 roku. Dla porównania – w tym samym czasie w całej UE spadła aż o 17 proc. Niemniej trudna sytuacja na rynku międzynarodowym sprawia, że długofalowe utrzymanie silnej pozycji rynkowej wymaga nie tylko dobrych wyników, ale także budowania odporności i trwałej przewagi konkurencyjnej. Dlatego jako jeden z filarów dalszego rozwoju, szczególnie w warunkach postępującej konsolidacji sektora, spółka wskazała integrację technologiczną.

Co to oznacza w praktyce? Przede wszystkim konieczność wdrożenia nowoczesnego systemu informatycznego, który pozwoli ujednolicić procesy i skonsolidować dane pochodzące z różnych spółek Grupy. Dzięki temu organizacja zyskuje lepszą kontrolę nad kosztami, większą przejrzystość działania oraz możliwość sprawniejszego porównywania wyników poszczególnych jednostek. Nowy system ma zwiększyć efektywność pracy i usprawnić codzienne funkcjonowanie organizacji.

Dzięki standaryzacji procesów obsługa systemów będzie wymagała mniejszego zaangażowania zasobów, co pozwoli lepiej wykorzystać kompetencje pracowników. Zamiast zwiększać zatrudnienie, Grupa Azoty będzie mogła przekierowywać zespoły do nowych projektów i zadań wspierających rozwój biznesu.

Transformacja biznesowa, nie tylko informatyczna

Te ambitne cele wymagały odpowiedniego podejścia.

– Od początku wiedzieliśmy, że nie realizujemy zwykłego projektu IT, lecz transformację biznesową. Naszym celem była standaryzacja i integracja kluczowych procesów, zwiększenie transparentności informacji zarządczej oraz przygotowanie organizacji i rozwiązania informatycznego umożliwiającego włączanie kolejnych Spółek do zintegrowanego i ujednoliconego środowiska – mówi Leszek Maciuga.

Od początku wiedzieliśmy, że nie realizujemy zwykłego projektu IT, lecz transformację biznesową.

W styczniu 2026 r., po 24 miesiącach realizacji projektu wdrożeniowego, Grupa uruchomiła produkcyjnie system SAP S/4HANA w wersji SAP RISE Private Cloud.

– Skala Grupy w sposób naturalny ograniczała nam wybór rozwiązań technologicznych. SAP to jeden z niewielu graczy, który nie tylko jest obecny w branży chemicznej, ale oferuje gotowe modele dopasowane do naszych potrzeb. Ta decyzja jest także kontynuacją kierunku, który obraliśmy kilka lat wcześniej. Mamy już licencje i doświadczenie, jednocześnie SAP rozwija narzędzia, takie jak platforma analityczna czy funkcje wsparcia AI – wyjaśnia Leszek Maciuga.

Warto dodać, że system jest dobrze znany w branży chemicznej. Oferuje gotowe rozwiązania dopasowane do specyfiki sektora, a jednocześnie rozwija nowe obszary, takie jak zaawansowana analityka czy narzędzia wykorzystujące sztuczną inteligencję. To wszystko miało ogromne znaczenie przy podejmowaniu decyzji.

Ludzie, nie technologia

Jak podkreśla nasz rozmówca, podstawą zmiany nie była jednak technologia, lecz ludzie. Dlatego ogromny nacisk położono na komunikację, szkolenia i przygotowanie organizacji do nowego modelu pracy.

– Chcieliśmy, aby użytkownicy nie tylko poznali nowy system, ale przede wszystkim rozumieli cel transformacji. W projekt zaangażowaliśmy właścicieli procesów, ekspertów biznesowych, IT i bezpieczeństwa. Wspólnie analizowaliśmy nasze procesy i porównywaliśmy je z najlepszymi praktykami SAP. Każdą decyzję ocenialiśmy przez pryzmat wartości biznesowej, a nie tylko wymagań technologicznych – podkreśla nasz rozmówca.

Ważną rolę odgrywali powołani w projekcie tzw. product ownerzy. To reprezentanci obszarów biznesowych merytorycznie wspierający pracowników w procesie wdrożenia, którzy wraz z wskazanymi kluczowymi użytkownikami stanowili bardzo istotne wsparcie dla zespołu Wykonawcy oraz IT w realizacji projektu ze strony biznesu. W Grupie Azoty ta grupa osób stanowi około 10 proc. z ponad 5 tys. aktywnych użytkowników systemu SAP. To właśnie oni w dużym stopniu wyznaczyli kierunek zmian.

Zdaniem Marka Rotera, wiceprezesa zarządu SAP Polska, skuteczna transformacja w tak dużych organizacjach jak Grupa Azoty wymaga nie tylko zaawansowanych technologii, ale przede wszystkim świadomego przywództwa i odwagi w podejmowaniu decyzji.

– Na szczęście coraz więcej firm rozumie, iż sukces wdrożenia zależy od zaangażowania liderów, ich doświadczenia oraz umiejętności sprawnego przeprowadzania zmian nawet w najbardziej złożonych strukturach. Grupa Azoty jest tego doskonałym przykładem – ocenia Marek Roter.

Sukces wdrożenia zależy od zaangażowania liderów, ich doświadczenia oraz umiejętności sprawnego przeprowadzania zmian nawet w najbardziej złożonych strukturach.

Zmiana budzi opór

Czy wdrażanie projektu budziło opory? Leszek Maciuga tłumaczy, że realizacja projektu, który dotyka praktycznie wszystkich obszarów biznesowych Spółek i jednocześnie niesie ze sobą istotną zmianę w sposobie pracy i obsługi procesów biznesowych, zawsze się z tym wiąże. Trzeba to zrozumieć – dla pracowników jest to bowiem zakłócenie normalnej pracy i wiąże się z dodatkowymi obowiązkami. Do tego dochodzi naturalny strach przed samą zmianą.

– Zespół projektowy zdawał sobie z tego sprawę. Dlatego od samego początku realizowaliśmy projekt przy zaangażowaniu w jego prace znaczącej liczby pracowników z każdej Spółki, której on dotykał, z jednoczesną głęboką akcją informacyjną na temat celów projektu, jego przebiegu, obciążenia pracą w kolejnych etapach i fazach oraz szczegółowymi planami przebiegu prac – wyjaśnia Leszek Maciuga.

W komitecie sterującym projektu zasiadali członkowie zarządów Spółek, a raz w miesiącu realizowano akcję informacyjną o postępach projektu i dalszych planach. Ponadto przed każdą istotną fazą projektu odbywały się bezpośrednie spotkania z załogą w każdej ze Spółek. Pozwoliło to na płynny przebieg projektu i dało możliwość wczesnego i szybkiego reagowania na zakłócenia w projekcie. Dzięki pracom projektowym już w ich trakcie zespoły biznesowe nauczyły się wspólnej pracy i wspólnego uzgadniania skonsolidowanych funkcji biznesowych, co samo w sobie przyczyniło się do lepszej konsolidacji Spółek w Grupie.

– Oczywiście nie uniknęliśmy kłopotów wynikających z standardowych ograniczeń, które przeważnie występują przy tak dużych przedsięwzięciach. Mam tu na myśli ograniczenie możliwości czasowych pracowników w realizacji zarówno zadań projektowych, jak i bieżących obowiązków oraz długotrwałego rozwiązywania pojawiających się zakłóceń w pracach projektowych, które z czasem demotywują i zwiększają opór do realizacji zmiany. Ponieważ mieliśmy od początku świadomość takich zdarzeń, właściwie reagowaliśmy i wspieraliśmy skutecznie płynność przebiegu prac – zapewnia nasz rozmówca.

Ogromna machina, która działa

Skala projektu wymagała ścisłej współpracy biznesu, IT oraz partnerów zaangażowanych w transformację. Za realizację projektu odpowiadało konsorcjum: firma BPX i firma KBJ. Jak tłumaczy Leszek Maciuga, wybór partnera wdrożeniowego był podyktowany nie tylko kompetencjami technicznymi, ale też doświadczeniem w branży i umiejętnością pracy z dużymi zespołami.

– Wiedzieliśmy, że partner musi nie tylko rozumieć system, ale i specyfikę biznesu. BPX i KBJ spełniał te oczekiwania. Wspólnie wypracowywaliśmy rozwiązania, które odpowiadają na realne potrzeby, minimalizując konieczność kosztownych modyfikacji – podkreśla Leszek Maciuga.

Łukasz Kluczyk, Business Partner w BPX, podkreśla, że projekt migracji Grupy Azoty do SAP S/4HANA był naturalnym krokiem w realizacji długofalowej strategii transformacji cyfrowej i standaryzacji procesów biznesowych.

– SAP od wielu lat wspiera kluczowe procesy biznesowe w spółkach Grupy Azoty. Migracja kolejnych czterech głównych Spółek GK Grupy Azoty do SAP S/4HANA pozwala nie tylko na dalszą integrację organizacji, ale również tworzy solidne fundamenty pod przyszły rozwój i wykorzystanie nowoczesnych technologii. Realizację projektu oparto na metodyce Agile, która umożliwiła utrzymanie wysokiej dynamiki prac, szybkie reagowanie na potrzeby biznesu oraz bieżącą weryfikację rezultatów – wyjaśnia Leszek Maciuga.

I dodaje, że skala przedsięwzięcia była imponująca. W szczytowym momencie po stronie BPX zaangażowanych było blisko 60 ekspertów, a po stronie klienta ponad 450 użytkowników biznesowych.

– Dzięki ścisłej współpracy wszystkich zespołów projekt został przeprowadzony sprawnie i zgodnie z założonymi celami – dodaje Łukasz Kluczyk.

Kluczowa potrzeba konsolidacji

Oczywiście, tak duże wdrożenie to także wydatek finansowy. Jak mówi Leszek Maciuga, Grupa, oczywiście, go kalkulowała, także w kontekście spodziewanego zwrotu z inwestycji. Jednak kluczowym elementem decydującym o konieczności projektu stała się potrzeba konsolidacji Spółek Grupy, ujednolicenia procesów biznesowych oraz dostarczenie do biznesu nowoczesnego, rozwojowego środowiska informatycznego nastawionego na szybkie zmiany i dalszy rozwój.

– Mimo tego, że podstawowe cele trudno było dokładnie wycenić lub wskazać, jak ważny dla Grupy jest rozwój i nowe możliwości funkcjonalnie, to twarde oszczędności nie budzą wątpliwości – zapewnia dyrektor korporacyjnego departamentu IT (CIO) Grupy Azoty.

I tłumaczy, że wynikają one z ograniczenia różnorodności rozwiązań informatycznych oraz procesów biznesowych pomiędzy Spółkami (zdecydowanie niższe koszty utrzymania i rozwoju), lepszego planowania zasobów Spółek (niższe koszty utrzymania zapasów, lepsze wykorzystanie zasobów posiadanych) oraz zdecydowanie tańszej i szybszej konsolidacji finansowej Spółek, oraz zdecydowanie większych raportowych możliwości porównawczych dla różnych Spółek.

Gotowi na przyszłość

Pytany o biznesowe efekty transformacji, Leszek Maciuga odpowiada, że Grupa Azoty dysponuje dziś nowoczesną platformą wspierającą kluczowe procesy biznesowe. Udało się ustandaryzować i zintegrować sposób działania w głównych spółkach Grupy, zwiększono przejrzystość danych i stworzono podstawę dla dalszej cyfrowej transformacji oraz rozwoju nowoczesnych funkcjonalności.

Budujemy nowoczesną organizację, bardziej zintegrowaną i gotową na przyszłość.

– Dzięki temu możemy szybciej podejmować decyzje, skuteczniej zarządzać procesami i być lepiej przygotowani na przyszłe wyzwania. Budujemy nowoczesną organizację, bardziej zintegrowaną i gotową na przyszłość. Od teraz każdy kolejny krok transformacji będzie się zaczynał od wspólnego fundamentu – podsumowuje Leszek Maciuga.

Główne wnioski

1. Transformacja dotyczyła przede wszystkim biznesu, a nie technologii. Wdrożenie SAP S/4HANA miało ujednolicić sposób działania spółek Grupy Azoty, zwiększyć przejrzystość danych i stworzyć wspólny model zarządzania w całej organizacji.
2. Kluczowym celem była konsolidacja i budowa odporności organizacji. Dzięki standaryzacji procesów oraz integracji danych Grupa może efektywniej zarządzać zasobami, szybciej analizować wyniki i lepiej reagować na zmieniające się warunki rynkowe.
3. Sukces projektu zależał przede wszystkim od ludzi. Szerokie zaangażowanie biznesu, rozbudowany program komunikacji i aktywny udział liderów pozwoliły ograniczyć opór wobec zmian i sprawnie przeprowadzić transformację obejmującą tysiące użytkowników.

Artykuł powstał na zlecenie SAP.