Budować siłę partnerów, a nie „wyciskać cytrynę”. Lekcje sektora prywatnego w zamówieniach publicznych

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Paweł Sołtys, XYZ: Dyktat najniższej ceny – koszmar z praktyki zamówień publicznych mimo upływu lat, ma się na tyle dobrze, że nadal jest jednym z głównych motywów dyskusji na temat zmian w praktyce przetargowej. Dziwi to Pana?

Michał Ziółkowski, członek zarządu ds. technologii w Play: Mimo wszystko tak, ale warto o tym rozmawiać. Najtańsza oferta nie zawsze okazuje się bowiem najkorzystniejsza w całym cyklu życia projektu. Coraz większe znaczenie mają takie czynniki jak czas usunięcia awarii, dostępność części zamiennych, sprawność serwisu, odporność łańcuchów dostaw czy kwestie cyberbezpieczeństwa. Obowiązujące przepisy dają zamawiającym możliwość uwzględniania tych elementów, pod warunkiem, że zostaną one odpowiednio zdefiniowane już na etapie projektowania postępowania. W realiach rosnących napięć geopolitycznych takie podejście może dodatkowo zwiększać szanse firm dysponujących lokalnym zapleczem produkcyjnym, serwisowym i logistycznym. Ich przewagą nie musi być najniższa cena, lecz cechy, które w dłuższej perspektywie decydują o rzeczywistej wartości i bezpieczeństwie realizowanego zamówienia.

W debacie publicznej często powraca temat pochodzenia kapitału oraz roli wielkich zamawiających w kształtowaniu polskiego rynku. Jak Play, jako podmiot z kapitałem zagranicznym, definiuje swoją misję inwestycyjną i wkład w krajową gospodarkę?

Otwarcie mówimy o tym, że jesteśmy częścią europejskiej grupy kapitałowej. Jednak cała nasza działalność operacyjna, zatrudnienie, płacone podatki oraz realizowane inwestycje zamykają się w Polsce. W dyskusjach o „krajowości” czy „polskości” biznesu zachęcamy do odejścia od prostego oceniania struktury właścicielskiej na rzecz analizy realnej wartości generowanej lokalnie dla gospodarki i społeczeństwa. Każdego roku przeznaczamy od 700 do 950 mln zł na rozbudowę sieci mobilnej. Z tej puli istotna część trafia  bezpośrednio do polskich dostawców. Reszta wydatków dotyczy komponentów, których po prostu nie sposób zakupić na rodzimym rynku. Tam jednak, gdzie jest to możliwe, świadomie stawiamy na polskich partnerów.

W dyskusjach o „krajowości” czy „polskości” biznesu zachęcamy do odejścia od prostego oceniania struktury właścicielskiej na rzecz analizy realnej wartości generowanej lokalnie dla gospodarki i społeczeństwa. Każdego roku przeznaczamy od 700 do 950 mln zł na rozbudowę sieci mobilnej. Z tej puli istotna część trafia  bezpośrednio do polskich dostawców.

Co decyduje o tym, że wybieracie lokalnych kooperantów, i jak ta współpraca wpływała na ich rozwój na przestrzeni lat?

W przyszłym roku Play będzie obchodził dwudziestolecie swojej działalności komercyjnej, a historia wielu naszych dostawców zaczynała się właśnie od wspólnych projektów. Z satysfakcją obserwuję dzisiaj, jak firmy te nie tylko obsługują nas i inne podmioty w Polsce, ale też coraz śmielej wychodzą na rynek europejski. Kluczem do tego sukcesu było nasze podejście – od początku zależało nam na zbudowaniu ich potencjału, a nie na bezwzględnym „wyciskaniu cytryny” i walce o każdą złotówkę. Ich stabilność i siła są w bezpośredni sposób naszą siłą.

Przeczytaj: Polski biznes ustawia nowe cyfrowe priorytety: suwerenność danych i ciągłość działania

Stabilność partnerów i długofalowy koszt TCO

Czy troska o kondycję dostawców nie stoi w sprzeczności z koniecznością racjonalnego gospodarowania budżetem inwestycyjnym?

Wręcz przeciwnie, to kwestia naszego bezpieczeństwa biznesowego. W polityce zakupowej stale monitorujemy poziom wysycenia naszych partnerów zamówieniami. Wykonawcy naturalnie dążą do pozyskania jak największej liczby zleceń, jednak przekroczenie ich zdolności operacyjnych lub finansowych mogłoby doprowadzić do pogorszenia jakości bądź zatorów. Otwarcie rozmawiamy z dostawcami o ich zaangażowaniu u innych zamawiających, by widzieć pełen obraz rynku. Drugim filarem racjonalności jest odejście od oceniania ofert wyłącznie przez pryzmat ceny początkowej.

Niejednokrotnie rozwiązanie o wyższej cenie początkowej okazuje się w wieloletnim rozrachunku znacznie tańsze niż oferta pozornie najtańsza, która generuje ogromne koszty eksploatacyjne.

Jak zatem oceniacie opłacalność ofert, jeśli to nie najniższa cena decyduje o wygranej w przetargu?

Kierujemy się koncepcją Total Cost of Ownership (TCO), czyli całkowitym kosztem posiadania. Analizujemy pełen cykl życia produktu lub usługi. Bierzemy pod uwagę koszty utrzymania, energochłonność, podatność na awarie oraz zagadnienia związane z cyberbezpieczeństwem. Niejednokrotnie rozwiązanie o wyższej cenie początkowej okazuje się w wieloletnim rozrachunku znacznie tańsze niż oferta pozornie najtańsza, która generuje ogromne koszty eksploatacyjne. Premiujemy dostawców, którzy transparentnie pokazują pełną strukturę kosztów. Długofalowe relacje opieramy na wzajemnym szacunku i dbałości o dobre imię marki.

Mechanizmy elastyczności i wyciąganie wniosków

Na ile w swoich procedurach zakupowych inspirujecie się rozwiązaniami z sektora zamówień publicznych, a na ile bazujecie na własnych praktykach?

Obserwujemy sferę publiczną i traktujemy ją jako jedno ze źródeł inspiracji oraz edukacji. Przede wszystkim kierujemy się jednak pragmatyzmem biznesowym i dążeniem do minimalizacji ryzyk. Posiadamy wyspecjalizowany departament zakupowy, który stale wdraża nowoczesne rynkowe know-how. Narzędzia dobieramy elastycznie w zależności od przedmiotu zamówienia: od tradycyjnych zapytań rynkowych i konkursów ofert, przez duże przetargi, aż po aukcje elektroniczne. Te ostatnie sprawdzają się doskonale przy produktach powtarzalnych i ustandaryzowanych. Głównym celem pozostaje zrealizowanie inwestycji na czas i w założonym budżecie.

Przeczytaj: Play rzuca wyzwanie gigantom. Rynek usług chmurowych stanie się ciekawszy

W sektorze publicznym często krytykowana jest sztywność wymogów gwarancyjnych i finansowych. Jak Play podchodzi do kwestii zabezpieczeń ze strony kontrahentów?

Stosujemy te mechanizmy w sposób racjonalny, ponieważ nie wiążą nas gorsety sztywnych przepisów. Wyższych zabezpieczeń i gwarancji wymagamy głównie na początku relacji z nowym, niesprawdzonym podmiotem, co ogranicza ryzyko operacyjne. W miarę jak współpraca przebiega pomyślnie i buduje się wzajemne zaufanie, jesteśmy gotowi stopniowo łagodzić te warunki.

Lekcje dla sektora publicznego i budowanie czempionów

Gdyby zamawiający publiczni mieli przejąć od Państwa pewne wzorce działania, na co w pierwszej kolejności zwróciłby Pan uwagę?

Pierwsza kwestia to długofalowe planowanie infrastrukturalne z uwzględnieniem synergii. Przykładowo, przy modernizacji lub budowie dróg przez samorządy warto od razu przewidzieć miejsca pod kanały i studzienki światłowodowe, co zapobiega późniejszemu rozkopywaniu nawierzchni. Drugim elementem jest podział dużych kontraktów na mniejsze pakiety. Zamówienia opiewające na pół miliarda złotych ograniczają konkurencję do zaledwie kilku podmiotów. Dzielenie zadań na mniejsze części daje szansę lokalnym firmom oraz konsorcjom na pozyskanie cennych referencji i stopniowe budowanie skali.

Kryteria oceny powinny motywować dostawców do inwestowania w badania oraz rozwój, wypychając ich w stronę jakościowej rywalizacji. Ogromny strumień środków publicznych może pełnić funkcję zastępczego rynku lokalnego.

Jaką rolę mogą odegrać postępowania zakupowe w pobudzaniu innowacyjności gospodarki?

Procedury przetargowe powinny promować innowacyjność, budowanie kompetencji i zaplecza intelektualnego. Kryteria oceny powinny motywować dostawców do inwestowania w badania oraz rozwój, wypychając ich w stronę jakościowej rywalizacji. Ogromny strumień środków publicznych może pełnić funkcję zastępczego rynku lokalnego. Jeśli będzie wykorzystywany strategicznie, stanie się nie tylko narzędziem zaspokajania potrzeb państwa, lecz także impulsem do rozwoju firm, technologii i kompetencji, które w przyszłości mogą stanowić o międzynarodowej konkurencyjności polskiej gospodarki.

Główne wnioski

1. Jak mówi członek zarządu ds. technologii w Play, Michał Ziółkowski stosowanie kryterium najniższej ceny w zamówieniach publicznych długofalowo obniża ich efektywność. W polityce warto stosować podejście pomiaru całkowitego kosztu posiadania (TCO), uwzględniające pełen cykl życia projektu. Ocenie opłacalności powinny towarzyszyć takie czynniki jak awaryjność, energochłonność, odporność łańcuchów dostaw oraz cyberbezpieczeństwo. Takie podejście promuje dostawców z lokalnym zapleczem i zwiększa bezpieczeństwo realizowanego zamówienia w długiej perspektywie.
2. Michał Ziółkowski przekonuje, że dbanie o kondycję i zdolności operacyjne kontrahentów stanowi kluczowy element bezpieczeństwa biznesowego zamawiającego. Sztywne wymogi gwarancyjne bywają przeciwskuteczne. Zamiast tego warto dostosowywać poziom zabezpieczeń do stopnia wzajemnego zaufania oraz monitorować obciążenie partnerów innymi zleceniami. W ocenie partnerów biznesowych ważniejsza od struktury właścicielskiej jest wartość generowana lokalnie dla krajowej gospodarki.
3. Zdaniem członka zarządu Play podział dużych przetargów na mniejsze pakiety oraz strategiczne planowanie synergii infrastrukturalnych pozwala budować potencjał rodzimych przedsiębiorstw. Zamówienia publiczne mogą pełnić funkcję zastępczego rynku lokalnego, motywując dostawców do inwestowania w badania i rozwój. Przemyślane procedury przetargowe stymulują innowacyjność oraz podnoszą międzynarodową konkurencyjność całej gospodarki.

Artykuł powstał na zlecenie P4.