Polska firma rośnie w Indiach i myśli o giełdzie. „Można położyć firmę przez jej skokowy rozwój”

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Niewiele polskich firm potrafiło zdominować niszę w Europie. Jedną z nich jest MB Pneumatyka z Sulechowa. Bez jej komponentów poziom bezpieczeństwa na europejskich drogach byłby dużo niższy. Wyspecjalizowała się w jednej z najbardziej wymagających nisz przemysłu motoryzacyjnego. Produkuje złącza pneumatyczne stosowane m.in. w układach hamulcowych i zawieszeniach ciągników siodłowych, naczep, przyczep, pojazdach rolniczych autobusów, a jej konkurentów w Europie można policzyć na palcach jednej ręki.

Historia biznesu zaczęła się ponad 40 lat temu od niewielkiego zakładu założonego przez Andrzeja Bieniaszewskiego. W 2002 r. stery przejęła jego córka Małgorzata Bieniaszewska. Od tego czasu firma przeszła drogę od rodzinnego przedsiębiorstwa do wyspecjalizowanego dostawcy dla branży automotive, z własnym zapleczem badawczo-rozwojowym, sprzedażą zagraniczną i produkcją także poza Polską. W minionym roku wypracowała 35,6 mln zł przychodów i 8 mln zł zysku netto. Ale to dopiero początek.

– Nie mamy dziś problemu z tym, że nie ma rynku. Mamy problem, który rynek wybrać jako pierwszy i jak ułożyć strategię, żeby nie przegrzać firmy finansowo i organizacyjnie – mówi Małgorzata Bieniaszewska, właścicielka MB Pneumatyka.

Firma ma już za sobą okres, w którym jednocześnie mocno rozwijała działalność na kilku rynkach zagranicznych. Z biznesowego punktu widzenia był to sukces, ale organizacyjnie – jak przyznaje właścicielka – niemal walka o przetrwanie.

– Można położyć firmę przez jej skokowy rozwój. Kiedy weszliśmy szerzej jednocześnie do Indii i Stanów Zjednoczonych, okazało się, że nie nadążamy. I nie chodziło nawet o pracowników produkcyjnych, tylko o technologię, jakość, konstrukcję czy administrację. Te zespoły miały po prostu za dużo pracy – mówi przedsiębiorczyni.

Dwa lata kosztów. Potem Indie wystrzeliły

W 2022 r. MB Pneumatyka weszła do Indii. Ten krok najlepiej pokazuje zarówno potencjał firmy, jak i cenę zagranicznej ekspansji.

Przedsiębiorczyni dała sobie trzy lata na zbudowanie tam biznesu, z założeniem wycofania się po tym okresie, jeśli to się nie uda. Pierwsze dwa lata oznaczały przede wszystkim wydatki.

– Nazywałam je latami inwestycji, żeby nie mówić, że były to lata ciągłych kosztów. Pod koniec trzeciego roku biznes zaczął już wyglądać na tyle dobrze, że mogliśmy myśleć o uruchomieniu produkcji. Wcześniej po prostu eksportowaliśmy z Polski – mówi Małgorzata Bieniaszewska.

W trzecim roku indyjska działalność doszła mniej więcej do progu rentowności przy sprzedaży na poziomie około 1 mln zł. Rok później było to już 4 mln zł. Na kolejny okres firma ma – według Małgorzaty Bieniaszewskiej – zakontraktowaną sprzedaż rzędu 10 mln zł.

Na tym wzrost może się nie skończyć. MB Pneumatyka od trzech lat pracuje nad pozyskaniem dużego klienta – jednego z największych producentów zaworów do układów hamulcowych i zawieszeń w pojazdach użytkowych. Firma dostarcza mu już produkty w Europie, Chinach, Meksyku i Brazylii, ale indyjski oddział stanowi osobny biznes.

Kontrakt nie jest jeszcze uwzględniony we wspomnianych 10 mln zł.

– Gdybyśmy ten projekt realizowali w Polsce, skala kontraktu podwoiłaby obroty polskiej spółki [indyjska spółka działa jako osobny byt, nie jest to grupa podatkowa – red.] – mówi Małgorzata Bieniaszewska.

Nazwy klienta ujawnić jeszcze nie może.

Najpierw usłyszała: nie potrzebujemy waszych złączy

Historia zdobywania kontraktu jest przy okazji dobrym przykładem tego, jak Małgorzata Bieniaszewska prowadzi ekspansję. Kiedy pierwszy raz pojawiła się u indyjskiego klienta, zakładała, że rozmowa będzie stosunkowo prosta. MB Pneumatyka współpracowała przecież z tą samą grupą w Europie. Stało się odwrotnie.

Indyjska spółka korzystała ze stalowych, skręcanych złączy i nie widziała powodu, by przechodzić na droższe rozwiązanie MB Pneumatyka. Małgorzata Bieniaszewska postanowiła więc ominąć dostawcę i pójść bezpośrednio do jego klientów – producentów pojazdów użytkowych. Zaproponowała im testowanie złączy praktycznie bez kosztów. Testy trwały wiele miesięcy.

– Wrócili z informacją, że złącza są bardzo dobre. I zaczęli naciskać na swojego dostawcę zaworów, mówiąc, że nie chcą już stalowych, skręcanych rozwiązań, gdyż narażają ich pojazdy na ciągłe przecieki w układach pneumatycznych. W ten sposób doprowadziliśmy do tego, że klient, który początkowo nie chciał z nami rozmawiać, zaczął współpracę – mówi Małgorzata Bieniaszewska.

Na rynku indyjskim technologia stosowana przez MB Pneumatyka nadal nie jest standardem. I to jest jednocześnie przewaga oraz bariera.

– Wielu klientów mówi: nie zapłacimy więcej za lepsze rozwiązanie. Indie nie są jeszcze w całości na to gotowe. Ale jest też duża grupa producentów, którzy chcą eksportować swoje pojazdy do Europy, bądź po prostu zrozumieli, jak istotna jest jakość ich wyrobów. Oni patrzą na jakość inaczej – mówi Małgorzata Bieniaszewska.

Firma mocno weszła m.in. w segment producentów autobusów, w tym elektrycznych. Lokalna produkcja pozwala jej ponadto wpisywać się w politykę wspierania produktów wytwarzanych w Indiach.

Szef indyjskiej firmy znaleziony… na LinkedInie

Małgorzata Bieniaszewska jest dziś przekonana, że zagranicznymi spółkami powinni zarządzać lokalni menedżerowie. Co ciekawe, do tego wniosku nie doszła w wyniku wielkiej analizy strategicznej. Pierwszego szefa indyjskiego biznesu poznała dzięki wpisowi na LinkedInie o wartościach rodzinnych. Skomentował go przedsiębiorca z Indii prowadzący własną małą firmę produkcyjną. Zaczęli rozmawiać. Początkowo głównie przez komunikator i przy pomocy internetowych tłumaczeń, bo jego angielski był słaby. Po kilku miesiącach Małgorzata Bieniaszewska zaprosiła go do Polski.

– Nigdy wcześniej nie opuścił nawet swojego stanu w Indiach. Przyjechał na dwa tygodnie do przedsiębiorczyni, którą znał wyłącznie z LinkedIna. Pokazaliśmy mu wszystko. Później ja pojechałam do niego. To młody człowiek, który bardzo chce się uczyć. Został szefem naszej firmy produkcyjnej w Indiach i był to jeden z najlepszych kroków, jakie zrobiliśmy – opowiada Małgorzata Bieniaszewska.

Dziś mówi już bez wahania: na zagranicznym rynku zawsze postawiłaby na lokalnego menedżera. Ale pod jednym warunkiem – bardzo intensywnego transferu wiedzy.

Przez pierwsze lata polscy inżynierowie czy specjaliści HR regularnie jeździli do Indii, a pracownicy indyjskiej spółki przyjeżdżali do Polski. Standardy technologiczne i jakościowe nadal powstają w Sulechowie.

– Lokalny człowiek zna rynek. Natomiast trzeba go wyszkolić według naszych standardów – mówi Małgorzata Bieniaszewska.

USA są już największym rynkiem eksportowym

Indie przyciągają dziś najwięcej uwagi, ale nie są jedynym filarem zagranicznego biznesu MB Pneumatyka. Największym rynkiem eksportowym są obecnie Stany Zjednoczone. Według właścicielki przypada na nie nawet około 20 proc. eksportu firmy. USA mają być również jednym z głównych kierunków rozwoju w przyszłym roku. Drugim będzie Azja. MB Pneumatyka chce otworzyć w Hongkongu biuro sprzedaży, które ma pomóc jej rozwijać działalność na kolejnych rynkach azjatyckich. Na razie bez produkcji.

Równolegle firma od tego roku mocniej inwestuje w Turcję.

– Jesteśmy tam w pierwszym roku tej samej historii, którą mieliśmy w Indiach. Tyle że jest łatwiej, bo już mamy zamówienia. To świetny rynek z ogromnym potencjałem – ocenia Małgorzata Bieniaszewska.

W dłuższym terminie na mapie są Chiny, Bliski Wschód i Afryka. W Chinach MB Pneumatyka już sprzedaje produkty dostarczane z Europy. Bieniaszewska nie ukrywa jednak, że jej ambicją jest kiedyś uruchomienie tam także produkcji.

Europa przestaje być natomiast dla firmy oczkiem w głowie.

– Nie wiążemy już przyszłości głównie z Europą. To na pewno nie jest nasz priorytetowy rynek – przyznaje.

Nie oznacza to wycofywania się ze Starego Kontynentu. Chodzi raczej o dywersyfikację: Europa, USA i Azja mają być możliwie niezależnymi od siebie filarami biznesu.

Zdaniem eksperta

Tak się zdobywa zagranicę

Ekspansja międzynarodowa to nie tylko znalezienie klientów na nowym rynku, ale przede wszystkim znalezienie właściwych ludzi, którzy potrafią ten rynek zrozumieć i rozwinąć. Dlatego z dużym zainteresowaniem patrzę na historię MB Pneumatyka, bo dostrzegam w niej wiele podobieństw do naszych doświadczeń.

W 2012 roku zdecydowaliśmy się wejść z usługami kontroli jakości na rynek turecki. Co ciekawe, impuls wyszedł od naszego przyszłego general managera, który sam nas odnalazł i przekonał, że Turcja jest miejscem, w którym polska firma może odnieść sukces. Efekty przerosły nasze oczekiwania. Już po dziewięciu miesiącach turecka spółka osiągnęła próg rentowności i była w stanie finansować swoją działalność bez wsparcia spółki matki. Był to najszybszy taki wynik w historii naszej międzynarodowej ekspansji. Dziś po 14 latach Turcja pozostaje w naszej geografii istotnym i perspektywicznym krajem, a w tym roku notuje najwyższą dynamikę wzrostu spośród wszystkich 14 rynków, na których jesteśmy obecni. To doświadczenie utwierdziło mnie w przekonaniu, że lokalni menedżerowie są jednym z najważniejszych czynników sukcesu w międzynarodowym rozwoju. Znajomość kultury biznesowej, relacje i umiejętność poruszania się w lokalnych realiach bywają równie istotne jak sam produkt czy usługa.

W historii MB Pneumatyka podoba mi się również sposób przekonania indyjskiego rynku do nowego rozwiązania. Zamiast konkurować wyłącznie ceną, firma pozwoliła klientom przekonać się do wartości produktu w praktyce. To pokazuje, że polskie przedsiębiorstwa mogą skutecznie zdobywać odległe rynki nie dlatego, że są tańsze, ale dlatego, że oferują lepsze rozwiązania.

Jacek Opala

prezes Exact x Forestall

Nowy produkt może zmienić ekonomię firmy

Do geograficznej ekspansji dochodzi jeszcze rozwój produktowy.

MB Pneumatyka kończy prace nad rozwiązaniem do pojazdów użytkowych, które – jak mówi właścicielka – jest całkowicie inne od produktów oferowanych dotychczas. Produkt został już opatentowany i przeszedł testy. Firma przygotowuje serię produkcyjną, a następnie chce rozpocząć testy u dużych producentów naczep i przyczep.

Nie chce jeszcze ujawniać, czym dokładnie jest nowy produkt. Odkrywa tylko jego ekonomię: standardowe złącze MB Pneumatyka kosztuje kilkadziesiąt eurocentów. Nowy produkt ma kosztować około 5 euro za sztukę, przy potencjalnie porównywalnych wolumenach.

– Jeżeli rynek go zaakceptuje, a wierzymy, że tak będzie, potencjał sprzedaży jest ogromny. I wtedy będę miała kolejny problem: co z tym zrobić – mówi przedsiębiorczyni.

W tym przypadku odpowiedzią ma być automatyzacja. Produkcja i montaż nowego rozwiązania zostały zaprojektowane jako w pełni zautomatyzowane. To nie jest przypadek. Małgorzata Bieniaszewska nie chce budować wzrostu przemysłowej firmy przede wszystkim przez zwiększanie zatrudnienia.

„Mam nadzieję, że ludzi nie będzie więcej”

W Polsce MB Pneumatyka zatrudnia nieco ponad 100 osób. W Indiach około 60-70, w zdecydowanej większości przy produkcji. Tamtejsze zaplecze biurowe to zaledwie kilka osób. Małgorzata Bieniaszewska, pytana o dalszy wzrost zatrudnienia, reaguje nietypowo jak na właścicielkę szybko rosnącej firmy.

– Mam nadzieję, że ludzi nie będzie więcej. Nie dlatego, że nie lubię ludzi. Gdybyśmy wraz ze wzrostem produkcji musieli proporcjonalnie zwiększać zatrudnienie, oznaczałoby to, że idziemy w złym kierunku i zaniedbaliśmy automatyzację oraz robotyzację – mówi Małgorzata Bieniaszewska.

Przyznaje, że pod tym względem MB Pneumatyka ma jeszcze wiele do zrobienia. Firma ma zautomatyzowane linie produkcyjne oraz montażowo-testujące, ale teraz chce szerzej robotyzować obsługę maszyn. Proces ma potrwać około roku.

– Pytanie „ile zatrudniacie osób?” powoli przestaje mieć w naszej branży sens. Liczba pracowników nie powinna być wyznacznikiem skali przemysłowej firmy – zauważa Małgorzata Bieniaszewska.

W Polsce MB Pneumatyka przygotowała już część infrastruktury pod wzrost. Dwa lata temu kupiła budynek położony naprzeciwko dotychczasowej siedziby i niedawno przeniosła tam montaż, uwalniając miejsce na kolejne maszyny. Rozważa dalszą rozbudowę.

W Indiach problem jest jeszcze bardziej bezpośredni: wynajmowana obecnie fabryka zaczyna być za mała, a firma dokłada kolejne urządzenia i linie. Dlatego w przyszłym roku ma rozważyć większą inwestycję produkcyjną.

Mosiądz zmusił firmę do trzech podwyżek w roku

Szybki rozwój nie oznacza, że otoczenie rynkowe pomaga producentowi. Największym krótkoterminowym problemem – obok niestabilnych kosztów transportu – są ceny metali.

– Po raz pierwszy w 42-letniej historii firmy podnosiliśmy ceny trzy razy w ciągu jednego roku. W lutym sama część ceny związana z materiałem wzrosła nawet o kilkanaście proc. Później była kolejna zmiana w maju i znów jesteśmy zmuszeni reagować – mówi Małgorzata Bieniaszewska.

Dlatego w największych kontraktach firma przeszła na mechanizm indeksacyjny. Część ceny związana z materiałem jest aktualizowana co trzy miesiące na podstawie notowań rynkowych, a pozostała część obejmuje bardziej przewidywalne koszty. Właścicielka podkreśla, że wzrost cen surowców uderza w całą branżę, więc klienci rozumieją przyczyny podwyżek. Nie oznacza to jednak, że je akceptują bez frustracji.

Jednym z kierunków, który może dodatkowo napędzać biznes, jest przemysł obronny i zastosowania dual-use. Dla MB Pneumatyka nie jest to jednak nowy rynek.

– Jesteśmy dostawcą Jelcza od połowy lat 80. Wszystkie pojazdy Jelcza od tamtego czasu są wyposażane w nasze złącza – mówi Małgorzata Bieniaszewska.

Wspomina tegoroczne targi MSPO, podczas których oglądała kolejne wojskowe pojazdy i szukała w nich produktów własnej firmy.

– Chodziłam pod pojazdami i robiłam zdjęcia swoich złączy. Ludzie patrzyli na mnie jak na wariatkę, a ja byłam po prostu wzruszona – mówi przedsiębiorczyni.

Firma dostarcza materiały również innym producentom działającym w tym segmencie. Co ciekawe, pierwszych klientów z sektora obronnego ma już także w Indiach. Jednym z odbiorców jest jeden z największych tamtejszych producentów pojazdów wojskowych. Na razie MB Pneumatyka nie jest dla niego głównym dostawcą.

Właścicielka sprzedaje, prezes zarządza

Szybki rozwój firmy wymusił również nietypowy jak na polską firmę rodzinną podział władzy.

Małgorzata Bieniaszewska jest właścicielką MB Pneumatyka, ale nie pełni funkcji prezesa. Za bieżące zarządzanie odpowiada Paweł Andersz, który zaczynał w firmie jako planista produkcji. Później przeszedł do jakości, przygotował firmę do kluczowego audytu dla branży automotive, został szefem jakości, trafił do zarządu i objął funkcję prezesa. Dziś podział jest jasny: Małgorzata Bieniaszewska odpowiada przede wszystkim za sprzedaż i rozwój biznesu, prezes za organizację, produkcję i obszar techniczno-technologiczny.

– Paweł mówi do mnie: „przynieś mi klienta, a resztę zostaw mnie”. I tak działamy. Nie mamy w firmie dwóch ośrodków władzy. Ludzie wiedzą, że nie przychodzi się do właścicielki po to, żeby zmieniła decyzję prezesa – mówi.

Najważniejsze decyzje omawiają razem, ale właścicielka deklaruje, że nie wchodzi w operacyjne kompetencje prezesa.

Córka zaczyna od konstrukcji, nie od gabinetu zarządu

Równocześnie w MB Pneumatyka zaczyna się kolejny proces – sukcesja. 19-letnia córka właścicielki, Ola, studiuje mechanikę i budowę maszyn. Po pierwszym roku studiów przyszła do rodzinnej firmy na trzymiesięczne praktyki. Małgorzata Bieniaszewska celowo zdecydowała, że córka nie będzie jej podlegać.

– Nie chcę mieć z nią relacji szef-pracownik. To nie wspierałoby jej rozwoju. Dlatego wdraża ją prezes – tłumaczy Małgorzata Bieniaszewska.

Córka przechodziła przez kolejne działy i rozpoczęła pracę przy projekcie linii montażowo-produkcyjnej dla nowego wyrobu firmy. Teraz ma kontynuować część pracy zdalnie podczas studiów. Małgorzata Bieniaszewska podkreśla, że nigdy nie powiedziała córce, że ma przejąć rodzinny biznes.

To efekt jej własnego doświadczenia. W domu rodzinnym firma była obecna niemal nieustannie i jako dziecko miała poczucie, że zabiera rodzicom uwagę. Dlatego we własnym domu przyjęła odwrotną zasadę: o firmie praktycznie się nie rozmawiało.

– Ona weszła do firmy dopiero teraz i właściwie dopiero wtedy naprawdę dowiedziała się, jak ona działa. Nigdy jej do tego nie zmuszałam – mówi Małgorzata Bieniaszewska.

Sukcesję chce jednak rozpocząć wcześnie, jeżeli córka rzeczywiście zdecyduje się związać z biznesem.

– Moja sukcesja była właściwie jednodniowa, z uwagi na chorobę taty. Tego chciałabym jej oszczędzić. Zakładam, że jeszcze przez wiele lat będziemy mogły pracować razem, stopniowo zmieniając role – mówi Małgorzata Bieniaszewska.

Fundusz? Nie. Giełda? Być może za dwa-trzy lata

Przy skali planowanej ekspansji naturalne staje się pytanie o kapitał. Małgorzata Bieniaszewska nie chce dziś wpuszczać do firmy funduszu private equity. Podkreśla znaczenie rodzinnego charakteru przedsiębiorstwa i fakt, że MB Pneumatyka nie potrzebuje obecnie zewnętrznego kapitału do bieżącego rozwoju.

– Bardzo mocno pilnujemy finansów. Firma rodzinna, która chce myśleć długoterminowo, musi być przygotowana na różne scenariusze. Covid pokazał nam, że ten sposób zarządzania działa – mówi Małgorzata Bieniaszewska.

Sprzedaż firmy również nie wchodzi w grę, choć – jak twierdzi – propozycji nie brakuje. Inaczej patrzy na giełdę.

– To jest coś, o czym możemy myśleć. Gdybym miała dziś wskazać termin, powiedziałabym: za dwa-trzy lata – deklaruje Małgorzata Bieniaszewska.

Warunkiem byłaby wcześniejsza stabilizacja biznesu w Indiach, sprawdzenie modelu działalności w Hongkongu i dalszy rozwój Turcji. Moment mógłby przypaść przed znacznie większą inwestycją w Chinach.

Na razie właścicielka chce finansować wzrost ostrożnie. Jej zdaniem największym zagrożeniem nie jest dziś brak szans, lecz ich nadmiar.

– Indie, Stany Zjednoczone, Turcja, później Hongkong, Chiny, Bliski Wschód, Afryka. Rynków jest bardzo dużo. Najtrudniejsze jest zdecydowanie, w jakiej kolejności na nie wchodzić. Nauczyłam się już, że można mieć świetne perspektywy i jednocześnie zmęczyć organizację tak bardzo, że zaczyna walczyć o przetrwanie – mówi Małgorzata Bieniaszewska.

Główne wnioski

1. Indie stały się ważnym motorem wzrostu biznesu Małgorzaty Bieniaszewskiej. Sprzedaż tamtejszej spółki wzrosła w ciągu roku z ok. 1 do 4 mln euro. To pokazuje, że kompetencje rozwijane przez rodzinny biznes z Sulechowa można wykorzystać także poza Europą. Firma widzi kolejne możliwości w USA, Turcji i Azji.
2. Największym wyzwaniem jest dziś wybór kolejności rynków i bezpiecznego tempa ekspansji. Nowe możliwości sprzedaży wymagają kapitału, ludzi i odpowiedniego zarządzania. Małgorzata Bieniaszewska podkreśla, że skokowy wzrost może zagrozić firmie, jeśli jej możliwości finansowe i organizacyjne nie nadążą za skalą działalności.
3. Debiut giełdowy jest jednym z rozważanych scenariuszy dalszego rozwoju. Właścicielka nie wyklucza wejścia na giełdę za dwa–trzy lata, ale nie przedstawia go jako przesądzonej decyzji. Na razie kluczowe pozostaje ułożenie strategii, który rynek wybrać jako pierwszy.