Lux Med dobił do pięciu miliardów. W planach setki milionów inwestycji w zdrowie

Medicover, dla którego polski rynek jest kluczowy, ruszył z początkiem roku z produktem premium łączącym ofertę zdrowotną ze sportową, którego szczegóły przedstawił w grudniu w XYZ. Notowany na giełdzie w Sztokholmie medyczny gigant dostrzega w Polsce ogromny potencjał. Podobnie brytyjska grupa Bupa, która w 2012 r. przejęła Lux Med, lidera polskiego rynku prywatnej opieki medycznej, za ponad 1,6 mld zł od funduszu MidEuropa (obecnie wychodzi on poprzez giełdę z Diagnostyki). Może być zadowolona z inwestycji, bo firma rozwija się ekspresowo.

Średnie podwyżki do 20 proc.

W latach 2020-2023 Lux Med niemal podwoił przychody do ponad 4 mld zł i się nie zatrzymuje.

– Odkąd pamiętam, rośniemy szybciej niż rynek. W jego przypadku dynamika w najlepszym razie ociera się o 10-11 proc., natomiast my utrzymujemy dwucyfrowe tempo i to zazwyczaj z dwójką z przodu. Miniony rok wypadł bardzo dobrze – zwiększyliśmy przychody o ok. 1 mld zł [czyli do ponad 5 mld zł – red.], utrzymując rentowność na zbliżonym poziomie. Plan na ten rok to dołożenie mniej więcej kolejnego miliarda – komentuje Anna Rulkiewicz, prezeska grupy Lux Med.

Firma jest w stanie utrzymywać w ostatnich latach marżę operacyjną i netto powyżej – odpowiednio: 6 i 4 proc. To niełatwe zadanie w obliczu szybko rosnących kosztów, zwłaszcza płac personelu medycznego.

– Inflacja medyczna jest dużo wyższa niż ogólna [w 2024 r. średnio 3,7 proc. – red.], wynosi ok. 15-16 proc. i trudno ją zatrzymać. Utrzymywanie rentowności w takich warunkach nie jest proste, nam udaje się z kilku powodów. Pierwszy to dynamiczny wzrost skali biznesu pozwalający efektywniej wykorzystywać dostępną infrastrukturę i kadrę – mówi Anna Rulkiewicz.

Jako drugi czynnik wskazuje ciągłe szukanie optymalizacji procesów w różnych obszarach, dzięki którym firma może obniżyć koszty bez negatywnego wpływu na jakość usług.

– Wreszcie trzeci to podnoszenie cen na tyle, o ile jest to uzasadnione i możliwe. Średni wzrost cen w 2025 r. szacowany jest na poziomie kilkunastu do 20 proc., jednak w niektórych ofertach – zwłaszcza w przypadku kosztów opieki nad członkami rodzin – należy spodziewać się większego wzrostu – zapowiada menedżerka.

Akwizycje tylko uzupełnieniem

Lux Med rośnie przede wszystkim organicznie. Przy obecnej skali nawet jej największe przejęcia – podmiotów o przychodach rzędu 70-80 mln zł – nie wpływają znacząco na strukturę sprzedaży.

– Podchodzimy do akwizycji bardzo selektywnie. Z jednej strony mamy kompetencje i doświadczenie, dzięki którym otwarcie nowej placówki jest efektywniejsze od zakupu istniejącej. Jednak z drugiej, jeśli jest możliwość, to wolimy unikać konkurencji sprowadzającej się często np. do podbierania sobie specjalistów lepszymi warunkami. A do tego jesteśmy często zmuszeni, otwierając nowe placówki – mówi Anna Rulkiewicz.

Otwartość na przejęcie zależy od tego, kto jest po drugiej stronie. Jeśli w firmie pojawił się zewnętrzny inwestor, to stosunkowo łatwo uzgodnić wycenę akceptowalną dla obu stron.

– Natomiast rozmowy z przedsiębiorcami, którzy zbudowali firmę od zera i kierują nią od dekad, potrafią być bardzo ciekawe. Ich wycena opiera się w dużej mierze na sentymentalnym podejściu do biznesu, a nie wynikach. Polscy przedsiębiorcy w ochronie zdrowia wciąż dopiero uczą się profesjonalnego wyceniania firmy. Poświęcamy na takie negocjacje więcej czasu, ale nigdy nie kupujemy za wszelką cenę – tłumaczy szefowa Lux Medu.

Jeśli jest możliwość, to wolimy unikać konkurencji sprowadzającej się często np. do podbierania sobie specjalistów lepszymi warunkami

Stabilny udział NFZ

Grupa rośnie na każdym polu. Jej największą linią biznesową pozostają abonamenty medyczne ze stabilnym poziomem wzrostu w ramach portfela. Bardzo szybko zwiększa skalę w stomatologii i jest zadowolona z dynamiki w diagnostyce obrazowej. W tym obszarze musi jednak zachowywać ostrożność, bo Narodowy Fundusz Zdrowia (NFZ) często szuka oszczędności.

– Pilnuję, by udział NFZ w łącznych przychodach nie przekraczał 20 proc. Uznaję ten poziom za bezpieczny, a przy naszej skali to bardzo dużo. Z jednej strony NFZ to stabilne źródło przychodów, bo nie zniknie z dnia na dzień. Z drugiej co roku musimy być gotowi na niespodzianki w refundacji świadczeń i gdybyśmy w pełni opierali biznes na NFZ, to byśmy się prędzej czy później wywrócili. Największy udział refundowanych świadczeń mamy w POZ [podstawowej opiece zdrowotnej – red.] i diagnostyce obrazowej, a także w części działalności szpitalnej: przede wszystkim onkologicznej i ortopedycznej – wyjaśnia Anna Rulkiewicz.

Z jednej strony NFZ to stabilne źródło przychodów, bo nie zniknie z dnia na dzień. Z drugiej co roku musimy być gotowi na niespodzianki w refundacji świadczeń i gdybyśmy w pełni opierali biznes na NFZ, to byśmy się prędzej czy później wywrócili

Zgodnie z jej oczekiwaniami rozwija się też stworzona w 2019 r. Harmonia, mimo dużego deficytu psychiatrów w Polsce, a także najmłodsze „dziecko” grupy, czyli polisy szpitalne.

– W dwa lata sprzedaliśmy ich już ponad 150 tys., a widzimy w Polsce przestrzeń na co najmniej 500 tys. w ciągu trzech lat – docelowo liczby będą siedmiocyfrowe. W tym obszarze jesteśmy w naszym kraju pionierem, więc ogranicza nas tylko świadomość społeczna w zakresie korzyści wynikających z uzupełnienia dotychczasowej oferty abonamentowej o opiekę szpitalną – informuje Anna Rulkiewicz.

Przeczytaj: Enel-Med zmierza po miliard i poprawia efektywność. Pomagają kontrakty z NFZ

Przyszłość w ubezpieczeniach szpitalnych

Menedżerka podkreśla, że w ubezpieczeniach szpitalnych to dopiero początek rozwoju. Dwa lata to jej zdaniem za krótko, by ocenić jakość portfela – jest jeszcze za mało roszczeń, a masa krytyczna w liczbie abonamentów nie została przekroczona.

– Dajemy sobie na to jeszcze kilka lat. Niemniej rozpoznawalność naszego produktu szybko rośnie, a nikt nie ma lepszej od nas bazy informacji, która pozwoliła nam przygotować atrakcyjną ofertę. Jej szczegóły nie są wyssane z palca, tylko oparte m.in. na twardych danych z wystawianych przez nas skierowaniach do szpitala – mówi Anna Rulkiewicz.

Jesteśmy gotowi zbudować wieloprofilowy szpital od zera. Koszt takiej inwestycji znacząco przekraczałby 100 mln zł, mógłby wynieść nawet 150-200 mln zł

W obecnie obsługiwanych obszarach największe możliwości rozwoju widzi właśnie w ubezpieczeniach szpitalnych.

– Do dziś pamiętam zaskoczenie kolegów z zarządu, gdy forsowałam ten pomysł dwa lata temu. Dążymy do posiadania wieloprofilowego szpitala w każdym dużym mieście wojewódzkim. Zadanie jest trudne, bo w polskim rynku szpitalnym dominuje sektor publiczny, inaczej niż np. w Rumunii. Nie mamy więc dużego wyboru – kupujemy to, co jest do kupienia, i liczymy się z rozbudową placówek. W niektórych lokalizacjach nie jest to jednak możliwe i jesteśmy gotowi zbudować wieloprofilowy szpital od zera. Koszt takiej inwestycji znacząco przekraczałby 100 mln zł, mógłby wynieść nawet 150-200 mln zł – mówi prezeska Lux Medu.

Zdaniem eksperta

Trudna konsolidacji szpitali będzie postępować

Zgodnie z Rejestrem Podmiotów Wykonujących Działalność Leczniczą w Polsce działa 1440 szpitali [konkretnie podmiotów prowadzących działalność leczniczą w rodzaju stacjonarne i całodobowe świadczenia zdrowotne – szpitalne – red.]. Ok. 45 proc. z nich to podmioty publiczne – działające przede wszystkim w formie SPZOZ [samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej – red.] – więc przeważają placówki prywatne. Prawie 20 proc. świadczeniodawców prywatnych, nie tylko szpitalnych, ma umowę z NFZ, ale ich udział w wartości refinansowanych świadczeń jest niższy, ponieważ wartość umów z NFZ jest znacznie mniejsza w szpitalach prywatnych niż w publicznych. Część prywatnych świadczy jednak wyłącznie opiekę fee for service [odpłatną – red.].

Zgodnie z ustawą z 15 kwietnia 2011 r. o działalności leczniczej szpitale publiczne nie podlegają prywatyzacji z uwagi na wymóg co najmniej 51 proc. prawa własności należącego do podmiotu publicznego. Tym samym blisko połowa rynku szpitalnego, z którego wywodzą się takie sukcesy szpitali niepublicznych – powstałych z przekształcenia  publicznych – jak np. Grupa Nowy Szpital zarządzająca w przeszłości w formie dzierżawy operatorskiej siecią szpitali powiatowych czy Centrum Zdrowia Tuchów, które z gminnego szpitala stało się lokalnym liderem medycznym o przychodach ze sprzedaży przekraczających 100 mln zł, jest już obecnie wyłączona z procesu konsolidacji.

Mimo tych ograniczeń konsolidacja polskiego rynku szpitalnego postępuje w ostatnich latach i spodziewam się kontynuacji trendu. Grupę Nowy Szpital przejął w 2022 r. fundusz inwestycyjny Penta będący właścicielem EMC Instytut Medyczny, tworząc największą prywatną grupę zarządzającą szpitalami powiatowymi w kraju. Inwestycje deklaruje Lux Med, który w ostatnich latach kupił m.in. poznański szpital prywatny Med Polonia, oraz PZU – zgodnie ze strategią na lata 2025-27 chce przeznaczyć na ochronę zdrowia 1 mld zł. Aktywna w akwizycjach szpitalnych była też grupa Scanmed – przejęła m.in. Ars Medical w Pile i Vital Medic w Kluczborku, a ostatnio stała się częścią grupy AHP, która ma ośrodki kardiologiczne m.in. na terenie szpitali publicznych.

Szpitale prywatne, będące obiektem zainteresowań inwestorów branżowych, w większości mają wysoki standard i zazwyczaj wymagany jest jedynie CAPEX standaryzacyjny, związany z rebrandingiem. Inaczej sytuacja wyglądała w przypadku przejęć szpitali publicznych, których infrastruktura najczęściej nie spełniała wymagań fachowych i sanitarnych wynikających z branżowych przepisów.

Paweł Magdziarz

partner zarządzający Formedis

Problemy z dostępem do lekarzy

W przypadku podstawowego produktu, czyli abonamentów medycznych opłacanych głównie przez pracodawców, firmy z branży muszą mierzyć się z narzekaniem pacjentów na nieodpowiadający oczekiwaniom dostęp do lekarzy.

– Na rozwoju abonamentów medycznych ciąży niewystarczająca podaż personelu medycznego – to problem globalny, nie dotyczy tylko Polski. Lekarz, który w naszym kraju jeszcze wcale nie tak dawno był stosunkowo słabo i nieadekwatnie opłacany, stał się wyjątkowo cennym i ograniczonym zasobem – tłumaczy Anna Rulkiewicz.

Uważa, że można próbować z tym sobie radzić na kilka sposobów. Po pierwsze, zmienić podejście do procesu świadczenia usługi medycznej. Np. nie ma sensu umawiać pacjenta do endokrynologa bez wyników badań, a może z nich wynikać, że wizyta u tego specjalisty nawet nie będzie potrzebna.

– Poza tym wiele „lekkich” problemów może zostać rozwiązanych dzięki zdalnej konsultacji, wdrażanie AI [sztucznej inteligencji – red.] w wielu obszarach zwiększa dostępność lekarzy dla pacjentów, a część prac może wykonywać inny personel – szczepienia w aptekach stały się przecież powszechne. Po drugie, trzeba edukować społeczeństwo w zakresie zdrowia. Wiele osób jest przekonanych, że jeśli dziecko odczuwa ból w lewym boku, to koniecznie musi udać się w pierwszej kolejności do kardiologa dziecięcego – tylko że jest ich jak na lekarstwo, a wystarczy konsultacja z pediatrą – twierdzi Anna Rulkiewicz.

Warunki nie są idealne, ale te sprzed 15 lat już nie wrócą. Lekarze stali się drogim zasobem, a starzejące się społeczeństwo coraz intensywniej korzysta z ich usług

Jako trzeci sposób wskazuje zwiększenie podaży. Dobrze ocenia zwiększenie limitów miejsc na studia medyczne na akredytowanych uczelniach, za kilka lat zobaczymy tego efekty. Cegiełką Lux Medu w tym obszarze jest planowane uruchomienie w tym roku własnej uczelni jako pierwszy podmiot medyczny w Polsce. Zacznie od ok. stu miejsc na fizjoterapii i pielęgniarstwie.

– Jestem optymistycznie nastawiona do przyszłości rynku prywatnej opieki medycznej. W okresie mojej prezesury zwiększyliśmy poziom satysfakcji pacjentów, wyrażany wskaźnikiem NPS, z ponad 40 do 75 i wciąż jest przestrzeń do wzrostu. To konsekwencja nie pojedynczych, spektakularnych zmian, ale mikropoprawek zmieniających doświadczenie pacjenta – w samym 2024 r. wprowadziliśmy ich blisko 450. To dobrze obrazuje, jak bardzo się zmieniamy. Warunki nie są idealne, ale te sprzed 15 lat już nie wrócą. Lekarze stali się drogim zasobem, a starzejące się społeczeństwo coraz intensywniej korzysta z ich usług – mówi szefowa Lux Medu.

– Mamy w Polsce 147 tys. lekarzy. To system jest w naszym kraju problemem – lekarze powtarzają to do znudzenia. Kolejki u specjalistów tworzą się sztucznie – większość trafiających do nich pacjentów mogliby leczyć lekarze pierwszego kontaktu. 70 proc. chorych w mojej placówce mógłbym odesłać do lekarzy rodzinnych – tylko że nie chcą tego ani jedni, ani drudzy. Nie sądzę, by kształcenie coraz większej liczby lekarzy mogło to zmienić i by chcieli oni zacząć leczyć w wioskach i w miejscach, gdzie faktycznie ich brakuje. Tworzenie kolejnych wydziałów lekarskich po to, by wypuszczać słabych lekarzy, jest pomysłem złym i szkodliwym: dla lekarzy i pacjentów. Dobry specjalista będzie pracował tam, gdzie może się rozwijać i uczyć. To ci lekarze mają potem w rankingach maksymalną liczbę gwiazdek, a pacjenci naprawdę to sprawdzają. Kolejki do nich są ogromne, bo każdy chce być leczony przez najlepszych. Dlatego właśnie jakość jest kluczem – słyszymy od pracownika jednego ze szpitali pragnącego zachować anonimowość.

Zdaniem eksperta

Jakość, nie ilość

W Polsce na jednego lekarza przypada 250 osób. Studia medyczne kończy niezmiennie taki sam wysoki procent studentów, w przypadku naszej uczelni to ok. 500 osób rocznie. Mamy ok. 3,6 tys. studentów na wszystkich rocznikach lekarskich. Uczelnie, zwłaszcza te renomowane, przyjmują maksymalnie wielu studentów, których są w stanie dobrze wykształcić teoretycznie i praktycznie. A takie wykształcenie mogą zdobyć w kilkunastu dobrych uczelniach w Polsce, zwłaszcza tych mających szpitale akademickie. Kluczem jest jakość leczenia i wykształcenia lekarzy, nie tylko ich liczba.

Małgorzata Kaliszewska

Gdański Uniwersytet Medyczny

Nawet 0,5 mld zł inwestycji

W 2024 r. grupa powiększyła sieć o sześć ambulatoriów z 89 gabinetami, jedną Harmonię z sześcioma gabinetami, siedem klinik stomatologicznych z 67 fotelami oraz pięć punktów diagnostyki obrazowej, a także przeniosła do nowego budynku centrum opieki długoterminowej w Konstancie-Jeziornej. Ma już ponad 300 placówek własnych.

– Inwestujemy w zdrowie ogromne kwoty rzędu nawet 0,5 mld zł rocznie. Mówimy nie tylko o nowej infrastrukturze i akwizycjach. Ok. 100 mln zł przeznaczamy co roku na szeroko rozumiane IT – od wymiany elektroniki dla wielu tysięcy pracowników po zaawansowany sprzęt medyczny kosztujący po kilka milionów złotych jak np. w diagnostyce obrazowej – mówi Anna Rulkiewicz.

Ujawnia, że tegoroczne plany rozwoju firmy są równie ambitne co w poprzednim. Poza wprowadzeniem nowej linii biznesowej chce uruchomić po pięć do siedmiu ambulatoriów, Harmonii i klinik stomatologicznych. Ponadto myśli o kolejnej akwizycji w radiologii (to obszar, w który z ambicjami zostania liderem weszła Diagnostyka) oraz w szpitalnictwie.

– Filarem naszej działalności są duże miasta, ale jesteśmy obecni też w średniej wielkości miejscowościach jak Bydgoszcz, Opole czy Wałbrzych. Dobrym przykładem są Kielce, dokąd weszliśmy w 2024 r., przejmując Centrum Medyczne Omega. Trudno byłoby otworzyć własną placówkę, ponieważ mielibyśmy problem ze skompletowaniem personelu. Nasza ograniczona ekspansja w mniejszych miejscowościach to nie kwestia popytu tylko dramatycznej podaży specjalistów. W niektórych specjalizacjach działają lokalnie pojedynczy lekarze, więc musielibyśmy za każdym razem podkupywać ich konkurencji. Ratuje nas to, że niektórzy są gotowi dojeżdżać np. dwa razy w tygodniu 30-50 km w jedną stronę. Na całe szczęście lekarze z reguły nie wyobrażają sobie pracować w jednym miejscu – podsumowuje Anna Rulkiewicz.

Główne wnioski

1. Miniony rok wypadł bardzo dobrze – zwiększyliśmy przychody o ok. 1 mld zł [czyli do ponad 5 mld zł – red.], utrzymując rentowność na zbliżonym poziomie. Plan na ten rok to dołożenie mniej więcej kolejnego miliarda, a także nieuniknionych podwyżek – w tym roku wyniosą średnio od kilkunastu do 20 proc.
2. Polisy szpitalne to dla firmy najbardziej perspektywiczny obszar. W dwa lata sprzedała ich już ponad 150 tys., widzi miejsce na co najmniej 500 tys. w trzy lata, a docelowo liczby będą siedmiocyfrowe. Tam, gdzie to możliwe, będzie dochodziło do przejęć, ale możliwa jest też budowa wieloprofilowego szpitala – koszt takiej inwestycji to nawet 150-200 mln zł.
3. Jeszcze nie tak dawno lekarz był w Polsce słabo i nieadekwatnie opłacany, ale stał się wyjątkowo cennym i ograniczonym zasobem. By rozładować kolejki do specjalistów, trzeba nie tylko zwiększyć liczbę specjalistów, ale przede wszystkim udrożnić obecny system, m.in. automatyzując różne procesy i właściwie przekierowywać chorych, którzy w dużym stopniu mogliby zostać wyleczeni z pomocą lekarzy rodzinnych.