Igor Klaja przestawia 4F na hurt, sport, obuwie i technologię. „Zachłysnęliśmy się lifestylem” [WYWIAD]

Grzegorz Nawacki i Mariusz Bartodziej, XYZ: 4F zamiast Adidasa w Polskim Związku Piłki Siatkowej – zaczęli państwo rok z przytupem. Czy mógł zacząć się jeszcze lepiej?

Igor Klaja, OTCF: Zawsze jest miejsce na lepiej. Niemniej trudno sobie wyobrazić lepszy komunikat na początku roku. Ta współpraca, z której czerpię ogromną satysfakcję, nas uskrzydliła i zapewniła dobre wejście w nowy rok.

A jeszcze dwa lata temu nastroje w firmie były przecież minorowe: spadek popytu na artykuły sportowe po pandemii, wybuch pełnoskalowej wojny na Ukrainie, wysoka inflacja. Ten okres był dla pana największym dotychczas testem przedsiębiorczości?

Staram się unikać tego typu porównań, niemniej zdecydowanie był to test przedsiębiorczości. Musieliśmy się przeorganizować w wielu obszarach, bo rynek bardzo się zmienił. Porównanie warunków do prowadzenia firmy w 2021 czy 2022 r. i w 2025 to jak dzień i noc – są zupełnie inne. W pewnym sensie musieliśmy uczyć się biznesu od nowa. Przyłożyliśmy się do odrobienia lekcji i dobrze wiemy, jaką marką powinno być 4F. Lata 2023-24 były dla nas czasem solidnego treningu przed startem w zawodach zaplanowanych na 2025 r. Znów jesteśmy aktywni na arenie sportowej i odczuwamy dużą ekscytację.

Transformacja 4F

Co w takim razie zmieniło się w biznesie, bo z zewnętrznej perspektywy dalej sprzedają państwo te same produkty w takich samych sklepach.

Niezupełnie. Pandemia wywołała sportowy boom. Powszechne stało się myślenie, że można na co dzień ubierać się mniej formalnie, a bardziej sportowo. W jakimś stopniu ten trend jest kontynuowany. Marki modowe zachłysnęły się stylem sportowym, tzw. sportstylem, bo okazało się, że niemal każdy gracz z branży jest w stanie sprzedawać tego typu produkty – nawet taka marka jak Hugo Boss, którą kojarzymy z elegancką odzieżą, a nie sportem. Wiele modowych marek głównego nurtu weszło w sport, a w zasadzie w quasi-sport. Porównałbym to do tego, że w teorii prawie każdy Polak zna się na piłce nożnej, a przynajmniej tak twierdzi.

Naszą przyszłością jest technologiczna odzież sportowa i w tym kierunku chcemy się rozwijać, wykorzystując kompetencje nabyte przez kilkanaście lat współpracy z zawodowymi sportowcami. Polski rynek stał się w ciągu dwóch lat nieporównywalnie bardziej konkurencyjny. W związku z wojną na Ukrainie i objęciem Rosji sankcjami globalne marki skupiły na Polsce jeszcze większą uwagę.

Wiele modowych marek głównego nurtu weszło w sport, a w zasadzie w quasi-sport. Porównałbym to do tego, że w teorii prawie każdy Polak zna się na piłce nożnej, a przynajmniej tak twierdzi

Co się kryje pod hasłem „technologiczna odzież”?

Chodzi o kompleksowe podejście wykorzystujące najnowsze technologie w produkcji i materiałach. Można zrobić „zwykły dres” i taki o właściwościach technologicznych, zapewniający lepszą tzw. oddychalność, szybkoschnący, w dodatku znacznie lżejszy. Na każdym polu możemy ciągle robić coś lepiej, dzięki czemu odzież staje się bardziej komfortowa.

OTCF chce być postrzegane jako firma technologiczna?

Tak, bo mówimy o wykorzystaniu technologii nie tylko w produkcie – AI [sztuczna inteligencja – red.] zaczyna nam już pomagać w projektowaniu odzieży, ale też w procesach biznesowych. Jestem absolutnym fanem wdrażania technologii wszędzie, gdzie to możliwe, by zespół mógł pracować lepiej.

Po latach zorientowania na sport położyliśmy nacisk na sportstyle i to świetnie się sprawdzało w latach 2020-22. Wróciliśmy jednak do korzeni i chcemy, by klienci kojarzyli nas z trzema słowami: sport, technologia i „dizajn”.

4F ma być marką dla osób, które biegają, grają w tenisa czy uprawiają inne sporty, a nie tylko zakładają luźniejsze ciuchy do biura?

Zdecydowanie tak. Nadal będziemy oferować odzież w sportowym stylu na co dzień, ale przede wszystkim zależy nam na demokratyzacji sportu, oferując zaawansowane technologicznie produkty sportowe w przystępnej cenie. Po 30 latach spędzonych w branży sportowej wiem, jak ten cel osiągnąć. Musimy także zmienić sposób komunikacji i nad tym również intensywnie pracujemy.

Jesteśmy na bieżąco ze wszystkimi technologicznymi nowościami i chcemy je oferować, pozostając marką dostępną dla szerokiego grona osób. Z jednej strony atrakcyjniejszą cenowo od największych globalnych brandów, a z drugiej zdecydowanie lepszą jakościowo od znanych sieciówek i coraz powszechniej dostępnych tanich marek chińskich, które niekoniecznie spełniają te same standardy bezpieczeństwa produktu.

Nadal będziemy oferować odzież w sportowym stylu na co dzień, ale przede wszystkim zależy nam na demokratyzacji sportu, oferując zaawansowane technologicznie produkty sportowe w przystępnej cenie

Sami produkują państwo sporo w Chinach. Czy to oznacza, że tamtejsze fabryki oferują lokalnym markom inny standard niż np. polskim?

Szyjemy w Polsce rocznie ponad 300 tys. sztuk odzieży, w dużym stopniu dla zawodowych sportowców. Wykorzystujemy rodzimy rynek w maksymalnym stopniu. Choć Polska ma bogatą tradycję produkcji odzieży, to w ostatnich dekadach wyraźnie straciła na znaczeniu w tym obszarze. Niemal cała zaawansowana technologicznie produkcja przeniosła się do Azji, gdzie dostępne są też materiały. Współpracujemy z wyjątkowo zautomatyzowanymi i zrobotyzowanymi fabrykami, mającymi własne oczyszczalnie ścieków, elektrownie słoneczne itd. Nie wiem, na jakich warunkach szyją inni, ale my przywiązujemy dużą wagę do jakości i dokumentacja standaryzacyjna dla każdego produktu ma po kilkadziesiąt stron.

Zmiana podejścia do tworzenia oferty wiązała się z roszadami kadrowymi?

Przebudowa zespołu była konieczna. Mieliśmy bardzo wyraźne kompetencje modowe, a dziś zależy mi przede wszystkim na osobach, które kochają sport. Musiałem odpowiedzieć sobie na podstawowe pytanie każdego przedsiębiorcy – jaki zespół chciałbym mieć. Chcę ludzi z pasją, którzy wierzą w zrobienie z 4F światowej marki sportowej równie mocno jak ja i czerpią z pracy nad tym satysfakcję. Moje marzenie w tym zakresie jest nawet żywsze niż wcześniej.

Kompetencje można łatwo nabyć, ale podejście i cechy interpersonalne wynosi się z domu rodzinnego, szkoły czy klubu sportowego. W OTCF pracuje coraz więcej osób czynnie uprawiających sport. Mamy w zespole reprezentantkę Polski w koszykówce 3x3 oraz osoby, które już skończyły sportową karierę.

Mieliśmy bardzo wyraźne kompetencje modowe, a dziś zależy mi przede wszystkim na osobach, które kochają sport

Czy o takie osoby nie jest coraz trudniej, skoro już od jakiegoś czasu młodzież spędza więcej czasu przed komputerem i smartfonem niż na boisku?

Trudno mi ocenić, czy pozyskiwanie talentów jest dziś trudniejsze niż wcześniej. Na pewno w kwestiach personalnych nie zawsze podejmowaliśmy trafne decyzje, niemniej to w biznesie naturalne. To element treningu, stawania się lepszym. Trzeba najpierw uszkodzić mięśnie, by odbudowały się silniejsze. I dziś już widzimy efekty zmian. Nie powiem, że każda dołączająca do nas osoba ma wszystkie oczekiwane przez nas cechy, ale każda z nich ma odpowiednie podejście i chce się poprawiać. Może jestem starej daty, ale imponuje mi, że ktoś jest gotów np. wstawać o piątej rano, by potrenować przed pracą.

To wystarczy, by mierzyć się na arenie międzynarodowej z globalnymi graczami? Nie są państwo ciągle za mali?

Duży może więcej, ale mały może lepiej i ciągle jesteśmy na tym etapie. Mamy pokorę i znamy swoje miejsce w szeregu. Nie mamy budżetu marketingowego na poziomie największych graczy, ale oni przecież też byli kiedyś mali. Świetnym przykładem jest szwajcarska marka On założona w 2010 r. – dziś jej ruchy uważnie obserwują tacy giganci jak Nike, Adidas, Puma czy Reebok. Dlaczego 4F miałby nie odnieść podobnego sukcesu? To kwestia podejścia.

Nie chcę zmuszać do kupowania produktów polskich marek, ale świadomy wybór pomaga budować wartość nas, Polaków. Gdybym chciał wieść spokojne życie, sprzedałbym firmę Chińczykom – miałem już takie oferty, a do chińskich właścicieli należą już takie sportowe marki jak Arc'Teryx, Salomon, Peak Performance czy Wilson. Moim marzeniem jest udowodnienie wszystkim, że polska marka sportowa może odnieść globalny sukces i chcę tym zarazić jak najwięcej osób.

Możemy dołączyć do globalnej czołówki. Może nie za siedem dni ani siedem miesięcy, ale na pewno nie później niż za siedem lat

Dla OTCF 20 mln zł budżetu marketingowego to duża suma. Globalne marki są gotowe wydać tyle na jedną kampanię. Te dysproporcje nie są zbyt duże?

Może i są. Tylko gdy pod koniec lat 90. po raz pierwszy osiągnęliśmy ponad 20 mln zł przychodów, polska marka Campus – wówczas już w rękach Brytyjczyków – przekraczała 100 mln zł i wydawała na marketing więcej niż nasz całoroczny zysk. I wówczas też dojście do takiego poziomu wydawało się niewykonalne.

Osiągnięcie każdego celu jest funkcją czasu i energii, trzeba być tylko pokornym i cierpliwym. Możemy dołączyć do globalnej czołówki. Może nie za siedem dni ani siedem miesięcy, ale na pewno nie później niż za siedem lat.

Najpierw obuwie i Azja, później inwestor

Przydałby się inwestor?

Niewykluczone, że taki moment nastąpi. Ostatnie dwa lata to dla mnie lekcja pokory i determinacji. Sam musiałem się przekonywać, że to, co robimy, ma sens, skoro nie znajdowało odzwierciedlenia w wynikach. To jak z regularnym treningiem –  efektów nie widzi się z dnia na dzień, ale spoglądając na zdjęcia sprzed roku już tak. Mamy odpowiedni zespół i pomysł biznesowy i jeśli się okaże, że z inwestorem możemy przyspieszyć o dwie prędkości, to się na to zdecydujemy na określonych zasadach.

Nie wierzę, że w ostatnich latach nie pojawiły się oferty inwestorów.

Wielokrotnie zgłaszały się do nas fundusze i inwestorzy indywidualni. Nie skorzystaliśmy, bo ciągle widzę dużą przestrzeń do wzrostu własnymi siłami. Nadal nie wiem, czy to właściwy moment na wykonanie tego kroku, ale pytanie brzmi „kiedy”, a nie „czy”. Wcześniej musimy popracować nad pewnymi elementami.

Jakimi?

Po pierwsze – stworzeniem atrakcyjnej oferty obuwia. To obecnie moje oczko w głowie. Jeśli nam się powiedzie, będziemy w stanie podwoić lub nawet potroić skalę biznesu. Po drugie, mocniejszym wejściem na rynki azjatyckie. Gdyby dzięki dużemu zastrzykowi kapitału moglibyśmy skokowo się rozwinąć, to jesteśmy otwarci czy to na giełdę, czy innych inwestorów. Przez ostatnie dwa lata nie notowaliśmy super wyników. Gdy je poprawimy, inwestorzy zgłoszą się z atrakcyjnymi ofertami, a my w odpowiednim momencie wybierzemy najlepszą.

Jaki udział obuwia w przychodach pana zadowoli?

To dla nas projekt na bardzo wczesnym etapie. W ubiegłym roku dopracowaliśmy zespół i fundamenty oferty. Od połowy tego roku kolekcje będą coraz szersze: na razie ok. 200 tzw. modelokolorów wobec ok. 3 tys. w odzieży. Obecnie buty zapewniają nam kilka procent przychodów, a będę zadowolony, gdy osiągną 70 proc.

Dlaczego akurat tyle?

Podobną wartość osiągają najwięksi konkurenci. Marki sportowe stoją obuwiem. My zdobyliśmy już mocne kompetencje w odzieży i teraz chcemy wykorzystać je w butach – zarówno w stylu sportowym, jak i do uprawiania różnych dyscyplin sportu, nawet piłki nożnej. Musi upłynąć trochę czasu, żeby 4F zaczęło być postrzegane jako marka z silnym segmentem obuwia sportowego i intensywnie nad tym pracujemy. Niemal co miesiąc jestem w Azji, gdzie mamy współpracujące z nami na co dzień centrum rozwojowe oraz fabryki, bo kluczem do sukcesu jest stworzenie bardzo technicznego produktu w przystępnej cenie.

Czy taki udział obuwia w sprzedaży jest realny do osiągnięcia jeszcze w tej dekadzie?

Tak. Powtórzę – to funkcja czasu i energii. Doba ma tylko 24 godziny i chcąc nie chcąc, musimy czasem odpoczywać, ale nasze skupienie na tym celu jest ogromne. Wiosną wypuścimy kolekcję, z której sam, jako użytkownik, jestem bardzo zadowolony pod względem komfortu. Będziemy musieli zwiększyć powierzchnię sklepów, bo obecnie dominujący format – 300-350 m kw. – jest zbyt mały, by przedstawić wszystkie dyscypliny. Produkt sportowy wymaga określonej ekspozycji,  tego nam brakuje.

Zmiany w sklepach i hurcie

Jak duże będą sklepy 4F?

Mamy już kilka ponad 600-metrowych placówek i zakładamy, że średnio 500-600 m kw. to minimum, by zapewnić klientom odpowiedni komfort. Trudno powiedzieć, w jakim tempie będziemy rozbudowywać sklepy, bo żeby to zrobić, potrzebujemy szerszej kolekcji, a możemy poszerzać kolekcję, gdy będziemy mieć przestrzeń do jej prezentacji. Oba elementy są ze sobą ściśle powiązane. W tym roku chcielibyśmy powiększyć około 10 sklepów.

Jak zmieniło się państwa podejście do sprzedaży stacjonarnej? W latach 2019-23 powierzchnia sprzedaży wzrosła z 66,4 do 86,3 tys. m kw. Przybyło po kilkadziesiąt sklepów własnych i depozytowych, a liczba stoisk skurczyła się o połowę.

Nie chcemy małych sklepów. Będziemy zdecydowanie powiększać i poprawiać jakość placówek. Lata 2023-24 były dla nas okresem przygotowań do dalszego wzrostu. Wdrożenie nowej strategii wymaga wzmocnienia międzynarodowej ekspansji i zwiększenia komfortu klientów. Nie idziemy w kierunku sklepów samoobsługowych, wręcz przeciwnie – chcemy wyróżniać się dbałością o poziom obsługi.

W jakim tempie sieć sklepów może się powiększać w kolejnych latach? Ile przestrzeni widzą państwo jeszcze w Polsce, a w których krajach jest jej najwięcej?

W Polsce mamy jeszcze miejsce na otwarcie pojedynczych placówek, skupimy się bardziej na powiększeniu obecnych. Z kolei w takich krajach jak np. Słowacja czy Rumunia mamy jeszcze przestrzeń na kilka lub nawet kilkanaście sklepów. Rozwijamy się też na innych rynkach europejskich, w tym na Bałkanach – szczególnie w Chorwacji – oraz na Ukrainie, która będzie dla nas szalenie ważna, gdy tylko wojna się skończy.

Ponadto bardzo atrakcyjnym kierunkiem jest dla nas Azja, gdzie już odcisnęliśmy ślad, ale liczymy na znacznie więcej. Nie spocznę, dopóki nie zbudujemy silnej pozycji w Chinach, dlatego intensywnie pracuję nad pozyskaniem dobrego partnera do ekspansji w tym bardzo perspektywicznym dla artykułów sportowych kraju.

Nie spocznę, dopóki nie zbudujemy silnej pozycji w Chinach, dlatego intensywnie pracuję nad pozyskaniem dobrego partnera do ekspansji

Jak ocenia pan potencjał chińskiego rynku dla 4F? Mógłby państwu zapewnić podwojenie obecnych łącznych przychodów?

Obecna skala naszej całej działalności, mogłaby zmieścić się w dwóch chińskich prowincjach [jest ich w sumie 22 – red.]. Znam ten kraj od dekad. Mieszkałem w nim w latach 1998-2006, a w ostatnich miesiącach byłem w nim kilkakrotnie. Chińczycy coraz lepiej zarabiają i coraz więcej wydają na aktywność fizyczną – boom na zainteresowanie outdoorem jest tylko kwestią czasu. Na razie działamy na nim online i w niewielkim stopniu poprzez partnerów.

Wykonaliśmy już ogromną pracę, by 4F kojarzyło się w Chinach ze sportem – uwiarygodniliśmy się, ubierając osiem reprezentacji podczas igrzysk w Pekinie i Tokio. Teraz potrzebujemy partnera do przyspieszenia ekspansji. Rozmawiałem już z kilkoma, ale żaden nie przekonał mnie do swojej wizji. W lutym widzę się z kolejnym i może to przyniesie zmianę. Jako jedna z pierwszych polskich marek odzieżowych możemy zaistnieć w Chinach.

Jak atrakcyjnym kanałem pozostaje dla państwa hurt? Jego udział w przychodach ma ciągle oscylować w granicy 30 proc.?

Zdecydowanie może urosnąć, dlatego stworzyliśmy osobny zespół, bo ten kanał wymaga innego podejścia do sprzedaży i marketingu niż detal. Podział przychodów po połowie między hurtem a detalem jest jak najbardziej realny, może nawet z przewagą pierwszego z nich. W danych finansowych globalnych marek widać, jak ogromną rolę odgrywa sprzedaż hurtowa. My trochę zapatrzyliśmy się na sprzedaż detaliczną. To dobry i stabilny kanał, ale trudno nam osiągnąć w innych krajach takie nasycenie jak w Polsce.

Czym konkretnie jest hurt w 4F?

Mamy bardzo podobne podejście do takich marek jak Adidas czy Nike. Chcielibyśmy stać się podstawową marką dla multibrandowych sklepów sportowych i e-commerce. Poza tym zamierzamy rozwinąć teamwear, czyli produkty dla drużyn i organizacji sportowych. Marki takie jak hiszpańska Joma czy włoski Macron żyją przede wszystkim ze sprzedaży teamwearu i osiągają z niego setki milionów euro przychodów. Chcemy zagarnąć kawałek tego tortu. Przez ostatnie dwa, trzy lata nie poświęcaliśmy hurtowi dość uwagi, mogliśmy podejmować lepsze decyzje. Teraz bardzo mocno na niego stawiamy, bo to bardzo dochodowy kanał sprzedaży, o ile prowadzi się go efektywnie.

OTCF chce znów rosnąć i lepiej zarabiać

W 2023 r. państwa marża brutto w detalu wyniosła 54,3 proc., a w hurcie 39,5 proc. W 2017 r. było to odpowiednio: 61,2 i 44,3 proc. Gdzie się podziały te marże?

Powoli wracają, od końca 2024 r. wyraźnie poprawiamy rentowność. W styczniu osiągnęliśmy kilkudziesięcioprocentową dynamikę LFL [sprzedaży porównywalnej, bez uwzględnienia nowych sklepów – red.] i chcemy to podtrzymać w kolejnych miesiącach. Temperatura przekraczająca w styczniu 10 stopni nam sprzyjała.

Sprzedaży kurtek narciarskich pewnie niekoniecznie.

Zgadza się, ale ta kategoria nie dominuje w naszej strukturze sprzedaży. Niemniej na kolejny sezon zimowy przygotowaliśmy jeszcze lepiej dopracowaną technologicznie kolekcję. Mamy jeszcze sporo miejsca na poprawę w ofercie, dlatego na nowo przejąłem dział produktowy. Kocham sport, ciągle go uprawiam i jestem bardzo wymagający. Wróciliśmy na drogę myślenia o satysfakcji klienta.

Przypominają mi się słowa pana Dariusza Miłka, który na łamach XYZ powtarzał, że to produkt jest najważniejszy, a jego menedżerowie o tym zapomnieli, więc wrócił na fotel prezesa.

Zgadzam się co do roli produktu. Przez prawie 30 lat działalności w branży zszedłem na najniższy szczebel pracy nad ofertą, rozmawiając ze specjalistami oraz producentami i dzieląc się oczekiwaniami z perspektywy użytkownika. Ponadto przebudowałem zespół produktowy, m.in. decentralizując odpowiedzialność.

A co z rentownością w e-commerce, którego udział w przychodach rośnie i w 2023 r. wyniósł 21,2 proc.? LPP chwali się, że osiąga w tym kanale taką samą rentowność jak w sprzedaży stacjonarnej. Dariusz Miłek uważa kilkuprocentową marżę EBITDA – częstą w branży w ostatnich latach – za żart, więc kompletnie przeorganizowuje e-commerce w CCC, by dojść do 20 proc.

Nadwyżkę zapasów upłynniliśmy m.in. poprzez e-commerce, co wpłynęło na rentowność tego kanału, ale podstawowe założenie jest takie, by nie sprzedawać w nim taniej niż w sklepach stacjonarnych. Mocno pracujemy nad sprzedażą internetową. Mieliśmy sporo do poprawy w architekturze zarówno strony internetowej jak i aplikacji. Przeanalizowaliśmy dokładnie proces zakupowy i zauważyliśmy, że klienci zbyt często porzucali koszyki, nie kończąc transakcji. Poprawiliśmy już jakość zdjęć – w nowej siedzibie otworzyliśmy własne, ogromne studio – a teraz jeszcze wprowadzamy zmiany w interfejsie użytkownika. To sprawi, że efektywność sprzedaży w e-commerce będzie jeszcze lepsza. Już w styczniu odnotowaliśmy poprawę.

Jaka dynamika wzrostu łącznej sprzedaży będzie dla pana satysfakcjonująca? W 2023 r. spadła o 5,3 proc. do 1,38 mld zł.

W ostatnich dwóch latach dynamika oscylowała wokół zera, bo pogubiliśmy się w kolekcji i w komunikacji oraz zachłysnęliśmy się sportstylem. Chcemy już w tym bądź w przyszłym roku wrócić do wzrostu sprzedaży na poziomie 25-30 proc. i utrzymać takie tempo. W e-commerce dynamika może być nawet wyższa. W dużym stopniu będzie zależała od nakładów na marketing, które nie mogą być zbyt duże, bo rentowność spadnie, a chcemy tego uniknąć.

Przez wiele lat notowali państwo kilkunastoprocentową marżę operacyjną. W 2022 r. wyniosła 4,97 proc., a w 2023 r. już ledwie 1,02 proc. Jaki poziom uznaje pan za optymalny?

Nie chcemy schodzić poniżej 8 proc. marży EBITDA. Powinniśmy osiągnąć tę wartość już w tym roku.

Najgorsze już za panem i OTCF?

Nigdy nie będzie łatwo. Nie liczę, że będziemy ciągle pędzić autostradą. Wyniki w 2023 i 2024 r. nie spełniły naszych oczekiwań, ale ich poprawa nie jest dla nas celem samym w sobie, tylko ma być rezultatem poprawy w ofercie, funkcjonowaniu organizacji itd.

Pod koniec 2022 r. chciał pan zaangażować się w drugi spory projekt biznesowy: Moliera2, czyli czołowego gracza na polskim rynku luksusowych artykułów modowych. Odpuścił pan, by przeprowadzić własną firmę przez trudny okres. W jakiej perspektywie będzie pan gotowy wziąć się za kolejny biznes? Chyba że dziś jeszcze bardziej potrzebuje pan OTCF, a OTCF pana.

Nigdy nie wykluczam projektów biznesowych mogących przynieść dodatkowy impuls wzrostowy, ale dziś OTCF potrzebuje mnie bardziej niż kiedykolwiek. Całą uwagę skupiam na celach związanych z rozwojem marki 4F. Do tego potrzebna jest pełna koncentracja zasobów i energii zespołu za który, jako lider, czuję się odpowiedzialny.

Główne wnioski

1. Po latach zorientowania na sport OTCF położył nacisk na sportstyle i to świetnie się sprawdziło w latach 2020-22. Wrócił jednak do korzeni i chce być kojarzony ze sportem, technologią i „dizajnem”.  Wyniki w latach 2023-24 nie spełniły oczekiwań, ale możliwe, że już w 2025 r. dynamika przychodów wróci do poziomu 25-30 proc., a marża EBITDA przekroczy 8 proc.
2. Jeszcze w tej dekadzie firma chce osiągać ok. 70 proc. ze sprzedaży obuwia śladem globalnych konkurentów. Zamierza też, tak jak oni, położyć większy nacisk na sprzedaż hurtową, by zrównała się z detaliczną albo nawet ją przewyższyła.
3. Igor Klaja ograniczył w zespole kompetencje modowe na rzecz sportowej pasji. Mocno przebudował zespół, a sam na nowo przejął dział produktowy, by osobiście wyznaczać standardy oferty.