Best skończył dziesięcioletnią walkę o Kredyt Inkaso. Prezes: "Rynek twierdził, że nasze plany są nierealne. Zrealizował je konkurencyjny Kruk" (WYWIAD)

Piotr Sobolewski, XYZ: Niemal 10 lat firma windykacyjna Best starała się przejąć konkurencyjne Kredyt Inkaso. 1 kwietnia sąd zarejestrował połączenie obu podmiotów. To była stracona dekada?

Krzysztof Borusowski, prezes i główny akcjonariusz Bestu: Bezdyskusyjnie, gdyby dekadę temu udało się nam doprowadzić do połączenia z Kredyt Inkaso, Best byłby dziś w innym miejscu. To powinno się było udać już 10 lat temu. Z mojego punktu widzenia połączenie trzeciego i czwartego wtedy podmiotu na rynku, aby stworzyć rynkowego wicelidera z atrakcyjnymi perspektywami wzrostu, miało same zalety dla wszystkich zaangażowanych stron. Biorąc pod uwagę charakterystykę obu podmiotów, połączenie generowało sporo synergii i oszczędności. 

Czemu się nie udało?

Z przynajmniej czterech powodów. Po pierwsze, rynek tego nie przyjął. Uznał, że dokonane przez nas projekcje są przesadzone czy wręcz nierealne. To asymetria informacji, którą zweryfikował czas. Zakładane przez nas wzrosty zrealizował nasz konkurent, czyli Kruk, który – tak jak my – dostrzegł rysującą się na rynku szansę bardzo szybkiego wzrostu. 

Po drugie, ówczesny zarząd Kredyt Inkaso (KI) miał inny pomysł na swój udział w jej majątku. KI zostało okradzione przez część ówczesnego zarządu spółki. Kwoty, o których mówimy, sięgają szacunkowo 60 mln zł. Pieniądze były wyprowadzane ze spółki przez różne wątpliwe transakcje w Polsce i Rumunii. Te sprawy toczą się w prokuraturach i sądach obu krajów. Niestety czas gra na naszą niekorzyść. Jak to mówią Anglicy: justice delayed is justice denied [spóźniona sprawiedliwość to żadna sprawiedliwość – red.].  

Po trzecie, zarządzający pakietami akcji Kredyt Inkaso, którzy z definicji powinni pełnić funkcje bierne (fundusze inwestujące na rynku publicznym, a nie private equity), przyjęły pozycję aktywną, stając, wbrew wszelkim poszlakom i dowodom, po stronie nieuczciwego zarządu. Zarząd wykorzystał umiejętnie dostęp do prasy i naświetlił konflikt i swoje nieuczciwe działania jako obronę przed wrogim przejęciem. I prasa to kupiła. Rynek się do nas zdystansował, a my nie byliśmy najlepiej przygotowani na komunikację z nim. Byłem całkowicie pochłonięty transakcją. Według mnie ona broniła się sama, a korzyści dla inwestorów były oczywiste. 

Po czwarte, zarząd KI przekonał kolejnego gracza – holenderski fundusz private equity Waterland, do zaangażowania po swojej stronie. Co ten naiwnie uczynił. Jak tylko się dowiedziałem, że Waterland zamierza zainwestować w Kredyt Inkaso, to się ucieszyłem. Pomyślałem, że wreszcie będę miał partnera do rozmów. Na dodatek jeden z zarządzających kończył tę samą uczelnię co ja – Harvard Business School, co w świecie absolwentów tej uczelni jest istotne. Wydawało się, że porozumienie to kwestia chwili. Zakładałem, że fundusz będzie zainteresowany stworzeniem w tej części Europy czegoś naprawdę dużego. Sądziłem, że porozmawiamy, jak to zrobić, a pierwszym krokiem, jaki wspólnie zrobimy będzie mariaż Bestu i Kredyt Inkaso. Niestety próżno czekałem na telefon z Holandii, a moje propozycje strategicznej dyskusji o przyszłości obu firm na najwyższym szczeblu nie spotkały się z przyjęciem, na jakie liczyłem. 

Przeczytaj: Best na ostatniej prostej do przejęcia Kredyt Inkaso. Po dziesięciu latach prób

Potem zaczęliście nawzajem ogłaszać wezwania na akcje, ale nie udało się porozumieć. Nie miał pan myśli, że może lepiej dogadać się z Waterlandem, sprzedać mu akcje w wezwaniu, ponieść stratę, ale zamiast skupiać się na przejęciu KI, skoncentrować się w pełni na rozwoju Bestu?

Powiedzenie „pas” i zrealizowanie straty nigdy nie wchodziło w grę. Koszt takiego ruchu byłby zbyt wysoki. Mówiąc o kosztach, jakie ponieśliśmy w ostatnich 10 latach, nie zapominajmy o kosztach utraconych szans. Przez cały ten czas pieniądze, które zaangażowaliśmy w zakup akcji KI, nie pracowały. Mówimy o zamrożonej kwocie ok. 180 mln zł, stanowiącej istotną część naszych kapitałów. W pewnym momencie nawet zdecydowaliśmy się na księgowe wyzerowanie wartości inwestycji w KI, biorąc pod uwagę wieloletnią, de facto zerową korzyść i podobny realny wpływ na zmianę tego stanu rzeczy. Otwarcie zakomunikowaliśmy to rynkowi, m.in. mając z tyłu głowy wspomnienie historii GetBacku. Miałem wtedy prawo sądzić, że jednym z możliwych zakończeń całej historii będzie utrata całości zaangażowanych środków.

Stracono mnóstwo pieniędzy również dlatego, że przez wiele lat nie dążono do osiągnięcia porozumienia z nami, ale raczej do tego, jak nas obejść. Starano się też ukryć naiwność w podejściu do inwestycji i popełnione przez fundusz błędy. Nawet w ramach "przeglądu opcji strategicznych" [jego ogłoszenie nastąpiło we wrześniu 2022 r. – red.] w pierwszej mierze skupiano się na badaniu takich opcji, co do których komunikowaliśmy brak zgody, np. sprzedaży biznesu w częściach.

Myślę, że prawdziwym przełomem w całym procesie była dopiero przegrana przez Kredyt Inkaso w procesie wytoczonym przeciwko mnie i spółce Best [chodzi o pozew na 60,7 mln zł, które Kredyt Inkaso miał stracić poprzez rozpowszechnianie rzekomo nieprawdziwych informacji – red.]. Młyny sprawiedliwości w Polsce mielą powoli, ale ostatecznie doczekaliśmy się jedynej możliwej decyzji sądu, jaką było wyrzucenie do kosza tego absurdalnego powództwa w całości.

Przegląd opcji strategicznych miał się zakończyć w marcu 2024 r., ale był wydłużany. Dlaczego?

Osiągnięcie porozumienia nie było łatwe. Historia z Kredyt Inkaso nauczyła mnie cierpliwości i wytrwałości, również w powtarzaniu jak mantrę, wielu podstawowych praw. Cieszę się, że tym razem byłem nie tylko słyszany, ale również zostałem wysłuchany.

Dużo uwagi pan poświęcał walce o Kredyt Inkaso?

Koszty alternatywne związane z batalią o Kredyt Inkaso nie wynikają wyłącznie z zaangażowanego kapitału i kosztów operacyjnych związanych z procesem, ale również z uwagi poświęcanej mu przez wiele kluczowych osób w naszej firmie. Gdyby nie było tej historii, Best byłby w innym miejscu. Weźmy pod uwagę nasz plan, który nakreśliliśmy przed laty w propozycji połączeniowej, odrzuconej przez rynek. Wiele z tamtych pomysłów zostało zrealizowanych w minionych latach przez Kruka, niezwykle umiejętnie i ze spektakularnym efektem. Dekadę temu zarówno lider rynku, jak i my podobnie postrzegaliśmy perspektywy rozwoju, dostrzegaliśmy podobne szanse na szybszy wzrost. Kruk tę szansę wykorzystał w pełni, my – tylko częściowo.

W pewnym momencie inwestycja w Kredyt Inkaso stała się dla nas zaledwie jednym ze stałych elementów korporacyjnego menu. Nigdy nie pochłaniała naszej uwagi kompletnie, a ciężar przygotowań do kolejnych rozpraw sądowych czy interakcji z Komisją Nadzoru Finansowego (KNF) w coraz większym stopniu był przejmowany przez przypisane procesowi osoby, zmniejszając uciążliwość dla osób skupionych na rozwoju biznesu. Na szczęście do procesu przystąpiliśmy jako dobrze poukładana organizacyjnie firma, z kompetentnym, profesjonalnym zespołem. Nie staliśmy w miejscu, dowodem na co są nasze wyniki finansowe, ale i skala organizacji. W 2015 r. zatrudnialiśmy 458 osób, a w 2025 r., przed połączeniem – 646.

Namacalną miarą biznesowego sukcesu Bestu w ostatniej dekadzie jest parytet wymiany akcji [Kredyt Inkaso na Best – red.] w procesie połączenia. Przed dekadą proponowaliśmy wymianę 1:1, a dziś za jedną akcję KI akcjonariusze tej firmy otrzymali 0,675 akcji Bestu, i to przy większej liczbie akcji Bestu w związku z przeprowadzoną nową emisją. Pamiętajmy przy tym, że to z Bestu w związku z inwestycją w KI wypłynęło 180 mln zł. Musieliśmy odpracować tę inwestycję.

Mówił pan, że Kruk wykorzystał szansę rynkową. Czy Best może jeszcze nadrobić ten stracony czas, kiedy działaliście osobno od KI, czy ten pociąg już odjechał?

Gdybym uznał, że pociąg nam odjechał, a my zostaliśmy na peronie, to powinienem odwiesić biznesowe buty na kołku i udać się na emeryturę. Tymczasem absolutnie nie mam takich planów. Nie myślę o nadrabianiu straconego czasu, bo to obiektywnie niemożliwe. Ale jestem przekonany, że mamy niezbędny potencjał ku temu, by przez kolejne lata rosnąć zdecydowanie szybciej niż rynek, wykorzystując szanse, stare i nowe, na przyspieszony wzrost. Moi współpracownicy, znający mnie od dekad, wiedzą, że ostatnią rzeczą, o której dziś myślę, jest spoczywanie na laurach. Wchodzimy na wyższe biznesowe obroty i jedziemy dalej.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Przejdźmy do połączenia. Zwykle to spore wyzwanie, ale w tym przypadku rozmawiamy o sytuacji, w której Best przez te wszystkie lata zdążył poznać KI. To znaczy, że proces będzie łatwiejszy i szybszy?

Już na starcie procesu firmy dość dobrze się znały, bo się wnikliwie obserwowały. Po drugie, gdy uzyskaliśmy porozumienie z Waterlandem, zdecydowałem, że połączenie zrobimy samodzielnie. Dzięki temu ludzie z obu firm zaczęli się przygotowywać na ten moment. 1 kwietnia projekt był już rozpędzony. Rozpracowaliśmy kwestie operacyjne, technologiczne, finansowe [m.in. Kredyt Inkaso wykupił przed czasem serie obligacji – red.], prawne, HR-owe i związane z aktywami. Po trzecie, znamy dobrze naturę tego biznesu. Teraz płynnie przechodzimy z fazy przygotowania do realizacji połączenia. Krytycznym momentem będzie migracja danych z jednego systemu na drugi, ale jestem spokojny. Całą integrację chcemy sfinalizować do końca roku.

Gdybym uznał, że pociąg nam odjechał, a my zostaliśmy na peronie, to powinienem odwiesić biznesowe buty na kołku i udać się na emeryturę. Absolutnie nie mam takich planów. Nie myślę o nadrabianiu straconego czasu, bo to niemożliwe.

Jakich synergii możemy oczekiwać z tego połączenia?

Przejmujemy atrakcyjne portfele wierzytelności, którymi z każdym dniem coraz efektywniej zarządzamy. Łączymy zespoły, wzmacniając kluczowe kompetencje i osiągając synergie kosztowe. Optymalizujemy zatrudnienie w dublujących się obszarach. Jest to oczywista konsekwencja procesu połączenia. W końcu zdecydowanie mniej będziemy wydawać na obsługę prawną i zarząd Kredyt Inkaso, a proszę mi uwierzyć – oszczędności z tego tytułu są niebagatelne.

O jak dużej skali zwolnień mówimy?

Redukcje zatrudnienia są naturalne w procesie łączenia spółek. Pracownicy odchodzą sami, szukając nowych możliwości, albo z naszej inicjatywy. Trudno mi podać dokładną skalę zwolnień, ale pamiętajmy, że przy okazji połączenia chcemy w sposób istotny zwiększyć skalę biznesu. A do zwiększonej skali potrzeba ludzi.

Istotniejsze z punktu widzenia połączenia jest uzyskanie synergii. Istotnym obszarem ich generowania jest efektywność inwestycji w technologię. Duży może więcej – zwiększenie aktywów zwiększa ekonomiczną racjonalność wdrożeń nowych technologii, bo koszty, które poniesiemy, rozłożą się na większą ilość aktywów, co ograniczy koszt jednostkowy.

Specyficzną dla naszej branży synergią jest wzrost skuteczności procesów windykacyjnych dzięki połączeniu baz danych. Kredyt Inkaso miało w swoich zasobach różne informacje dotyczące klientów i ich spraw, np. dane kontaktowe, do których uzyskujemy dostęp. Pozwoli to na szybsze dotarcie do klientów i uruchamianie spraw.

Dodacie też dwa nowe rynki – Rumunię i Bułgarię. Kredyt Inkaso tam działał, Best nie.

Rumunia jest bardzo ciekawa, to kraj, który rozwija się podobnie jak Polska. Przyjemnie jest tam jeździć i widzieć na własne oczy, jak Rumunia wykorzystuje szansę związaną m.in. z członkostwem w Unii Europejskiej. W ostatnich 20 latach w żadnym innym kraju UE dochód na mieszkańca nie rósł tak szybko jak tam. To zdecydowanie dobra wiadomość. Dwie trzecie rumuńskiego portfela Kredyt Inkaso stanowią wierzytelności telekomunikacyjne, których do tej pory mieliśmy w naszym bilansie niewiele. Będziemy mogli samodzielnie ocenić, czy większa ekspozycja na ten obszar rynku ma sens. Rumunia jest również dla nas ciekawym rynkiem z perspektywy głównego obszaru naszego biznesu, tj. obsługi portfeli kredytów bankowych.

Co z Bułgarią? Jest zdecydowanie mniejszym rynkiem.

Cała bułgarska gospodarka odpowiada kilkunastu procentom gospodarki polskiej. Atutem Bułgarii jest stabilność walutowa w stosunku do euro oraz perspektywy wzrostu. Być może gdybym miał zadecydować o wchodzeniu tam, to nie podjąłbym takiej decyzji, wybrałbym większy rynek. Ale skoro już w Bułgarii jesteśmy, mamy dobry, samodzielny zespół generujący pozytywne przepływy, będziemy starali się wykorzystać naszą obecność do maksimum.

Jak te dwa rynki wypadają na tle Włoch, w których działa Best?

Rynek włoski jest bezdyskusyjnie bardzo atrakcyjny ze względu na wielkość gospodarki i systemu bankowego. Natomiast jest przy tym rynkiem dość skomplikowanym np. pod względem prawnym. Wejście na ten rynek było dobrym krokiem, przy czym dopiero dziś, po kilku latach obecności we Włoszech, jesteśmy prawdziwie gotowi, by dynamicznie zwiększać skalę działalności w tym kraju. We Włoszech rozładowano kryzys NPL [kredyty niespłacane na czas – red.], których wartość jeszcze w 2015 r. przekraczała 300 mld euro. Rusza też rynek wtórny, bo poszczególne fundusze się wycofują. Bezdyskusyjnie włoski rynek ma wciąż duży potencjał.

W Rumunii zwrot z inwestycji można zrealizować szybciej. Biorąc pod uwagę wielkość portfeli NPL dotychczas posiadanych przez Kredyt Inkaso na rynku rumuńskim, zarówno pod względem ich wartości nominalnej, jak i księgowej, obecnie plasujemy się na piątym miejscu w branży. W ciągu ostatnich dwóch lat ich podaż w Rumunii systematycznie rośnie i oczekuje się, że ten trend się utrzyma. A to dla nas tylko dobry prognostyk.

Czyli na razie Best 3.0., bo taką nazwą stosujecie państwo w prezentacji dotyczącej połączenia, będzie działał na trzech rynkach zagranicznych? Czy może myślicie o kolejnych? Kruk jest np. obecny jeszcze w Hiszpanii.

Od lat analizujemy rynki wielu krajów europejskich pod kątem geograficznej ekspansji naszej działalności. Fuzja nie wyczerpuje naszych apetytów w tym obszarze. W perspektywie roku nie planujemy jednak wejścia na kolejne rynki. Na razie zamiast ekspansji chcemy skoncentrować się na konsolidacji tego, co mamy. Na rynkach, na których jesteśmy obecni, możemy w pełni zaspokoić nasz apetyt inwestycyjny.

W tamtym roku Best wydał na inwestycje 321 mln zł. Jak będzie w tym roku?

Patrzymy przede wszystkim na ryzyko. Nasz przemysł opiera się na transakcjach, finansowaniu i operacjach, a teraz także na technologiach. Samo kupowanie to jedna rzecz, ale żeby kupować i dobrze płacić [kryterium przetargów jest cena – red.], trzeba mieć tanie finansowanie i dobre operacje. Co do kosztów finansowania to liczymy, że rynek dostrzeże, że jesteśmy większym i poważniejszym graczem. Obie spółki mają długą pozytywną historię emisji obligacji. Obecnie Best emituje obligacje o 1 pkt proc. taniej niż Kredyt Inkaso, ale mamy ambicje, by tak jak w najlepszym czasach siedzieć na karku liderowi w naszym przemyśle i kosztami finansowymi zbliżać się do jego parametrów.

W styczniu Kruk emitował obligacje po koszcie WIBOR3M + 2,8 pkt proc. W Best marża w ostatniej emisji sięgnęła 3,6 pkt proc. ponad trzymiesięczny WIBOR. To 0,8 pkt proc. różnicy.

Zbliżamy się do przedziału, który będzie mnie satysfakcjonował. W najlepszych latach, będąc mniejszą spółką niż po połączeniu, pozyskiwaliśmy finansowanie obligacyjne po koszcie tylko o 0,3 pkt proc. wyższym niż Kruk. Jestem pewien, że Best wzmocniony fuzją z Kredyt Inkaso ma wszelkie argumenty ku temu, by zmniejszyć dystans do lidera również w tym wymiarze.

To kiedy się przekonamy, czy uda się nadrobić ten dystans?

Lutowa emisja obligacji zamknęła nasz dotychczasowy program emisji. By wrócić na rynek emisji publicznych, konieczne jest przeprocedowanie przed KNF prospektu. Będzie on już oparty na naszych połączonych wynikach, czyli po pierwszym półroczu. Będziemy zatem mieć przerwę na rynku obligacji. Ale ma to również dobre strony. W ciągu ostatnich 12 miesięcy wyemitowaliśmy 250 mln zł długu, zapewne zaspokajając istotną część apetytu inwestorów na nasze obligacje.

Wróćmy do inwestycji w nowe portfele. Uda się o 10 proc. zwiększyć nakłady w tym roku?

Nie publikujemy prognoz, w tym również dotyczących oczekiwanej skali inwestycji. Mówiąc jednak o ambicjach – nie chciałbym, by poziom inwestycji spadł rok do roku, również uwzględniając wyższą w efekcie połączenia bazę [Kredyt Inkaso zainwestowało w 2024 r. 154 mln zł – red.].

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Na razie dane nie są zbyt obiecujące. Po I kwartale 2025 r. Best wydał na portfele tylko 40 mln zł, o 25 proc. mniej niż przed rokiem. Jaki jest powód? Kolejne kwartały będą lepsze?

Nie wyciągałbym z tych danych pochopnych wniosków. O ile kwartalne wydatki mogą się istotnie różnić, m.in. ze względu na naszą aktywność na rynku długu w danym czasie, o tyle w dłuższych przedziałach czasu wahania te się wypłaszczają. Mamy ambicję, by w kolejnych okresach zwiększyć zakupy, o ile warunki rynkowe pozwolą na zyskowne zwiększanie skali naszego portfela.

Wspomniał pan o technologiach, co zamierzacie zrobić w tym zakresie?

Na pewno chcemy zmienić sposób zarządzania technologią i zasady współpracy z biznesem. Konieczne jest odświeżenie systemu. Best wprowadził system operacyjny Sigma w 2016 r., ale od tamtej pory pojawiło się mnóstwo ciekawych rzeczy. Dlatego nie będziemy po prostu go przebudowywać, ale dokonamy większych zmian. Chcemy wykorzystać nowe rozwiązania w automatyzacji procesów i sięgnąć po sztuczną inteligencję (AI). Już teraz budujemy modele predykcyjne. Pomagają określić, z którymi klientami kontaktować się w pierwszej kolejności.

A kanały kontaktu z klientami?

Mamy dwie platformy: Best.Online i Ugodowi.pl. Jesteśmy w trakcie unifikacji, do końca roku będziemy korzystać z jednej platformy – Best.Online. Równocześnie chciałbym też mieć Best.Online we Włoszech i Rumunii. Dziś w tych krajach cyfrowe rozwiązania nie są tak popularne jak w Polsce. Przełamanie pewnej bariery psychologicznej w tym obszarze da nam jednak oczywistą korzyść i przewagę rynkową.

W Polsce obserwujemy wyraźny wzrost wpłat klientów bezpośrednio na tej platformie. Klienci dzięki temu mają poczucie komfortu, nie muszą się tłumaczyć naszemu pracownikowi, rozwlekać całego procesu. Mogą też zobaczyć w systemie najważniejsze informacje o swoim zadłużeniu.

Jaki odsetek klientów z tego korzysta obecnie?

To kilkanaście procent, przy czym odsetek wpłat on-line rośnie w wysokim dwucyfrowym tempie. Zakładamy, że dalej konsekwentnie stawiając na rozwój tego rozwiązania, w nieodległym czasie dojdziemy do poziomu Kruka, który on-line osiąga ok. 30 proc. spłat w kanale polubownym.

W marcu wasz konkurent B2 Ultimo zapowiedział w XYZ, że chce wejść w obsługę na zlecenie. Jak Best do tego podchodzi?

Best był w przeszłości obecny w tym segmencie biznesu, a dawne Kredyt Inkaso obecnie prowadzi w tym obszarze działalność. Zapewne w perspektywie kilku miesięcy podejmiemy kierunkową decyzję. W przeszłości wchodząc w działalność obsługi portfeli na zlecenie, zakładaliśmy, że w ten sposób lepiej poznamy portfele klientów, zbudujemy lepsze relacje z bankami i ostatecznie będziemy inwestorem pierwszego wyboru przy wykupie portfela. Rynek jednak funkcjonuje dziś inaczej. Portfele trafiają na rynek w formie przetargu i żaden z graczy nie może sobie blokować np. przejęcia portfela na wyłączność.

Przeczytaj: B2 Impact wejdzie w obsługę na zlecenie. Apeluje o centralną bazę teleadresową

Dużo więcej jesteśmy w stanie nauczyć się po prostu z obsługi przejętych od banków portfeli kredytowych. Widzimy, że trafiają do nas na dużo wcześniejszym etapie niż w przeszłości.

W prezentacji podajecie, że rynek płaci już średnio 27 proc. wartości nominalnej przejmowanych portfeli bankowych. To będzie dalej rosło?

Cena jest pochodną jakości portfela. Polskie banki wykonały ogrom pracy i są to super doświadczone podmioty. Portfele, które do nas trafiają, są dosłownie tuż po wypowiedzeniu umowy klientowi [który nie spłacał zadłużenia na czas – red.]. To zupełnie inna sytuacja niż jeszcze dekadę temu. Te 27 proc. to nie jest żaden sufit ograniczający dalsze wzrosty. On będzie zależał nie tylko od nas, ale też od ustawodawcy. Bo to ostatecznie od decyzji rządzących zależeć będzie szczelność polskiej gospodarki.

Niekończący się sezon wyborów i epidemia populizmu w polskiej klasie politycznej niestety nie sprzyjają merytorycznej dyskusji o tym aspekcie funkcjonowania państwa. Polska m.in. toleruje problemy alimentacyjne, łatając je zwiększaniem wydatków na Fundusz Alimentacyjny. W Skandynawii, gdzie transparentność systemu finansowego jest wysoka, za wierzytelności płaci się nawet 70-80 proc. ich wartości. Inwestorzy mogą sobie na to pozwolić, ponieważ działające tam firmy mają niemal od pierwszego dnia obsługi portfela pełen kontakt z klientem. To zwiększa szansę na szybkie osiągnięcie porozumienia. Jako branża od lat wskazujemy ustawodawcom na słabości obecnego systemu. Pamiętajmy, że za każdy niespłacony kredyt, płaci ten, który rzetelnie reguluje wierzytelności. NPL-e są bowiem wkalkulowane w cenę kredytu.

Niestety ryba psuje się od głowy. Tak długo, jak będziemy traktować państwo nie jako dobro wspólne, a strukturę opresyjną, nie zwiększymy efektywności gospodarki. Niektórzy politycy zamiast świecić przykładem dostarczają odmiennych wzorów. Od osób na szczytach władzy powinniśmy oczekiwać nie tylko dążenia do eliminacji nadużyć, ale również niewykorzystywania ich we własnym interesie. Niestety w Polsce cwaniactwo wciąż jest powodem do chluby.

Centralna Baza Teleadresowa, o której mówi Związek Przedsiębiorstw Finansowych (ZPF), to rozwiąże?

Kontakt z klientem jest absolutną podstawą. Dziś nawet dla jednej trzeciej klientów nie możemy znaleźć adresu zameldowania. Wielu z nich się po prostu wymeldowuje, a państwo to toleruje. Mówiłem o skomplikowanym systemie prawnym we Włoszech, ale nawet tam mamy bezpośredni dostęp do informacji, które odpowiadają danym ZUS-u. Wiemy, czy ktoś pracuje, gdzie pracuje i ile dostaje pieniędzy.

Mówiąc o lukach systemu, należy wspomnieć w kontekście windykacji o minimalnym wynagrodzeniu w Polsce. Już dawno przestało ono pełnić w naszym kraju funkcje socjalne i jest jednym z najwyższych minimalnych wynagrodzeń w Europie. Wraz z jego wzrostem rośnie kwota wolna od zajęcia komorniczego na koncie bankowym. Obecnie wynosi ona blisko 3,5 tys. zł, podczas gdy komornicy mogą zajmować część dużo niższych emerytur minimalnych.

Dlatego często klient zaczyna obsługiwać wierzytelność dopiero wtedy, kiedy przechodzi na emeryturę. Wówczas nie dość, że najczęściej ma mniejsze comiesięczne wpływy na konto, to jeszcze wierzytelność powiększyła się o narosłe odsetki. To dla nikogo nie jest korzystne.

System wymaga korekty. Określmy minimum socjalne względnie jednolite dla różnych grup społecznych, które nie będzie podlegało egzekucji komorniczej, ale też nie będzie zamykało możliwości skutecznej egzekucji długów.

Kontakt z klientem jest absolutną podstawą. Dziś nawet dla jednej trzeciej klientów nie możemy znaleźć adresu zameldowania. Państwo to toleruje.

Wierzy pan, że politycy to zrobią? Od razu podniosłoby się larum, że państwo zabiera biednym, którzy sobie nie radzą.

Mam wrażenie, że gdyby dziś w polskim sejmie wystąpił Winston Churchill i powiedział, że ze względu na krytyczną sytuację nie ma do zaoferowania nic więcej prócz krwi, trudu, łez i potu, to jeszcze tego samego dnia nie tylko opozycja zgłosiłaby wotum nieufności, ale również i jego koledzy z rządu, w obawie przed sondażami, zmusiliby go do rezygnacji.

Nasz kraj odniósł ogromny sukces w ostatnich trzech dekadach. Z nieukrywaną dumą i wzruszeniem słucham moich zagranicznych kolegów z podziwem mówiących o Polsce i drodze, jaką przeszliśmy od 1989 r. Musimy być jednak ze sobą szczerzy i przestać udawać, że nasz rozpędzony okręt nie ma wad konstrukcyjnych. Każdy, kto ma choć elementarną wiedzę na temat finansów państwa, wie, co dla systemu emerytalnego oznacza narodowa katastrofa demograficzna. Jak widać, wolimy spektakularną zapaść systemu emerytalnego niż powrót do dyskusji o podnoszeniu wieku emerytalnego. Żyjemy w kraju, gdzie dorosła osoba, która przepracuje w miesiącu dosłownie dwie godziny na umowie zlecenie, za minimalną krajową, ma prawo do pełnej opieki zdrowotnej. Na koszty tej opieki składają się etatowcy i każdy podatnik.

Wciąż naiwnie wierzę, że osiągniemy ogólnonarodowy konsensus dla gruntownej reformy przynajmniej kluczowych dla przyszłości naszego kraju obszarów życia.

Główne wnioski

1. Best po 10 latach starań przejął Kredyt Inkaso, w które zainwestował w 2015 r. 180 mln zł. Krzysztof Borusowski, główny akcjonariusz i prezes przejmującej firmy, przyznaje, że przed laty rynek nie uwierzył w jego plan połączenia, przez co podobne plany zrealizował konkurencyjny Kruk. Teraz liczy, że nowy, większy Best ma potencjał, by rosnąć dużo szybciej niż rynek.
2. Do końca roku przejmująca firma ma zamiar skończyć migrację danych z jednego systemu na drugi. Na razie zamiast ekspansji na kolejne rynki, chce się skupić na połączeniu tego, co posiada. Zdaniem menedżera, obecność w Polsce, Włoszech, Rumunii i Bułgarii pozwoli firmie zrealizować w pełni plany dotyczące inwestycji w nowe portfele wierzytelności.
3. Prezes przyznaje, że jednym z głównych problemów w sektorze wierzytelności pozostaje utrudniony kontakt z dłużnikami. "Dziś nawet dla jednej trzeciej klientów nie możemy znaleźć adresu zameldowania. Wielu z nich się po prostu wymeldowuje" – przyznaje.