Wanda Stypułkowska: „Wszystko zainwestowałam w firmę, więc musi się udać” (WYWIAD)

Mariusz Bartodziej, XYZ: Czym jest dla pani inwestowanie?

Wanda Stypułkowska, prezes i właścicielka MPS International: Sposobem na pomnażanie własnego majątku.

Na liście pani priorytetów jest to…

Ważne, ale nie najważniejsze. Dopiero na kolejnym etapie swojej kariery, przejmując firmę, zaczęłam realizować cele związane z pomnażaniem wartości majątku.

Kobietom brakuje wiary w siebie

Jest pani, jako kobieta, w mniejszości w tym cyklu, bo takie są wciąż realia biznesowe – właścicielami i szefami firm nadal są przede wszystkim mężczyźni. Odczuła to pani na którymś etapie kariery?

Nie i generalnie nie mam z tym stanem żadnego problemu. Już od młodych lat byłam aktywna w różnych grupach społecznych, aż przejęłam dowodzenie całkiem liczną już grupą ponad 400 pracowników. To dla mnie naturalna rola.

Kobiety są z natury bardziej pracowite i odpowiedzialne, a przez to bardziej realnie oceniają swoje możliwości – niestety czasem ich nie doceniają.

W szerszym ujęciu społecznym to chyba ciągle nie takie oczywiste?

Rzeczywiście jest problem, jednak gdy słyszę o formalnym podejściu do niego przez zmuszanie koncernów do obsadzania stanowisk kobietami, to powtarzam, że nie tędy droga. Kobiety muszą same się do tego przekonać i mieć sprzyjające otoczenie. Ja takie miałam. Nigdy nie zostałam potraktowana w określony sposób ze względu na płeć.

Może to w jakimś stopniu konsekwencja tego, że w MPS International od początku pracowałam pod zarządem szwedzkim, a w Szwecji mentalność była wtedy inna. Kobiety są z natury bardziej pracowite i odpowiedzialne, a przez to bardziej realnie oceniają swoje możliwości – niestety czasem ich nie doceniają.

Czyli są wręcz predestynowane do funkcji zarządczych, ale brakuje im w to wiary?

Zgadza się. Są odpowiedzialne, więc mają pewne obiekcje i zahamowania w realizacji awansów.

Czy ta zachowawczość przekłada się też na podejście do inwestowania? W końcu nie ma inwestycji bez ryzyka.

Sądzę, że tak. To konsekwencja większej ostrożności. Dlatego ja np. nie gram na giełdzie.

Lekcja z ekonomii politycznej socjalizmu

Gdy zaczynała pani karierę, w Polsce rodził się rynek kapitałowy. Giełda pani nie zafascynowała?

Przeszłam całkowicie obok niej, bo jej nie rozumiałam. Może pana to zaskoczy, ale na studiach uczyłam się jeszcze ekonomii politycznej socjalizmu, a to było wypaczenie rzeczywistości. Jestem z pokolenia, które znalazło się niespodziewanie w nowej sytuacji, nie do końca ją rozumiejąc. Moja zachowawcza postawa wobec inwestowania wynikała z tego, że nie byłam ani wyjątkowo zamożna, ani wyjątkowa odważna.

Kiedy to się zmieniło i zaczęła pani poważniej myśleć o inwestowaniu?

Wraz z kolejnymi awansami, a zwłaszcza gdy w 2006 r. zostałam prezesem firmy i to wcale niemałej, bo już wówczas z przychodami rzędu 40-50 mln zł. To był czas, w którym już dobrze rozumiałam, o co chodzi w nowym świecie. I że inwestowanie jest ważne.

Jestem z pokolenia, które znalazło się niespodziewanie w nowej sytuacji, nie do końca ją rozumiejąc. Moja zachowawcza postawa wobec inwestowania wynikała z tego, że nie byłam ani wyjątkowo zamożna, ani wyjątkowa odważna.

I jak pani do niego podeszła?

Bardzo zachowawczo i ostrożnie. Dlatego zainwestowałam przede wszystkim w nieruchomości, a konkretnie w mieszkania. Okoliczności mi sprzyjały, więc miałam w tym wszystkim trochę szczęścia. Innymi aktywami nie bardzo się interesowałem.

W MPS International zaczęła pani pracować w 1993 r. Czego uczy tak długi staż w jednym miejscu? Dla większości młodych osób i nie tylko to dziś przecież nie do wyobrażenia.

Reprezentuję pokolenie, które nie jest najaktywniejsze na rynku pracy, tylko raczej z niego powoli schodzi. Za moich czasów podejście było inne niż obecnie i z reguły pracowało się w jednym miejscu przez całe życie, jeśli było to możliwe.

MPS był w 1993 r. niewielką firmą, więc od samego początku miałam poczucie, że jestem współorganizatorką tego, co się w niej dzieje. Pomogło mi wcześniejsze doświadczenie z dużej firmy i znajomość angielskiego, która w tamtym okresie była bardzo dużym atutem wśród moich rówieśników. Pracowałam w jednym miejscu, ale nie na ja jednym stanowisku, tylko ciągle awansowałam aż do objęcia funkcji prezesa, gdy cała odpowiedzialność spadła na mnie. Dogłębne poznanie tego biznesu i inżynieryjne wykształcenie sprawiły, że dziś nikt mnie na minę nie wsadzi nawet w kwestiach produkcyjnych, od których musiałam naturalnie z czasem nieco się oddalić.

To w latach 90. zrodziło się wiele z największych biznesów w Polsce. Nie korciło panią, by już wtedy mieć coś swojego?

Pamiętajmy, że postrzeganie własnych możliwości było wówczas inne niż obecnie. Ale próbowałam prowadzić jednoosobową działalność. Dzięki znajomości angielskiego udało mi się nawiązać kontakt z zagranicznym producentem urządzeń badawczych dla przemysłu chemicznego. Zostałam jego przedstawicielem na Polskę. Jednak nie do końca odnalazłam się w roli handlowca, więc nie wyszło. A w MPS miałam poczucie szansy rozwoju znacznie większego biznesu niż ten mój indywidualny.

Przeczytaj: Marcin Czyczerski: „Duży zysk przynosiły mi inwestycje, o których niemal zapomniałem” (WYWIAD)

Wykup firmy w dwóch krokach

Wyobrażała sobie pani, że mogłaby stać się współwłaścicielką firmy?

Tak, stopniowo awansując. Traktowałam tę firmę tak, jakby była moja i otwarcie sygnalizowałam właścicielowi, że interesowałby mnie wykup. I doszło do tego w 2014 r. To była w pełni świadoma decyzja jako przystanek na drodze do pełnego przejęcia własności.

Dlaczego nie wcześniej?

Nie było do tego odpowiedniej atmosfery. Właściciel był młody, mieliśmy dobre relacje. Z czasem stało się jednak zauważalne, że właściciel nie wiąże z firmą dalekosiężnych planów. Przeniósł się z rodziną do Szwecji i nie byli zainteresowani żadnymi relacjami z Polską. Zmiana właścicielska była więc tylko kwestią czasu. Zaproponowałam więc swoje rozwiązanie, zwłaszcza że miałam już wtedy w tej kwestii oparcie w rodzinie. Dorosłe dzieci były zainteresowane przejęciem kiedyś firmy, a mój zięć ma bogate doświadczenie inwestycyjne, więc mógł pomóc znaleźć odpowiedniego partnera do transakcji. Usiedliśmy wspólnie i uznaliśmy, że kiedy, jeśli nie teraz?

Skoro do inwestowania podchodzi pani bardzo zachowawczo, to nie obawiała się pani ryzyka?

Już dawno mówiłam, że mam dwójkę rodzonych dzieci, a trzecie to MPS. Nie dostrzegałam więc żadnego ryzyka w tej transakcji, zwłaszcza że kwota nie była zawrotna. Umowa była skonstruowana tak, że wiele zależało od realizacji wyników. W związku z tym wiedzieliśmy, że co najwyżej uzyskamy trochę mniej udziałów, niż to maksymalnie możliwe. Ale na pewno uzyskamy „coś”. Mając wsparcie w dzieciach z odpowiednim wykształceniem i znajomością rynku oraz przedsiębiorczością w genach, łatwo było się na to zdecydować.

Już dawno mówiłam, że mam dwójkę rodzonych dzieci, a trzecie to MPS. Nie dostrzegałam więc żadnego ryzyka w tej transakcji, zwłaszcza że kwota nie była zawrotna.

Tomasz Stamirowski, partner zarządzający w Avallonie, powiedział mi ostatnio: „Dla nich (menedżerów) wykup menedżerski bywa z kolei ukoronowaniem kariery i unikatową szansą na realne, duże pieniądze. Wielu nie zdaje sobie sprawy, że przy transakcji o wartości 100 mln zł wystarczy zainwestować zaledwie 2-3 mln zł – resztę finansuje fundusz”.

Zgadza się, niemniej nie realizowałam tej transakcji przez pryzmat kapitału, jaki z niej uzyskam. Liczył się dla mnie majątek w postaci firmy, który może zabezpieczyć przyszłość mojej rodziny. Zakładaliśmy, że pełne przejęcie nastąpi w trzech krokach, ale udało się już przy drugim.

W ostatnim czasie przybywa wykupów menedżerskich – od mniejszych po naprawdę duże jak w Empiku czy Smyku. Przejęcie firmy, którą poznało się od podszewki, może być dla menedżera inwestycją życia?

Tak. To także kolejny awans dla kogoś, kto doszedł już do stanowiska prezesa. Później można albo realizować ambicje gdzie indziej, albo stać się właścicielem prowadzonej przez siebie firmy. Ja obrałam drugą ścieżkę.

Czy postrzeganie firmy się zmienia w sytuacji, gdy odpowiada się już nie tylko stanowiskiem i reputacją, ale też majątkiem?

Żadnego przełomu nie odczułam. Miałam duży wkład w budowanie tej firmy i traktowałam ją jak własną, a pracownicy mnie – jak osobę zarządzającą nią, nie myśląc o strukturze właścicielskiej. Moja pozycja była taka, że pewnie część klientów uważała, że jestem współwłaścicielką MPS. Jednak przed transakcją z funduszem nie miałam żadnych udziałów.

Skoro jednak bank mi zaufał, to ja pozwoliłam zaufać sobie i wziąć odpowiedzialność nie tylko za zobowiązanie wobec niego, ale też za całą załogę.

Wykupu dokonała pani formalnie z wiceprezesem spółki od 2015 r., panem Tomaszem Tołwińskim. Ceni pani sobie wsparcie?

Prywatnie to właśnie mój zięć, więc firma pozostaje w rodzinnych rękach. Mam wykształcenie inżynierskie, uzupełnione o wiedzę z zakresu zarządzania, ale finanse nie są mi wyjątkowo bliskie. Tak się złożyło, że mojemu zięciowi tak, więc połączyliśmy siły. Znam firmę od podszewki i staram się zarządzać nią tak, że np. w zakresie nowości zostawiam pole do popisu młodszej kadrze. Jestem partnerem do rozmowy nawet w takich tematach jak sztuczna inteligencja, ale nie znam rządzących nią mechanizmów na tyle, by samodzielnie ją wdrażać.

Jak sfinansowali państwo przejęcie firmy?

Pierwsza transakcja wykupu spółki od właścicieli szwedzkich była możliwa dzięki finansowemu wsparciu ze strony funduszu Avallon oraz banku. W kolejnym kroku byliśmy w stanie wykupić fundusz z pomocą tego samego banku – Citi Handlowego, z którym współpracujemy już ponad 20 lat. Zna firmę i historię jej rozwoju, a także rozumie nasz model biznesowy i kompetencje zespołu, którym kieruję.

W takiej sytuacji istotny wkład własny jest konieczny, bo bank oczekuje zabezpieczenia. Skoro jednak bank mi zaufał, to ja pozwoliłam zaufać sobie i wziąć odpowiedzialność nie tylko za zobowiązanie wobec niego, ale też za całą załogę. Tu nie może nic pójść źle.

Przeczytaj: Tomasz Ciąpała: Bardziej interesują mnie wpływy z dywidendy niż z czynszu (WYWIAD)

Biznes przejęty dla dzieci

Czy wykup firmy wpłynął na pani podejście do zarządzania majątkiem?

Nie zrezygnowałam z żadnych aktywów, ale w związku z zaciągnięciem kredytu nie wypłacam sobie dywidendy od kilku lat. Cały zysk jest reinwestowany. Moje zaangażowanie w firmę jest pełne. Wszystko w nią zainwestowałam, więc musi się udać. A równolegle pracujemy nad powołaniem fundacji rodzinnej, jest w organizacji.

Jak pani ocenia to rozwiązanie?

Bardzo dobrze. Jednak nie patrzę na fundację rodzinną jak na mechanizm związany z ewentualnymi zmianami właścicielskimi. To kompletnie nie mój sposób myślenia. Nie zamierzamy sprzedawać firmy, a fundacja ma umożliwić statutowe określenie sposobu, jak nasz rodzinny majątek ma być zarządzany przez długie lata.

Ma pani motywację, by jeszcze przez te długie lata zarządzać przejętym biznesem, czy dokonała pani wykupu przede wszystkim z myślą o kolejnym pokoleniu?

Zdecydowanie to drugie. Planuję powoli wycofywać się z zarządzania firmą, choć czuwanie nad całością w jakimś stopniu jest pewnie nieuchronne. Jestem jednak w innej sytuacji niż inni przedsiębiorcy mierzący się z sukcesją, ponieważ od początku zakładałam, że firma ma być rodzinna, a nie moja. Z czasem okazało się, że syn niezupełnie się w niej odnajduje, bo dla niego w tak dużej organizacji wszystko dzieje się zbyt wolno. Prowadzi więc z sukcesem własną działalność, a kierownictwo w MPS przejmą córka z mężem. Znam sytuacje, w których dzieci nie chcą przejąć od rodziców biznesu, bo nie chcą pracować równie ciężko jak oni. Moje chcą.

Po przejściu na emeryturę będzie więcej czasu na inwestowanie czy raczej konsumowanie?

Raczej już konsumowanie. Co prawda będę mieć swój udział w działalności fundacji rodzinnej, której celem będzie powiększanie majątku, ale trzeba dać sobie też czas na konsumpcję. Czas jest nieubłagany, a mnie go bardzo dużo nie zostało.

Zdaniem partnera

Strategia ponad intuicją

Podejmowanie decyzji inwestycyjnych to proces wymagający nie tylko intuicji czy odwagi, ale przede wszystkim przemyślanej strategii, opartej na doświadczeniu oraz rzetelnej analizie. Dla sukcesu biznesowego kluczowe są konsekwencja oraz dogłębna znajomość mechanizmów rynkowych.

W eFaktor podzielamy ten sposób myślenia, ponieważ konsekwencja w działaniu to fundament każdej udanej inwestycji. Jesteśmy przekonani, że trwałe budowanie wartości przedsiębiorstwa wymaga nie tylko kapitału, ale także wytrwałości. To odpowiedzialność za rozwój – ludzi, relacji i organizacji. Dlatego inwestujemy w relacje oparte na zaufaniu i przejrzystości. Bo właśnie one są najtrwalszym fundamentem każdego zdrowego biznesu.

Zgadzam się również z tym, że kobiety często mają kompetencje, by pełnić funkcje zarządcze, ale brakuje im pewności, by po nie sięgnąć. Z własnego doświadczenia wiem, że dużą różnicę "robi" kultura organizacyjna, w której liczą się umiejętności i zaangażowanie – niezależnie od płci. Sama cieszę się, że miałam okazję trafić do organizacji, które ciągnęły mnie w górę. Uważam, że liderzy mają obowiązek tworzyć środowiska, w których różnorodność myślenia jest siłą, a nie wyjątkiem.

Magdalena Martynowska-Brewczak

członek zarządu eFaktor

Główne wnioski

1. Ostrożność
   Wanda Stypułkowska przeszła obok fascynacji rodzącą się w Polsce giełdą, bo jej nie rozumiała – na studiach uczyła się jeszcze ekonomii politycznej socjalizmu. Później unikała giełdy ze względu na ostrożność. Podkreśla, że kobiety są bardziej odpowiedzialne, więc mają pewne obiekcje i zahamowania w realizacji awansów, a ta zachowawczość przejawia się też w podejściu do inwestowania.
2. Ryzyko
   Menedżerka nie dostrzegała żadnego ryzyka w przejęciu firmy, ponieważ przez lata poznała ją na tyle dobrze, że zaczęła uznawać za swoje "trzecie dziecko". Poza tym kwota pierwszej transakcji nie była zawrotna, a umowa inwestycyjna – wykup był możliwy dzięki wsparciu funduszu i banku – była skonstruowana tak, że wiele zależało od realizacji wyników.
3. Wsparcie
   Wanda Stypułkowska od początku zakładała, że przejmuje firmę z myślą o następnym pokoleniu, a nie sobie. Wsparcie rodziny było dla niej kluczowe w podjęciu decyzji o wykupie menedżerskim. Powoli wybiera się na emeryturę, na której poświęci więcej czasu na konsumpcję, a nie inwestowanie.