Zaloguj się 
Dzieje się!
Answear.com na drodze do 1 mld zł wyceny. Krzysztof Bajołek: „Zawsze będę odczuwał niedosyt, bo na tym polega biznes” (WYWIAD)
– Zbudowaliśmy przez dekady odpowiednie fundamenty i jeśli tylko nie wydarzy się nic złego pokroju „orbanizacji” czy „trumpizacji” naszej gospodarki, to kolejne pokolenie przedsiębiorców będzie mocno się rozpychać w Europie – mówi Krzysztof Bajołek, który powoli przygotowuje sukcesję w Answearze i Medicine. Pierwsza z firm chce jeszcze urosnąć kilkakrotnie, a druga zdobyć europejski zasięg i kiedyś przerosnąć takie marki jak House czy Mohito, które biznesmen sam stworzył.
Z tego artykułu dowiesz się…
- Dlaczego rynek modowy jest jednym z najbardziej demokratycznych, ale i konserwatywnych na świecie.
- Jakie są różnice w zarządzaniu i potencjale Answear.com oraz Medicine.
- Co o wycenach w e-commerce i przyszłości branży sądzi Krzysztof Bajołek.
Gros europejskiego e-handlu modowego zagarnęło Zalando, silne także w Polsce. Czołowym przedstawicielem rodzimej branży jest należące od dekady do grupy CCC eObuwie, obok którego powstało z czasem komplementarne (odzieżowe) Modivo. Jedynym innym internetowym graczem z istotną pozycją (poza mającymi spory udział platformami sprzedażowymi typu Allegro) jest Answear.com, założony w 2011 r. przez Krzysztofa Bajołka.
Jego pierwszym dużym biznesem modowym był stworzony w 1991 r., wspólnie z bratem Arkadiuszem oraz z Janem Pilchem – Artman. Przez lata działał jako hurtowy dystrybutor odzieży, z czasem wykreował własną markę House, a następnie – Mohito. Wprowadzoną na GPW spółkę przejęło w 2008 r. LPP za prawie 400 mln zł (większość akcji należała do założycieli).
Krzysztof Bajołek wykorzystał czas m.in. na zasiadanie w radach nadzorczych Simple, Bytomia oraz Gino Rossi – a zastrzyk kapitału i przedsiębiorczy głód – na dwa kolejne biznesy. Na bazie upadającego Reportera stworzył sieć odzieżową Medicine, od zera zbudował Answeara, do którego pozyskał w 2013 r. inwestora: fundusz MCI Capital. W styczniu 2021 r., czyli w szczycie boomu na e-commerce, wprowadzili spółkę na GPW, przeprowadzając ofertę wartości 80,5 mln zł (46 mln zł z emisji akcji, reszta ze sprzedaży istniejących). W latach 2020-2024 jej przychody wzrosły prawie czterokrotnie do 1,5 mld zł, ale zysk wzrósł tylko o kilkanaście procent z powodu przejściowego spadku rentowności, związanego z transformacją biznesową.
Wykres interaktywny 
Pełny ekran Studia z przypadku, biznes z przekonania
Mariusz Bartodziej, XYZ: Kiedy absolwent Wydziału Inżynierii Środowiska i Geodezji Uniwersytetu Rolniczego im. Hugona Kołłątaja w Krakowie zdał sobie sprawę, że jest jednym z kluczowych przedsiębiorców w polskiej branży modowej?
Krzysztof Bajołek, prezes i założyciel Answear.com oraz Medicine: To obrazuje, w jakich ciekawych czasach żyliśmy i zaczynaliśmy biznes oraz jak nieprzewidywalne historie mogą czekać każdego z nas. Wybór studiów przez pokolenie stanu wojennego, które reprezentuję, wyglądał zupełnie inaczej niż teraz. Nasze dzieci mogły już świadomie zdecydować, które studia najlepiej wybrać, by najbardziej przydały im się w tym, co chcą robić w życiu. Wybory mojego pokolenia, sfrustrowanego ówczesnymi czasami, były często przypadkowe, a czasem nawet trochę dziwaczne. Jestem tego przykładem.
Co przesądziło o pańskim wyborze?
Dorastałem w czasach, gdy większość osób z mojego otoczenia marzyło o emigracji. Mało kto z tych, którzy zostali i mieli ambicję studiowania, kierował się myślą o swojej zawodowej przyszłości. Panowało przekonanie, że studia niewiele dają. Wiele osób szukało więc możliwie jak najmniej wymagających kierunków, by z jednej strony zdobyć dyplom, ale z drugiej mieć czas na realizowanie w międzyczasie innych planów. I tak było w moim przypadku. Nie musiałem na studiach bardzo się wysilać, dzięki czemu mogłem odpowiednio wcześnie zająć się biznesem. I chyba było warto.
Niedoczekanie rewolucji w handlu modowym
Działa pan w branży już ponad 30 lat.
Wstyd przyznać. To skłania do refleksji.
Jakiej?
Że jeśli człowiek pracuje już tyle lat, to musi być stary.
Ale i doświadczony.
No tak, zawsze można doszukiwać się jakiejś korzyści z określonego wieku.
Co ostatnio pana zaskoczyło?
Zaskakuje mnie to, że nic, co się dzieje na rynku, już mnie nie zaskakuje. W ostatnich latach nie wydarzyło się nic, co byłoby w naszej branży prawdziwym gamechangerem [kompletnie zmieniającym aktualne standardy rynkowe – red.]. Czekam na niego już od jakiegoś czasu. Kiedyś się bałem, że coś mogłoby obrócić nasz biznes do góry nogami, a teraz trochę się martwię, że nic takiego za mojego życia już się nie wydarzy. Ubrania z drukarki 3D albo inne nowe technologie produkcji, inne organizacje łańcucha dostaw, materiały, które wyparłyby dotychczasowe. Już na początku XX w. przewidywano, że bawełna z czasem przestanie być używana w przemyśle tekstylnym. Minęło sto lat i… bawełna jest ciągle królem, a len przeżywa drugą młodość. I absolutnie nic nie wskazuje, by w najbliższym czasie coś miało się zmienić w tej kwestii.
Zaskakuje mnie to, że nic, co się dzieje na rynku, już mnie nie zaskakuje. W ostatnich latach nie wydarzyło się nic, co byłoby w naszej branży prawdziwym gamechangerem.
Dlaczego tak trudno zrewolucjonizować branżę modową?
Problemem nie jest samo wynalezienie np. lepszych jakościowo materiałów, ale obniżenie kosztów ich produkcji na tyle, by mogły wejść do masowego użytku w bardzo rozdrobnionej, „demokratycznej” branży. Konsumenci może tego nie odczuwają, ale będąc wewnątrz branży, widać, że doszliśmy już w dużym stopniu do perfekcji kosztowej. Nie ma wolnych przebiegów, by wyraźnie poprawić marżę, a skoro nie widać dużego pola do zoptymalizowania i masowego wdrożenia, to wiele nawet ciekawych pomysłów upada na wczesnym etapie realizacji. W konsekwencji rynek modowy jest jednym z najbardziej demokratycznych, ale i konserwatywnych na świecie. Nie trzeba być wielkim koncernem i mieć zaawansowane fabryki czy unikatowe technologie, by na nim funkcjonować.
Nawet sztuczna inteligencja (AI) nie jest w stanie znacząco poprawić rentowności w handlu modowym? Zalando pochwaliło się w maju skróceniem czasu przygotowania materiałów wizualnych z kilku tygodni do kilku dni, obniżając ten koszt nawet o 90 proc. – w tego typu komunikacji wciąż więcej marketingu niż rzeczywistych efektów?
Nie ulega wątpliwości, że na razie dużo w tym marketingu, niemniej absolutnie się zgadzam, że to marketing jest obszarem, który będzie w coraz większym stopniu zawłaszczany przez nowe technologie. Zautomatyzowane tworzenie statycznych czy nawet dynamicznych obrazów szybko idzie do przodu, widać tu duże pole popisu dla AI. Ciągle jednak pozostanie miejsce dla człowieka, ponieważ branża kreatywna jest wrażliwa na autentyczność. Nawet najdoskonalsze narzędzie nie zyska pełni „ludzkich” cech i nie nada produktom oraz markom cech, które może im dać człowiek. Sztuczna inteligencja jest w stanie zastąpić wiele elementów i procesów marketingowych, ale branding, czyli nadawanie marce unikatowej osobowości, pozostanie domeną człowieka.
Naturalna ewolucja LPP i CCC
LPP chce otworzyć w rok 1500 sklepów Sinsay, a w trzy lata prawie potroi sieć stacjonarną budowaną przez prawie trzy dekady. CCC nie handluje już tylko tanimi butami, tylko będzie ubierać mieszkańców małych i dużych miast w całym regionie od stóp do głów w licencjonowane, światowe marki premium. Te zmiany też pana nie zaskoczyły?
Absolutnie. To normalna ewolucja rynku, który wraz z dojrzewaniem się rozwarstwia. Przestaje być monolitem: równolegle rozwijają się różne podsegmenty rynku czy nowe modele operacyjne, w tym najbardziej dynamiczne najniższy i wyższy segment cenowy. Najtłoczniej i najtrudniej jest zwykle w środku i dlatego tu trzeba szukać wyróżników lub nowej jakości w działalności operacyjnej.
Sinsay słusznie postawił na niszę, która jednocześnie jest olbrzymia, bo mówimy o bardzo masowym rynku. Społeczeństwo się bogaci, ale nierównomiernie, więc ciągle jest dużo skromnie żyjących osób, które potrzebują tanich ubrań i sklepów w bezpośrednim sąsiedztwie. LPP dobrze się w tym odnalazło na tle konkurencji takiej jak np. Pepco, która nie ma dużej sprawności i jakości w kreowaniu marek.
To normalna ewolucja rynku, który wraz z dojrzewaniem się rozwarstwia. Przestaje być monolitem.
Co z produktami premium i luksusowymi?
Popyt na nie znajduje odzwierciedlenie m.in. w wynikach Answeara. Zrezygnowaliśmy z kilkudziesięciu znanych, tańszych marek, żeby przesunąć się z ofertą w górę. I mimo to zwiększamy sprzedaż w tempie przekraczającym 20 proc. Wzrost na samych markach premium jest kilkudziesięcioprocentowy, to dobrze obrazuje popyt na nie. PRM, skupiony tylko na markach luksusowych – limitowanych kolekcjach, często niszowych produktach – rośnie równie szybko.
Wykres interaktywny Pełny ekran A co z markami licencyjnymi, na które stawia CCC?
To dość nowy segment rynku, a w zasadzie model operacyjny. Całkiem dobrze się rozwija, bo łączy korzyści wynikające z posiadania globalnych marek ze sprawnością operacyjną lokalnego gracza. Dostrzegam duży potencjał w rozwoju pewnej grupy marek w tym systemie, choć nie jest to na pewno droga dla całego rynku. Wyrazy uznania należą się zarówno Authentic Brands Group [licencyjnemu partnerowi CCC, właścicielowi m.in. Reeboka – red.], jak i samemu CCC, które odnalazło w tym swoją niszę i być może uratowało dzięki temu firmę. A przynajmniej z grupy, która nieszczególnie poradziła sobie z kreowaniem własnych marek, stała się ostatnio jedną z rynkowych gwiazd.
Dariusz Miłek, założyciel CCC, powiedział w jesiennym wywiadzie w XYZ: „Mam prawie 57 lat i albo haruję, wkładając w to całe swoje doświadczenie, albo idę na emeryturę”. Marek Piechocki, prezes LPP, też podkreśla, że nie ma wystarczająco czasu, by zrealizować wszystkie plany. A pan?
Nie wybieram się na emeryturę. Choć już przypomniał mi pan o moim bagażu doświadczenia, to ani stan mojego ciała, ani ducha nie wskazują na zmęczenie prowadzeniem własnej działalności. Realizuję fajne projekty, dzięki którym mam chęć codziennie wstawać i iść do pracy. Bo po prostu ją lubię.
Skąd czerpie pan motywację?
Przede wszystkim właśnie z tego, jakie projekty realizujemy. Co prawda działamy w segmencie, który nie pozwala nam osiągnąć tak dużej skali jak wspomniane CCC czy LPP, ale praca w nim zapewnia dużą przyjemność i satysfakcję.
1 mld zł wyceny to nie koniec
Zgodnie z celami zawartymi w przyjętym w maju programie motywacyjnym, giełdowa kapitalizacja Answeara ma otrzeć się w 2026 r. o 1 mld zł przy 100 mln zł zysku EBITDA, a rok później wyraźnie przekroczyć miliard. To pana usatysfakcjonuje jako prezesa, założyciela i – wspólnie z bratem – większościowego akcjonariusza?
Rozmawialiśmy o takich przyjemnych rzeczach, a teraz pyta mnie pan o cele finansowe. Oczywiście, że mnie to nie usatysfakcjonuje. Zawsze będę odczuwał niedosyt, bo na tym polega robienie biznesu. Nie chodzi o złapanie królika, tylko o pogoń za nim i ciągłe wymyślanie, co zrobić, gdy zaczyna się za bardzo oddalać. W miarę rozwoju cele przesuwane są coraz wyżej. Te przyjęte w programie motywacyjnym uznaję za dobre i nawet całkiem ambitne, ale tylko na chwilę. Musimy osiągać założone wyniki, a potem cały czas je poprawiać, jeżeli chcemy umacniać pozycję na rynku. A chcemy.
Wykres interaktywny Pełny ekran Wchodzili państwo na giełdę w styczniu 2021 r. z wyceną 430 mln zł. Liczył pan po cichu, że droga do miliarda będzie krótsza?
Liczyliśmy się z tym, że nie będzie łatwo. Zdawaliśmy sobie sprawę z dużej konkurencji na rynku i znacznie większej zasobności naszych rywali, szczególnie tych z Europy Zachodniej. Musieliśmy więc znaleźć własną drogę bardziej niszowego rozwoju i myślę, że znaleźliśmy: przesunęliśmy Answeara w stronę premium i przejęliśmy PRM. Oba koncepty są w stanie rosnąć zdecydowanie szybciej niż rynek. Nawet taki gigant jak Zalando zostawia trochę miejsca po bokach na rozwój takich „smart” graczy jak my.
Inwestorzy, którzy kupili akcje w IPO (pierwszej ofercie publicznej) i szybko je sprzedali, zarobili nawet kilkadziesiąt procent. Akcjonariusze, którzy dołączyli tuż po debiucie i trzymają akcje do dzisiaj, są na minusie, a minęły ponad cztery lata. Wciąż pokutują państwo za debiut w czasie, gdy wyceny wszelkich biznesów e-commerce wystrzeliły?
Niestety rozwój biznesu, a co za tym idzie giełdowa wycena, nie jest krzywą ciągle pnącą się w górę. Zdarzają się momenty lepsze i gorsze. W naszą branżę wiele podmiotów zainwestowało kilkanaście lat temu bardzo duże pieniądze, co doprowadziło do wzmożonej konkurencji. Działania takich graczy jak Allegro, Amazon, Zalando czy ostatnio Temu i Shein spowodowały olbrzymi wzrost cen marketingu i innych usług wokół e-commerce, potem pandemia zmusiła wszystkie podmioty handlu tradycyjnego do wejścia na rynek online. To wszystko sprawia, że żadnemu sklepowi internetowemu obecnie nie jest łatwo.
Sądzę jednak, że po okresie przesilenia rynek będzie dążył do stabilizacji. Nadal obserwujemy całkiem duży wzrost udziału tego sektora w całej sprzedaży, a firm i nowych graczy raczej już nie przybywa. Dlatego twierdzę, że spółki, które przetrwają, będą mogły pochwalić się całkiem dobrą rentownością i wyceną w przyszłości. Bo aktualne wyceny w e-commerce są adekwatne do osiąganego obecnie poziomu marży, czyli niskie.
Spółki, które przetrwają, będą mogły pochwalić się całkiem dobrą rentownością i wyceną w przyszłości. Bo aktualne wyceny w e-commerce są adekwatne do osiąganego obecnie poziomu marży, czyli niskie.
Skąd ta pewność?
Bo podobnie było w handlu stacjonarnym w naszym regionie. Jeszcze kilkanaście lat temu konkurencja była bardzo duża i co chwilę ktoś bankrutował. Teraz rzadko się słyszy o bankructwach znanych marek, bo nie pojawia się aż tak wiele nowych firm, więc ci, którzy przetrwali, radzą sobie całkiem dobrze. Przykładem tego jest choćby nasz Medicine.
Jak radzi pan sobie z presją inwestorów na wzrost ceny akcji? Łatwo w takich warunkach popełnić błąd, myśląc krótkoterminowo.
Trzeba wyważyć potrzebę utrzymania odpowiedniej rentowności w krótkim okresie z realizacją długoterminowej strategii. To drugie wiąże się z podejmowaniem czasem niekorzystnych decyzji w krótkiej perspektywie. I takie podjęliśmy dwa lata temu, przejmując PRM i decydując się na repozycjonowanie Answeara. Przez chwilę mieliśmy pod górkę, ale obie decyzje wydają się dobre, i w dłuższym horyzoncie czasowym powinny pozwolić nam cieszyć się z silnej pozycji rynkowej marek i wysokiej rentowności.
Co po sprzedaży akcji przez MCI
Na jakim etapie rozwoju jest Answear? W 2020 r. tuż przed debiutem mieli państwo 409,5 mln zł przychodów i 30,2 mln zł zysku EBITDA, a w 2024 r. odpowiednio: 1,5 mld zł i 34,4 mln zł. W tym roku sprzedaż znów rośnie w tempie ponad 20 proc., a EBITDA ma wynieść 80 mln zł.
Jesteśmy ciągle na etapie „challengera”, który dopiero walczy o docelową pozycję na rynku. Najgorszy etap, czyli budowę fundamentów, mamy już za sobą, choć może jest to jeszcze mało widoczne z zewnątrz. Teraz budujemy mury, które z roku na rok powinny być okazalsze.
Kiedy rok temu dynamika sprzedaży spadła z kilkudziesięciu do kilku procent i pojawiła się strata, jedna z osób obserwujących z bliska polski rynek kapitałowy już stawiała na państwu krzyżyk. Wewnętrznie sytuacja rzeczywiście była trudna, czy tylko z zewnątrz można było odnieść takie wrażenie?
Nie odczuwaliśmy niepokoju. Wiedzieliśmy, że repozycjonowanie, czyli rezygnacja z wielu rentownych marek przynoszących sporą część przychodów, na początku przełoży się negatywnie na wyniki. W ich miejsce wprowadziliśmy brandy, które dopiero muszą zaskarbić sobie serca naszych klientów, a to trwa. Wolimy jednak być liderem mniejszego segmentu rynku niż graczem numer trzy lub cztery na bardziej konkurencyjnym rynku masowym.
Jesteśmy ciągle na etapie „challengera”, który dopiero walczy o docelową pozycję na rynku. Najgorszy etap, czyli budowę fundamentów, mamy już za sobą.
Trzeba przyznać, że nie stracił pan wiary w ten biznes. Jesienią 2023 r. wziął pan udział w emisji na rozwój PRM wartej 29 mln zł tuż po tym, jak sprzedał za ponad 24 mln zł swoje wszystkie akcje VRG. Decyzja była dla pana oczywista?
Tak, bo firma potrzebowała wtedy kapitału. A ja wierzyłem i nadal wierzę, że to dobra inwestycja, na której w dłuższym terminie dobrze zarobię.
W ciągu kilkunastu miesięcy 12-letnią inwestycję w Answeara planuje zakończyć fundusz MCI Capital. Wartość jego ponad 24-procentowego pakietu wynosi po bieżącym kursie ponad 130 mln zł. Jest pan otwarty na kolejnego partnera albo gotów zwiększyć zaangażowanie, tak by w spółce pozostali tylko wyraźnie mniejszościowi akcjonariusze?
Sądzę, że MCI będzie w stanie sprzedać swoje akcje na rynku, z całkiem przyzwoitym zyskiem. Ja raczej nie będę brał udziału w tej transakcji, bo mam wystarczający pakiet do kontroli spółki. Jego zwiększanie nie miałoby dla mnie sensu, a działałoby ze szkodą dla płynności obrotów. A płynność jest bardzo ważna dla spółek giełdowych zwłaszcza takiej wielkości jak nasza. Najbardziej prawdopodobnym scenariuszem jest podział pakietu MCI przez kilka czy może nawet kilkanaście różnych podmiotów.
W 2008 r. przystał pan na sprzedaż Artmana, właściciela marek House i Mohito, za prawie 400 mln zł do LPP. W przypadku Answeara to nie wchodzi w grę, bo ma pozostać biznesem rodzinnym?
W biznesie niczego nie można wykluczać, jednak w tej chwili na horyzoncie nie ma innego scenariusza. Jak dotąd nie zgłosił się nikt, kto chciałby zostać większościowym akcjonariuszem albo wręcz przejąć całą firmę. A nawet gdyby ktoś przyszedł z atrakcyjną ofertą, to mielibyśmy duży dylemat, bo wciąż wierzymy w duże możliwości rozwoju Answeara. Szkoda byłoby pozbawić się udziału w tym wzroście i pracy nad fajnym konceptem.
Lekcje dla ojca i syna
Pański syn, Kamil, od kilku lat się wdraża w rodzinnym biznesie, obecnie zarządzając PRM. Czego już nauczył się pan od syna?
Wiele już się nauczyłem i wiele jeszcze mogę się nauczyć, ale wszystkiego nie będę w stanie. Przede wszystkim trudno mi nadrobić biegłość i swobodę korzystania z nowych technologii, czy w językach obcych, których młode pokolenie uczy się bardzo wcześnie – w pewnym sensie razem z jazdą na rowerze. Staram się, ale w tych obszarach nie mam szans dogonić Kamila.
A w obszarze zarządzania?
Możemy uczyć się od siebie wzajemnie. Kamilowi łatwiej wyczuwać to, co jest ważne dla przedstawicieli młodego pokolenia, bo patrzy na świat ich kryteriami. Jest w stanie znaleźć odpowiednie narzędzia i sposób dotarcia do nich. Nasza branża opiera się na młodych ludziach i to bardzo dobrze. Muszę się starać dotrzymywać im kroku, dzięki czemu mogę trochę ignorować „metryki PESEL-owe”.
Natomiast Kamil, jak sądzę, może uczyć się ode mnie i innych bardziej doświadczonych osób pokory i długoterminowego patrzenia na biznes: jak tworzyć strategię i zarządzać biznesem w perspektywie wielu lat. Takich umiejętności nabywa się z czasem, posiadanie paru siwych włosów w tym pomaga. Zawsze trzeba się wystrzegać, by młodzieńcza fantazja, świetna w wielu aspektach, nie odbiła się za bardzo na wynikach i nie zrujnowała przepływów pieniężnych.
Pański syn ma zupełnie inny punkt startu niż pan dekady temu. To wada czy zaleta?
Po części jedno i drugie. Zaleta, bo łatwiej zacząć z odpowiednim poziomem kapitału oraz wiedzy i doświadczenia w już funkcjonującej organizacji. Trudno byłoby mi sobie wyobrazić tworzenie dzisiaj takiego biznesu od zera. Kiedy zaczynałem, rynek był na zupełnie innym poziomie rozwoju – startowaliśmy z innymi z tego samego punktu, mając takie same szanse. Teraz o wiele trudniej zaczynać cokolwiek od zera i przebijać się w górę, choć na szczęście jest wiele nowych technologii i nowych nisz rynkowych, które ciągle stwarzają szanse dla ambitnych i wytrwałych.
Kolejne pokolenie wypchnie rodzime marki jeszcze szerzej na europejskie, a może nie tylko, wody?
Zdecydowanie. Zbudowaliśmy przez dekady odpowiednie fundamenty i jeśli tylko nie wydarzy się nic złego pokroju „orbanizacji” czy „trumpizacji” naszej gospodarki, to kolejne pokolenie przedsiębiorców będzie mocno się rozpychać w Europie. LPP czy CCC absolutnie mają szansę zbudować paneuropejską skalę i my również mamy takie ambicje, a jeszcze kilka rodzimych marek może z powodzeniem zabiegać o status silnego gracza w naszym regionie. Polski rynek jest w nim największy, co stawia wiele rodzimych firm w roli challengerów dla silnych, zachodnioeuropejskich marek. Musimy tylko dbać o dalszy rozwój naszej przedsiębiorczości i o rozwój „polskiej marki parasolowej”, a wszystkim będzie nam znacznie łatwiej.
Jaki osobisty cel stawia pan sobie przed nadejściem zmiany pokoleniowej?
Zrobienie z Answear.com marki top of mind [pierwsze skojarzenie z określoną branżą – red.] w naszej grupie konsumentów. Na razie rynek e-commerce jest postrzegany jako jeden duży wór z wymieszanymi brandami i to te masowe są najbardziej rozpoznawalne.
Kilka razy więcej w każdym kraju i nowe rynki
A jaki rentowny biznes się panu marzy? W 2024 r. marża EBITDA wyniosła 2,3 proc. wobec 6,3 proc. dwa lata wcześniej. Dariusz Miłek chce zrobić z Modivo najzyskowniejszy e-commerce w Europie, z rentownością EBITDA na poziomie 20 proc.
Absolutnie wierzę w dojście do dwucyfrowej marży EBITDA w Answearze. To nie nastąpi jednak jeszcze w najbliższych latach, bo rynek jest bardzo konkurencyjny, a nam ciągle zależy na utrzymaniu wysokiej dynamiki sprzedaży. Skupiamy się dalej na wzroście udziałów rynkowych, ale tendencja systematycznej poprawy rentowności będzie widoczna.
W ilu krajach chciałby pan zarabiać? Na razie Answear działa w 12, co państwa powstrzymuje przed kolejnymi?
Przede wszystkim chęć zdobycia większego udziału w rynkach, na których już jesteśmy. Na tym etapie to dla nas najprostsze i najbardziej racjonalne działanie. Tych 12 krajów to kawał Europy. Warto powalczyć o mocniejszą w nich pozycję, a dzięki temu także o wyższą rentowność.
Działamy już na wszystkich strategicznych dla nas rynkach. Pozostały tylko takie, na których warto i chcemy być. To przede wszystkim wszystkie trzy kraje bałtyckie oraz kilka państw bałkańskich. Chcielibyśmy spróbować sił w Niemczech i w Austrii ze względu na geograficzną bliskość. Na pewno nie będziemy tam dominującym graczem, ale nawet wykrawając sobie tylko kawałek tortu, moglibyśmy osiągać całkiem spore przychody i pewnie równie spory zysk.
Jak odległa to perspektywa?
Bardziej kilku niż kilkunastu lat.
Czy nawet trzymając się dotychczasowych rynków, są państwo w stanie kilkakrotnie zwiększyć skalę biznesu w długim terminie?
Na pewno na każdym z obecnym rynków możemy jeszcze urosnąć dwu- lub trzykrotnie, a na niektórych nawet pięciokrotnie. To jednak praca na lata. W ogóle tego typu biznes to bardziej maraton niż sprint. Próbując biec za szybko, można dostać zadyszki. A nasza branża jest szczególnie wrażliwa na przesilenia związane z potencjalnie zbyt szybkim tempem rozwoju.
Biznes to bardziej maraton niż sprint. Próbując biec za szybko, można dostać zadyszki.
Tylko w e-commerce, czy też już wytypowali państwo lokalizacje w regionie pod kolejne sklepy flagowe Answeara lub PRM?
Skupiamy się na sprzedaży internetowej, choć nie zawieszamy planu rozwoju sieci stacjonarnej w selektywny sposób. I takie próby na pewno podejmiemy, ale dajemy sobie jeszcze trochę czasu. Takim sprzedażowo-marketingowym konceptem trzeba nauczyć się zarządzać. Czasem nauka trwa lata, a czasem olśnienie przychodzi z dnia na dzień.
Dotychczasowe dwa salony w Warszawie wymagały zainwestowania ponad 20 mln zł. Kiedy i w jaki sposób, powinny się spłacić?
Musimy patrzeć na te inwestycje z punktu widzenia nie tylko sprzedaży, ale też marketingu. Pod względem sprzedaży jeszcze trochę brakuje. Sklep PRM, mniejszy i zlokalizowany na parterze, może spiąć się sprzedażowo już pod koniec tego roku. Salon Answeara, z racji wielkości i lokalizacji na drugim piętrze, będzie potrzebował nieco więcej czasu, ale wierzymy, że ten moment też nastąpi.
A korzyści marketingowe?
Jestem przekonany, że uwzględniając je, inwestycje w sklepy zaczną się już niedługo zwracać. Jednym z katalizatorów osiągnięcia wyników założonych w programie motywacyjnym mają być właśnie nasze concept store’y. Już widać ich rolę we wzroście sprzedaży w Polsce. Mimo że to nasz największy rynek, to rośnie najszybciej. Sklepy pomagają nam budować rozgłos i prowadzić unikatowe działania marketingowe. Prosta reklama przestała już działać, a koszt docierania do konsumentów w tradycyjny sposób stał się bardzo drogi, szczególnie w e-commerce ten koszt stał się niebotycznie wysoki. Trzeba więc szukać alternatywy, a kampanie, które tworzymy wokół naszych salonów, zdecydowanie nią jest.
Wykres interaktywny Pełny ekran Europejskie ambicje Medicine
To niejedyne sklepy w pańskim portfelu. Jeszcze przed Answearem stworzył pan na bazie upadającego Reportera sieć Medicine. Ponad 100 sklepów, nie tylko w Polsce, ponad 0.5 mld przychodów, ponad 10-proc. rentowność EBITDA – to skala tego biznesu w 2024 r. Biznesu, o którym w mediach jest cicho, w przeciwieństwie do Answera. Dlaczego?
To rodzinna firma, nienotowana na giełdzie, z produktem kierowanym do konsumentów, więc to nasi klienci mają wiedzieć o naszej marce i ją kochać. Nie mamy potrzeby chwalenia się biznesowymi sukcesami, a trochę brakuje też na to czasu ze względu na zaangażowanie w promocję Answeara w mediach biznesowych. Niech Medicine pozostanie cichym, ale silnym biznesem.
Co przesądza o jego sile?
Stworzyliśmy markę, która się wyróżnia, a to często determinuje sukces na tym rynku. W pewnym sensie zbudowaliśmy swój własny segment, w którym nie mamy konkurencji. Segment dość specyficzny, trudny do ubrania w słowa. Jego najważniejszą cechą jest unikatowość, którą zapewnia nam artystyczne, rzemieślnicze podejście do projektowania i regularna współpraca z bardzo różnymi artystami.
Formalnie to pan jest prezesem spółki BrandBQ, do której należy Medicine, ale w praktyce skupia się pan chyba w 100 proc. na Answearze. Kto wiec stoi za sukcesem pierwszej z tych firm?
Obydwie firmy są już na tyle duże, że nie ma możliwości, by prezes zarządzał nimi jednoosobowo. To praca już całkiem dużych zespołów. W Answearze, jako spółce publicznej, szef musi stać bardziej na świeczniku, ale poświęcam też trochę czasu na tworzenie strategii w Medicine. Niemniej ten biznes nie wymaga ode mnie tyle uwagi co Answear, bo jest mi lepiej znany i przez to prostszy w zarządzaniu. Sprzedaży e-commerce, w odróżnieniu od stacjonarnego handlu, ciągle wszyscy się uczymy. Medicine może chodzić już utartymi ścieżkami, a w Answearze musimy cały czas szukać nowych dróg rozwoju biznesu. Na szczęście poza najstarszym synem mam w rodzinie kilka innych osób zaangażowanych od lat w tworzenie Medicine, którzy są coraz większym wsparciem i w coraz większym stopniu przejmują ster.
Nie widzę powodu, dla którego Medicine miałby być mniejszy np. od Mohito. Ma być większy i lepszy. Niech Mohito się stara i ucieka przed nami.
Jak duże są pana ambicje względem Medicine? Może z czasem osiągnąć skalę, jaką dziś ma Mohito czy House, pańskie poprzednie marki?
Mamy ambicję, by kiedyś nawet przerósł m.in. wymienione marki. Nie widzę powodu, dla którego Medicine miałby być mniejszy np. od Mohito. Ma być większy i lepszy. Niech Mohito się stara i ucieka przed nami. Nie wynika to z moich osobistych pobudek, by z kimkolwiek się ścigać. Nas po prostu stać na to, by Medicine był marką regionalną, silną w naszej części Europy, a może kiedyś w całej Europie. Tak jak w Polsce zostaliśmy liderem w swoim segmencie, tak możemy to powtórzyć w innych krajach regionu. Pierwsze efekty z ekspansji na czeskim i słowackim rynku potwierdzają, że to możliwe.
Wykres interaktywny Pełny ekran To kolejny po Answearze biznes, który ma pozostać w rodzinie na długie lata. Czy ma pan pomysły, jak mógłby pan dobrze spożytkować gotówkę z jego sprzedaży?
Nie ma powodów, by Medicine przestał być typowym biznesem rodzinnym. Rozwija się wystarczająco szybko własnymi siłami, więc wpuszczenie inwestora niewiele by dało. Lepiej, jeśli takie marki rosną w zrównoważony sposób. Idąc na skróty w celu zbudowania większej skali, łatwo zgubić po drodze jakość i siłę marki, co w dłuższej perspektywie przyniesie negatywne skutki.
Główne wnioski
- Rynek
Krzysztof Bajołek jest zaskoczony tym, że już nic w branży go nie zaskakuje. Kiedyś się bał, że coś mogłoby obrócić jego biznes do góry nogami, a teraz się martwi, że nic takiego za jego życia już się nie stanie. - Cele
Dojście do 120 mln zł zysku EBITDA w 2027 r. i przekroczenie 1 mld zł wyceny Answeara nie zaspokoi ambicji jego twórcy. Zawsze będzie odczuwał niedosyt, bo na tym polega robienie biznesu. Przekonuje, że na pewno na każdym z obecnym rynków firma może jeszcze urosnąć dwu- lub trzykrotnie, a na niektórych nawet pięciokrotnie. Poza obecnymi 12 rynkami myśli jeszcze o krajach bałtyckich i bałkańskich, a także o Niemczech i Austrii. - Ambicje
Medicine to drugi biznes rodziny Bajołków – nienotowany na giełdzie, a więc mniej medialny. Krzysztof Bajołek uważa, że Medicine może kiedyś przerosnąć m.in. marki House i Mohito, które lata temu sam stworzył. Marzy mu się sieć o europejskim zasięgu.
