Marek Piechocki, twórca LPP, o wyjściu z Rosji: „Wiem, co zrobiłem, i wiem, że nie oszukałem” (WYWIAD)

Próżno szukać wizerunku Marka Piechockiego w mediach – mawia, że ceni sobie możliwość wyjścia do restauracji bez wskazywania go palcem. On sam nie pojawia się też w zestawieniach najbogatszych Polaków, mimo że stworzył jedną z kilku największych w Polsce firm prywatnych. To fundacja Semper Simul, związana z jego rodziną i najbliższymi współpracownikami, jest głównym akcjonariuszem LPP. Ma pakiet 31,19 proc. akcji (wart po bieżącym kursie ponad 8 mld zł), który, z uwagi na uprzywilejowanie, daje 60,78 proc. głosów na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy. To zapewnia rodzinie kontrolę nad spółką.

Powstałe w 1991 r. LPP (nazwa pochodzi od założycieli: Jerzy Lubianiec, Marek Piechocki i Partnerzy) zaczęło budować własną sieć sklepów dopiero po siedmiu latach. To z marką Reserved spółka zadebiutowała w 2001 r. na GPW i rozpoczęła międzynarodową ekspansję. Wsparł ją w tym fundusz Enterprise Investors – w maju 2003 r. kupił 13 proc. akcji firmy za 51 mln zł, a ponad dwa lata później sprzedał je za 196 mln zł. W kolejnych latach giełdowa kapitalizacja wzrosła dziesiątki razy, do prawie 30 mld zł obecnie.

W 2004 r. firma stworzyła od zera markę Cropp, a pięć lat później przejęła Artmana, właściciela House i Mohito. Osiem lat później w 2012 r. grupa powiększyła się o Sinsaya. Pierwotnie był raczej niszową siecią dla nastolatek, w ostatnich latach wyrósł na główną markę LPP, a jego znaczenie ma dalej rosnąć.

Zgodnie z przedstawioną w kwietniu tego roku strategią LPP planuje do 2027 r. mniej więcej podwoić przychody i zysk EBITDA do odpowiednio 40 i 8 mld zł m.in. dzięki rozbudowie sieci sklepów z 2,8 do 7,5 tys. Za aż 75 proc. sprzedaży ma odpowiadać Sinsay, który zwiększy liczbę placówek czterokrotnie – do ponad 6 tys.

Realizacja strategii będzie wymagała średnio 3 mld zł inwestycji rocznie. Jej elementem jest ekspansja w Azji Centralnej. Firma zapowiedziała w czerwcu, że do końca roku wystartuje z marką Sinsay w Uzbekistanie, otwierając 20 sklepów, w Kazachstanie dołoży do 24 placówek jeszcze 60, pojawi się także w Azerbejdżanie i Gruzji. Już teraz LPP sprzedaje w ponad 40 krajach.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Komfort tylko finansowy

Mariusz Bartodziej, XYZ: Muszę przyznać, że ma pan wśród polskich przedsiębiorców z branży wyjątkowo komfortową sytuację.

Marek Piechocki, prezes i współzałożyciel LPP: Tak? Nie czuję tego.

Dariusz Miłek musiał wpompować w CCC prawie 1 mld zł w ostatnich latach, by móc teraz kreślić śmiałe plany. W Answearze trochę milionów musiał dołożyć Krzysztof Bajołek. Natomiast LPP straciło mniej więcej jedną piątą biznesu, wycofując się z Rosji, a teraz zapowiadają państwo wielomiliardowe inwestycje w ekspansję marki Sinsay. Bez złotówki od pana.

Konsekwentnie gromadziliśmy kapitał w firmie, a ja inwestowałem w nią przez ponad 20 lat, nie wyciągając nic poza wynagrodzeniem prezesa. I to przez lata bardzo skromnym, bo dopiero od jakiegoś czasu jest ono na poziomie rynkowym [1,7 mln zł rocznie – red.].

Ponadto nigdy nie przeinwestowaliśmy. Innym się zdarzało i gdy nadchodził moment załamania rynkowego, pojawiał się problem. My zawsze staramy się zachowywać równowagę i nawet w najgorszym dla nas momencie, czyli tuż po wybuchu pandemii COVID-19, mieliśmy ponad 700 mln zł gotówki. W języku finansowym mamy „ujemne zadłużenie netto”, czyli jesteśmy przygotowani gotówkowo na czarne scenariusze. Ale czy to taki luksus? Komfort jest tylko finansowy, bo presja konkurencyjna jest duża i ciągle rośnie. Z tego powodu nie powinniśmy odczuwać komfortu, bo takie podejście źle się kończy.

Przeczytaj: CCC rozkręca HalfPrice’a w Hiszpanii i Włoszech. Dariusz Miłek: „To metry szukają nas, a w sprawie franczyzy mam pielgrzymki”

Azja Centralna kusi możliwościami

LPP też stanowi coraz większą konkurencję dla innych, przyspieszają państwo ekspansję w Azji Centralnej. Jakie ma pan wspomnienia z Kazachstanu czy Uzbekistanu?

Do Uzbekistanu chętnie się wybiorę, a w Kazachstanie byłem lata temu. Zapamiętałem wielki śnieg. W Polsce zapomnieliśmy już o srogich zimach, natomiast w tamtej części świata wciąż bywa bardzo zimno, a także bardzo ciepło. Biznesowo patrzymy na Azję Centralną z dużym optymizmem z uwagi na sporą, 50-milionową populację i wysoką dzietność. Liczymy więc na dobrą sprzedaż kolekcji dziecięcych.

Co państwa pcha w tym kierunku?

Mamy świadomość, że za trzy, pięć lat może się okazać, że nasycenie naszymi sklepami w CEE [Europie Środkowej i Wschodniej – red.] będzie wyjątkowo duże. Już teraz musimy więc szukać potencjału rozwoju na kolejne lata. Każdy biznes patrzy na rynki z mniejszą konkurencją, bo tam może zarabiać, reinwestować i rosnąć jeszcze szybciej. Dla nas kierunkiem wartym przetestowania jest Azja Centralna. Nie traktujemy jej jak dziewiczy step, niemniej konkurencja jest znacznie mniejsza niż w Europie Zachodniej.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Państwa stwierdzenie, że „w Kazachstanie i Uzbekistanie już tylko około 45 proc. konsumentów kupuje odzież na lokalnych bazarach” brzmi z perspektywy dzisiejszej Polski dość egzotycznie.

Dziś brzmi egzotycznie, ale gdy zaczynałem biznes w latach 90., to 90 proc. handlu odbywało się w Polsce na bazarach. Doświadczyłem tego i wiem, jak szybko zmiany postępują, bo ludzie łakną świeżości i nowoczesności. Powiewu Zachodu, jak to mówiliśmy w Polsce. Każda forma zorganizowanego handlu zapewnia konsumentom większą satysfakcję. Pamięta pan jeszcze sklepy, w których ekspedientka podawała wszystkie produkty zza lady? Dziś samoobsługa to standard.

Mój syn ciągle mi przypomina, że mam się cieszyć z tego, gdzie się urodziłem. Bo gdybym żył w Niemczech czy w Belgii, to możliwe, że nie zbudowałbym tak dużego biznesu. Patrzymy na Kazachstan i Uzbekistan tak, jak kiedyś na Polskę.

Gdy zaczynałem biznes w latach 90., to 90 proc. handlu odbywało się w Polsce na bazarach. Doświadczyłem tego i wiem, jak szybko zmiany postępują, bo ludzie łakną świeżości i nowoczesności.

Chcą tam państwo wypchnąć handel z bazarów?

Niekoniecznie. Dać możliwość fajniejszych zakupów. Klient zawsze będzie wybierał to, co dla niego atrakcyjniejsze. I nie chodzi tylko o cenę, ale o rodzaj prestiżu, warunków zakupu czy doświadczenia. Nie sprzedajemy produktu, tylko całe wrażenie wokół. Przyzwyczailiśmy się, że wchodzimy do czystych, przestronnych, dobrze oświetlonych sklepów z przejrzystą ofertą. Tylko to nie był standard, gdy zaczynałem biznes. Były bazary.

Z jakim otoczeniem gospodarczym i politycznym przyjdzie się państwu zmierzyć? Rządy we wspomnianych krajach, podobnie jak w Azerbejdżanie czy Gruzji, nieco odbiegają od unijnych standardów.

W Rosji zaczęliśmy działać w 2004 r., kilka lat później w Ukrainie i nigdy nie doświadczyliśmy szczególnych problemów. Myślę, że nasz biznes jest mało atrakcyjny dla ludzi łasych na łapówki czy wymuszenia. Co innego, gdybyśmy handlowali energią, ropą czy bronią. A odzież? Komu chce się tego dotykać – ciągłe zmiany kolekcji, konieczność utrzymywania porządku w sklepach, nadzorowanie tysięcy pracowników. W niektórych miejscach handel żywnością jest postrzegany w kategoriach strategicznych, bo wzrost cen może wywołać społeczne protesty. Ale kto wyjdzie na ulicę, bo ta czy inna sieć zacznie sprzedawać koszulki drożej? Nasza branża jest bardzo rozdrobniona, nikt nie ma więcej niż 5 proc. rynku.

Czyli warto zainwestować pewnie kilkaset milionów złotych w kilkuletniej perspektywie na rozwój w tym kierunku?

Myślę, że nawet więcej, bo zamierzamy rosnąć bardzo szybko – otwierać w każdym z tych azjatyckich krajów po 100 sklepów rocznie. Jeden sklep Sinsaya to inwestycja rzędu 2 mln zł, więc przy 100 sklepach mowa o 200 mln zł rocznie w jednym z państw. A planujemy też rozwijać w Azji Centralnej inne marki. Tylko że one nadają się przede wszystkim do centrów handlowych, których liczba jest ograniczona.

Jeden sklep Sinsaya to inwestycja rzędu 2 mln zł, więc przy 100 sklepach mowa o 200 mln zł rocznie w jednym z państw. A planujemy też rozwijać w Azji Centralnej inne marki.

Ukraina ważna, Rosja to zamknięty rozdział

A co z Ukrainą, gdy tylko wojna się skończy? W obecnym kształcie ma potencjał, by w długim terminie rozwinąć tam biznes o podobnej skali co w Polsce?

Dla nas nie, bo mimo większej powierzchni ma mniejszą populację i kilkakrotnie mniejsze PKB. Niemniej traktujemy Ukrainę równie poważnie jak Rumunię czy Kazachstan, z zastrzeżeniem większej ostrożności. Choć mam już przekonanie, że Europa nie zostawi Ukrainy, poszliśmy z pomocą daleko. A nasza branża nie jest tak zagrożona jak np. huty stali, która ma w jakimś stopniu znaczenie strategiczne.

Jakiekolwiek zamrożenie konfliktu będzie dla państwa sygnałem do ekspansji, czy bez żadnych np. gwarancji obronnych Zachodu ryzyko będzie zbyt duże?

Nie wydaje się panu, że zapowiadając otwieranie ponad tysiąca sklepów rocznie, już pędzimy?

Tylko ten pęd na razie Ukrainę omija.

Tam również przygotowujemy się do przyspieszenia, ale mierzymy się z różnymi ograniczeniami, chociażby z poborami do wojska.

W kwietniu przedstawili państwo w szczegółach kulisy wycofania się z Rosji. Od tego czasu pytania w tej kwestii już przestają się pojawiać?

Rzeczywiście przestają. Można mówić wiele okrągłych słów, a na koniec liczby mówią najwięcej. Będzie to widoczne w naszych wynikach za pierwszy kwartał, że ten rozdział jest zamknięty.

Z perspektywy czasu zrobiłby pan coś innego w zakresie komunikowania sprzedaży rosyjskiego biznesu?

Zrobiliśmy wszystko, co mogliśmy. Z Przemkiem Mitraszewskim i jego agencją Lighthouse dostaliśmy prestiżową, międzynarodową nagrodę główną Sabre Awards za komunikację z rynkiem kapitałowym po aferze z Hindenburgiem. Nawet od inwestorów z USA słyszeliśmy, że komunikowaliśmy się właściwie.

Dlaczego od razu nie wyjaśnili państwo wszystkiego w szczegółach? Mam wrażenie, że obawiali się państwo, iż w atmosferze gorących emocji żadne racjonalne argumenty nie pozwolą uniknąć zarzutów o pozornych działaniach.

Wracając do przeszłości, często zapominamy o ówczesnych realiach. Niedawno mój syn odnalazł zdjęcie z imienin u cioci z początku lat 90. Na stole alkohol, a ciocia, wydmuchująca papierosowy dym, trzyma mojego kilkuletniego syna na kolanach. Gdyby dziś w Polsce zrobić i upublicznić takie zdjęcie, natychmiast pojawiłyby się wezwania MOPS [Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej – red.] albo wręcz odebrania praw rodzicielskich. Tylko że ponad 30 lat temu Polska wyglądała inaczej, a mój syn wyrósł na porządnego człowieka.

Gdy ogłosiliśmy wycofanie z Rosji, atmosfera była zupełnie inna niż obecnie. Postępowaliśmy zgodnie z zewnętrznymi opiniami prawniczymi, a nie tylko według własnej perspektywy. Ostatnio „Financial Times” opisał, że Inditex zostawił sobie furtkę, by we właściwym czasie wrócić do handlu w Rosji. Efekt? Cena akcji spółki wzrosła o kilka procent. Nas by powieszono.

Czegoś pan w tej sprawie żałuje?

Niczego. Ubyło nam 500 sklepów, przeżyliśmy trudny moment, ale wyszliśmy z tego i pozostaje odłożyć tę sprawę ad acta. Wiem, co zrobiłem, i wiem, że nie oszukałem. Nie ma do czego wracać.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Zaskoczenia pozytywne i negatywne

A co z ekspansją w drugim kierunku – zachodnim? Jak wrażenia Mohito i Sinsaya z Włoch, jak sprawdzają się kolejne salony Reserved w Wielkiej Brytanii?

Zachodnioeuropejski rynek odzieżowy jest bardzo nasycony i trudny, więc ciągle podchodzimy do niego ostrożnie. Wyłuskujemy najlepsze oferty najmu jak wisienki z tortu i mamy sygnały, że we Włoszech idzie nam lepiej. Niemniej skoro możemy skupić się na 300 mln potencjalnych klientów w naszym regionie i w Azji Centralnej, to nie robimy ruchów w bok. Trzymając się strategii, spokojnie możemy rentownie rozwijać się przez trzy, pięć lat.

Doświadczyli państwo ostatnio jakichś niespodzianek w tej ekspansji?

Ciągle się zdarzają, a część z nich jest negatywna. Okazało się np., że w Gruzji i Azerbejdżanie jest mniej atrakcyjnych dla nas lokalizacji, niż byśmy chcieli. Na wyniki sprzedaży we Włoszech patrzyliśmy przez pierwsze osiem miesięcy przez łzy, a ostatnio notujemy 40-procentową dynamikę. Tak wygląda ten biznes. Nie jesteśmy Nvidią, do której wszyscy zgłaszają się po czipy. Wykonujemy rzemieślniczą pracę, próbując każdego dnia robić coś nieco lepiej. I raz rośniemy, a raz spadamy.

Nie jesteśmy Nvidią, do której wszyscy zgłaszają się po czipy. Wykonujemy rzemieślniczą pracę, próbując każdego dnia robić coś nieco lepiej. I raz rośniemy, a raz spadamy.

Krzysztof Bajołek, twórca m.in. Medicine i Answear.com, przyznał w ostatniej rozmowie w XYZ, że po trzech dekadach w branży zaskakuje go to, że nic już go nie zaskakuje. Pan też zaczynał w latach 90. i myśli podobnie?

Mnie rynek zaskakuje, bo mocno się zmienia. W pandemii wydawało się, że e-commerce będzie bardzo szybko rósł, a okazało się, że ludzie wrócili do stacjonarnych zakupów. Ciągle pojawiają się kolejni disruptorzy [innowatorzy burzący obecne standardy rynkowe – red.]. Jest Shein i Temu, zniknął Wish. W międzyczasie prezydent USA wywrócił stolik o nazwie „globalizacja”. A teraz jeszcze słyszę, że Inditex, którego marki aspirują w kierunku wyższego segmentu cenowego, planuje otworzyć 200 sklepów Lefties działających w niskiej półce cenowej. Kto jeszcze kilka lat temu by sobie to wyobraził?

Nie spodziewał się pan pewnie także tak zimnego maja, najchłodniejszego w Polsce od 1991 r. W grupie też powiało chłodem, gdy obserwowali państwo dynamikę sprzedaży?

To uderzyło we wszystkich w branży, niemniej musimy patrzeć na wyniki co najmniej w perspektywie kwartalnej. Rzeczywiście, gdy któryś tydzień z rzędu widzi się ujemną dynamikę, to ma się ochotę wyskoczyć z okna, bo ile można? Ale czerwiec już „świeci się” na zielono.

W jaki sposób przygotowują się państwo do nowej rzeczywistości pogodowej, w której ekstrema mogą być coraz częstsze? Przecież to może całkowicie przemodelować harmonogram prac nad kolekcją i wprowadzania jej do sprzedaży.

W maju odnotowaliśmy duże, kilkuprocentowe odchylenie dynamiki sprzedaży względem średniej z kilku lat, natomiast rok wcześniej było tak ciepło, że trend był odwrotny. Pogoda istotnie wpływa więc na nasz biznes, ale to czynnik nieprzewidywalny, z którym nie możemy walczyć, więc nie ma co narzekać. W pewnym stopniu już przemodelowaliśmy biznes, wycofując się z Rosji. Musieliśmy mieć w tym kraju bardzo dużo ciepłej odzieży, mniej potrzebnej na innych rynkach. Koncentrując się w większym stopniu na naszym regionie, łatwiej zarządzać nam zapasami.

Lefties ani Tik Tok Shop niestraszni

Przemodelowali państwo biznes i przyspieszają jego rozwój. Kto przed państwem otwierał już ponad tysiąc sklepów rocznie? Pomijając stumetrowe Żabki.

Chciałem właśnie powiedzieć, że właśnie... Żabka. Faktycznie nie było takich wielu. Bywały lata, że Inditex otwierał po 600 sklepów w roku.

Dlaczego akurat państwu ma się to udać, zachowując zbliżony poziom rentowności?

Wydaje się, że to dużo, ale biorąc pod uwagę działalność na prawie 30 rynkach, wcale tak nie jest. Nie otwieramy w jednym kraju więcej sklepów niż np. Dino w Polsce. Naszą przewagą są już zbudowane struktury wszędzie tam, gdzie chcemy działać. Nie musimy zaczynać od zera, co najwyżej powiększyć zespół.

Weszliśmy na giełdę w 2001 r. z 16 sklepami Reserved. Do dziś pamiętam komentarze, że otworzymy może ze 100 sklepów. Mamy ich ok. 360, a łącznie, pod wszystkimi markami, już prawie 3 tys.

W 2027 r. chcą państwo mieć ok. 7,5 tys. sklepów, czyli wyraźnie więcej niż hiszpański Inditex – obecnie ok. 5,6 tys., najwięcej pod szyldem Zara. Wyobrażał pan sobie dawniej, że to będzie możliwe?

Nie. Jednak liczba sklepów nie jest taka ważna. Wynagrodzenia wypłacamy w pieniądzach, nie sklepach, więc liczą się przychody i zysk. Rentowna firma może się rozwijać, a wraz z nią rozwija się cały zespół. Większość naszych dyrektorów zaczynała od najniższych stanowisk, a dziś zarządzają nawet kilkusetosobowymi zespołami.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Jak zatrzymywać najlepszych pracowników? Wojskowym reżimem?

Nie jestem jego zwolennikiem. Wojskowy reżim kojarzy mi się z podejściem „rozkaz wydano, wykonać, zapomnieć”. Taką firmą na pewno nie jesteśmy. Zawsze na końcu drogi musi być szef, który podejmuje decyzje i bierze odpowiedzialność, niemniej na wszystkich szczeblach stawiamy na współpracę i możliwość wyrażania swojego zdania.

Mamy w LPP jasno zdefiniowane wartości. To prosty opis „DNA firmy”, oparty na mojej mentalności jako założyciela. Powtarzam, że można realizować cele firmy, realizując cele osobiste. To ogromna motywacja. Z tyłu głowy wszyscy wiedzą, że koniec końców liczy się wynik. Uważam, że to uczciwe podejście.  

Wspomniany Inditex zacznie intensywną ekspansję sieci Lefties, która wcześniej służyła wyprzedaży resztek z Zary, na razie m.in. od Wielkiej Brytanii, Francji i Niemiec. W pana ocenie ekspansja w kierunku Europy Środkowej i Wschodniej to tylko kwestia czasu?

Nie otwiera się 200 sklepów dla testu. Sądzę, że Inditex już wyczuł potencjał sukcesu. Zaczyna od zamożniejszych rynków i jeśli znów mu wyjdzie, to pewnie będzie posuwać się dalej. Już lata temu widziałem sklep Lefties w Rosji, niemniej koncept może się ciągle zmieniać. Chętnie zobaczyłbym wyniki sprzedażowe tej sieci, bo to nie jest już nieistotna skala. W Polsce z całą pewnością musielibyśmy ją już raportować.

I jak się państwo przygotowują na to z marką Sinsay?

Nie możemy czekać na wejście tej czy innej firmy. Musimy myśleć o tym, jak prowadzić biznes lepiej, bo tylko w ten sposób będziemy z sukcesem chronić się przed konkurencją. Niewielu firmom udało się stworzyć na tyle silne marki, by skutecznie rywalizować lokalnie z H&M czy Inditeksem, a nam się udaje. Mamy lepsze i gorsze sezony, ale dajemy radę. Teraz musimy zbudować silniejszą pozycję w segmencie niskich cen.

Mamy w LPP jasno zdefiniowane wartości. To prosty opis „DNA firmy”, oparty na mojej mentalności jako założyciela. Powtarzam, że można realizować cele firmy, realizując cele osobiste. To ogromna motywacja. Z tyłu głowy wszyscy wiedzą, że koniec końców liczy się wynik.

Czyli zanim Lefties zdecyduje się na ekspansję w naszym regionie, Sinsay będzie miał już 2 tys. sklepów?

Sądzę, że nawet 4 tys. Na koniec ubiegłego roku mieliśmy 1,5 tys., ten zakończymy pewnie z prawie 3 tys., a już w 2026 r. będzie ok. 4 tys. Zawsze powtarzam, że pierwszy ma premię, i wierzę, że tę regułę potwierdzimy. Ale ważny jest przemyślany rozwój – liczba otwieranych sklepów nie jest celem samym w sobie. Chcemy podwoić biznes w ciągu trzech lat, ale czy ostatecznie będziemy otwierać średnio 1500 sklepów rocznie, czy może mniej lub więcej, ma wtórne znaczenie.

Nigdy nie mieliśmy takiej możliwości skalowania biznesu w historii LPP. Stworzyliśmy nową kategorię: „Design&Value” [modowe produkty w niskiej cenie – red.]. Mamy świetną rentowność, jesteśmy stabilną firmą i to widzą dobrze nasi akcjonariusze. Dlatego zależy mi na tym, aby nadrzędnym motywem naszej ekspansji nadal pozostawała troska o rentowność i stabilność firmy. Znam wiele przypadków skalowania biznesu, które kończyło się jak w tej anegdocie: operacja się udała, tylko pacjent nie przeżył. Zwiększanie udziałów w rynku nie może odbywać się kosztem narażania firmy na utratę płynności czy spadek rentowności, dlatego w naszej strategii rozwojowej będziemy patrzeć przede wszystkim na te elementy. W końcu stoją za nami nasi akcjonariusze, których nie możemy zawieść.

Dariusz Miłek przekonuje, że Polacy i inni mieszkańcy regionu chcą globalnych marek w niskiej cenie i sporo stawia m.in. na ekspansję Worldboxa. Chce odbierać rynek każdemu po trochu, a więc i państwu. W jakiej pozycji są państwo w tym starciu o ograniczoną zasobność portfeli konsumentów?

Nie mam obaw co do tego. Mam wrażenie, że będziemy mogli działać komplementarnie, bo mamy różne strategie biznesowe. Widzę szansę skalowania biznesu gdzie indziej. Wydaje się, że z naszą ofertą i formatem Sinsay dokładnie odpowiadamy na masowe potrzeby. Proszę też wziąć pod uwagę, że Worldbox to oferta odzieżowa, a Sinsay powoli zaczyna być marką non-garment – już 40 proc. jego oferty to asortyment nieodzieżowy, a będzie jeszcze więcej.

Przeczytaj: CCC chce królować w licencjach i na rynku odzieży. Nowe sieci sklepów i rewolucja w Modivo

Równolegle muszą państwo liczyć się z ekspansją chińskich platform. W XYZ informowaliśmy, że Tik Tok Shop szykuje już wejście do Polski.

Gdy zaczynałem biznes i przyjeżdżałem do kupców z ciężarówką ubrań, w dwie godziny miałem wyprzedany cały towar i górę gotówki na stole. Od tego czasu jest coraz trudniej. Z roku na rok konkurencja rośnie i wymaga coraz większych nakładów z naszej strony.

Pamiętam, że gdy H&M wchodził do Polski w 2003 r., byliśmy przerażeni – wydawało się, że zje nas z kapciami. Minęło ponad 20 lat, a my ciągle robimy swoje i tak będzie po wejściu każdego kolejnego gracza. Nie będziemy rwać sobie włosów z głowy z tego powodu. Jeszcze dekadę temu nie sprzedawaliśmy w internecie, a teraz e-commerce przynosi nam miliardy złotych przychodów – ponad jedną czwartą całości – i rośnie w tempie przekraczającym 20 proc. rocznie.

Przeczytaj: LPP dołoży miliard w e-commerce. Właściciel Sinsaya i Reserved stawia na aplikacje

Cyrkularność odzieży – mit czy symbol?

Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów (UOKiK) zarzucił ostatnio platformie Temu pozorne promocje. Wierzy pan, że tej firmie czy Shein lub AliExpress zabraknie paliwa na agresywną reklamę albo pojawią się w Europie realnie srogie kary lub regulacje?

Wierzymy we własne siły i liczymy na siebie. To temat dla rządzących. Zbyt dużo w Europie dyskutujemy, a za bardzo boimy się podejmować decyzje.

Przyjmujemy więc czarny scenariusz, zgodnie z którym nikt nie zareaguje. Choć to bardzo frustrujące, że musimy spełniać wysokie normy unijne względem jakości produktów i warunków ich produkcji. A w tym czasie w Europie rosną chińskie platformy, które nie muszą spełniać tych samych standardów i nie płacą cła. My jakoś sobie poradzimy, ale wielu drobnych, lokalnych przedsiębiorców pewnie nie.

A jak przyjmuje pan konsumencką krytykę w zakresie zrównoważonego rozwoju wobec marki Sinsay oferującej odzież w bardzo niskich cenach?

Porównując Sinsaya z konceptami z tego samego segmentu rynku, a nie z markami typu Louis Vuitton, jestem przekonany, że robimy najwięcej na rynku. To konsekwencja m.in. naszej obecności na giełdzie – podlegamy coraz bardziej restrykcyjnym regulacjom i wymaganiom instytucji finansowych. W związku z tym Sinsay przyjmuje standardy Reserved, który jest marką raczej ze średniego segmentu. Osobiście kontrolujemy warunki pracy i środowiskowe u naszych dostawców i robimy wiele na polu cyrkularności. Nasi konkurenci, chociażby wspomniane już chińskie platformy, nie robią nic, bo nie muszą.

Ile w cyrkularności odzieży jest realnych efektów, a ile mitu?

Nawet jeśli na razie to tylko mit i symbol, to warto się tym zajmować. Wszystko musi się od czegoś zacząć. Obojętność nic nie zmienia, a wszelkie nakłady i próby przybliżają nas o krok do realnej zmiany. Najlepszy efekt przyniosłyby regulacje, tylko że politycy unikają odpowiedzialności. Dlaczego w Polsce mogę nadal kupić butelkę i wyrzucić ją do zwykłego kosza, a w Niemczech i wielu innych krajach kosztuje mnie to kilkadziesiąt eurocentów? Czy Polska jest aż tak unikatowa, a system tak skomplikowany jak lot na inną planetę? Nie musimy wymyślać nowej tkaniny czy sposobu przerabiania obecnych. Wystarczy kasować za butelkę 50 groszy i już wiele zmienimy.

Pan może sobie pozwolić na to, by miesiąc po miesiącu kupić kolejną koszulkę za 40 zł. A klient Sinsaya cieszy się, że może zapłacić za nią 15 zł, bo alternatywą mógłby być jej brak. To wcale niej jest tak, że ma pełną szafę ubrań i regularnie pozbywa się już znoszonych.

Nie ma pan poczucia, że sprzedając w Sinsayu koszulki za kilkanaście złotych, nakręcają państwo niepotrzebnie konsumpcję?

Takie myślenie to pochodna życia w bańce dużej aglomeracji. Sinsay dociera przede wszystkim do ludzi z niewielkich miast, ok. 95 proc. sklepów mamy w miejscowościach do 20 tys. mieszkańców. Tam zarobki są nawet o jedną trzecią niższe niż w średnich czy dużych miastach, a ceny produktów spożywczych równie wysokie, bo działają te same sieci sklepów. Tylko że mieszkańcowi małej miejscowości nie zostanie po kupnie jedzenia tyle samo pieniędzy w portfelu co panu. Pan może sobie pozwolić na to, by miesiąc po miesiącu kupić kolejną koszulkę za 40 zł. A klient Sinsaya cieszy się, że może zapłacić za nią 15 zł, bo alternatywą mógłby być jej brak. To wcale niej jest tak, że ma pełną szafę ubrań i regularnie pozbywa się już znoszonych. A wie pan, skąd to wiemy?

Skąd?

Widzimy to po stopniu wypełnienia pojemników na odzież do oddania w naszych sklepach. Różnica jest dramatyczna. Im mniejsze miasto, tym rzadziej musimy je opróżniać, a w najmniejszych okazują się wręcz niepotrzebne. Dlaczego? Bo ludzie chcą dalej nosić te same koszulki, ponieważ nie mają dwóch dych na kolejną. Syty głodnego nie zrozumie.

„W biznesie zostanę już do końca”

A jak silny jest pański głód kierowania LPP?

Warren Buffet dopiero w wieku 94 lat ogłosił, że przejdzie na emeryturę. Nie chcę, by w tym wieku syn nosił mi teczkę, niemniej nie wyobrażam sobie zakończenia aktywności zawodowej z dnia na dzień. W biznesie zostanę już do końca. Mogę pełnić różne funkcje, więc będę zasiadał w radzie nadzorczej w spółkach z grupy, co już robię. Na pewno nie będę łapał motyli, bo nigdy o tym nie marzyłem.

Bardzo szczęśliwie się złożyło, że taką drogę Marcin [syn Marka Piechockiego, wiceprezes LPP od 2021 r. – red.] przechodzi z Sinsayem. Przejął kierownictwo, gdy była to najmniejsza marka w grupie – z ok. 150 sklepami i kilkoma procentami udziału w przychodach grupy. A niedługo się okaże, że będzie zarządzał większą częścią firmy niż ja. Syn dojrzewa razem z tą marką, mierząc się z różnymi wyzwaniami. W pewnym momencie musiał dość mocno przyklęknąć i znaleźć sposób na to, by się podnieść.

Z badania World Management Survey wynika, że o ile firmy rodzinne kierowane przez zatrudnionego menedżera dobrze wypadają pod względem jakości zarządzania, to własność i zarządzanie w rękach rodziny jest najgorszym możliwym wyborem. Polskie realia są inne, czy takie firmy jak LPP, CCC czy Dino to po prostu wyjątki?

Jesteśmy w Polsce w innej sytuacji, bo ciągle większość firm jest kierowana przez założycieli, którzy mają zapał. Jestem przedstawicielem pierwszego pokolenia, które może zostawić spadkobiercom duży biznes. Trudno przewidzieć, jaka będzie jakość zarządzania wśród kolejnego pokolenia, bo jego przedstawicielom może już się nie chcieć równie bardzo co rodzicom. Niemniej na przykładzie TDJ widać, że wcale nie musi być źle.

Jak podchodzić do sukcesji, by nie było źle?

Wiele zależy od sposobu jej przeprowadzenia. Tzw. primogenitura, czyli zagwarantowane objęcie kierownictwa przez najstarszego męskiego potomka, jest niebezpieczna. O sukcesji trzeba myśleć z dużym wyprzedzeniem, zostawianie jej na ostatni moment jest kłopotliwe.

Przyznam, że moje dzieci bardzo długo myślały, że nie będą ze mną pracować, więc muszą obrać własną ścieżkę zawodową. I bardzo dobrze, bo uważam, że trzeba najpierw dowieść swej biznesowej przydatności w innej organizacji. W miejscu, gdzie twoje nazwisko nie ma znaczenia. Marcin przepracował lata w banku, w którym dopiero na końcu się zorientowali, czyim jest synem, a w LPP przeszedł przez wiele szczebli, nim mógł pokierować marką. Podobnie z córką Jagodą – dopiero po kilku latach jej pracodawca dowiedział się, że jest „z tych Piechockich”.

Pańska rodzinna fundacja Semper Simul zgromadziła już wielomiliardowy majątek – co prawda w większości, ok. 8 mld zł, zgromadzony w akcjach LPP, ale przy ponad 60 proc. głosów jest pole do zmniejszenia zaangażowania. Jak go spożytkować? Nie mamy w Polsce jeszcze przykładów rodzinnych majątków budowanych od pokoleń ani bilionerów, więc w pewnym stopniu pan z innymi przedsiębiorcami przeciera szlak.

W fundacji Semper Simul jest kilkunastu beneficjentów, więc nie można stawiać znaku równości między nią a majątkiem rodziny Piechockich. Są w niej ludzie, którzy budowali i uwierzyli w LPP od samego początku. Nie ma mowy o zmniejszaniu zaangażowania, a przed nami jeszcze dużo pracy. 80 proc. zysku inwestujemy, nie konsumujemy.

Główne wnioski

1. Wschód
   LPP przyspiesza ekspansję w Azji Centralnej, bo rynek jest tam mniej konkurencyjny niż w Europie Zachodniej, a za kilka lat potencjał rozwoju w naszym regionie może się wyczerpać. Nie zniechęca się 45-procentowem udziału bazarów w handlu odzieżą, bo w Polsce dominowały one w latach 90., gdy firma dopiero się rozkręcała. Kusi ją natomiast m.in. 50-milionowa populacja i wysoka dzietność. Plan zakłada otwieranie w każdym z krajów po 100 sklepów rocznie, a koszt jednego to inwestycja rzędu 2 mln zł.
2. Konkurencja
   LPP jest gotowe na ekspansję w regionie Worldboxa z grupy CCC i potencjalne wejście Tik Tok Shop oraz sieci Lefties należącej do Inditexu. Zapewnia, że z pierwszą z tych firm bardziej się uzupełnia, niż rywalizuje, w przypadku konkurowania z drugą ma już wystarczająco silny e-commerce, a Sinsay będzie miał już kilka tysięcy sklepów, nim Lefties zacznie budować sieć m.in. w Polsce.
3. Sukcesja
   Marek Piechocki podkreśla, że wysoka jakość zarządzania w polskich firmach rodzinnych wynika m.in. z tego, że wciąż stoją za nimi głównie założyciele, którym nie brakuje zapału. Z czasem może się to zmienić, bo kolejne pokolenia mogą mieć już mniejszą motywację. Zdaniem przedsiębiorcy tzw. primogenitura, czyli zagwarantowane objęcie kierownictwa przez najstarszego męskiego potomka, jest niebezpieczna. Dzieci powinny najpierw dowieść swej biznesowej przydatności w innej organizacji – w miejscu, gdzie ich nazwisko nie ma znaczenia.