Prezes mBanku: „Oddaliśmy mecz walkowerem, bo nie mieliśmy kapitału. Teraz chcemy wrócić na ścieżkę wzrostu" (WYWIAD)

Piotr Sobolewski, XYZ: Kiedy poznamy nową strategię mBanku?

Cezary Kocik, prezes mBanku: We wrześniu. Nasza aktualna strategia jest ważna do końca roku, więc nową chcielibyśmy pokazać rynkowi z pewnym wyprzedzeniem.

Jaki okres obejmie?

Tu się wyróżnimy – pięć lat. Zdecydowaliśmy się na pięcioletni horyzont strategii, ponieważ chcemy wyjść poza perspektywę typowego planowania finansowego i skoncentrować się na trwałej budowie biznesu. Krótsze, dwu- lub trzyletnie strategie często ograniczają się do bieżących celów operacyjnych, są z natury rzeczy bardziej reaktywne, taktyczne, podporządkowane otoczeniu i nie pozwalają na pełne zakotwiczenie inicjatyw strategicznych w długofalowej wizji rozwoju. Jeśli chcemy coś naprawdę zbudować, musimy patrzeć długoterminowo.

Problemy minęły, czas na strategię wzrostu

Widzi pan pewnie, że konkurenci – PKO BP, Pekao, Millennium, Alior – uparli się na cel strategiczny w wysokości 18 proc. rentowności kapitałów własnych (ROE). mBank też idzie w tym kierunku?

Stawiamy sobie oczywiście cel dotyczący tego wskaźnika, bo nasza strategia ma zadowolić akcjonariuszy. Pamiętajmy jednak, że dokument, który pokażemy, będzie przede wszystkim strategią wzrostu. Rentowność jest oczywiście krytyczna, bo jeśli bank chce szybko rosnąć i jednocześnie płacić dywidendę, to musi mieć wysokie ROE.

Przeczytaj: Nowa strategia Pekao. Stawia na AI i chmurę. Celuje w młodych i wysoką rentowność

Ten rok, odkąd kieruję bankiem, potraktowaliśmy jako przygotowanie do nowej strategii. Jesteśmy po długim okresie problemów, związanych z portfelem kredytów frankowych, przez co ograniczaliśmy swój wzrost i aktywność biznesową, by spełniać wymogi kapitałowe.  W ostatnim czasie nie tylko przyspieszyliśmy rozwiązywanie problemu kredytów frankowych, ale też przeprowadziliśmy transakcje sekurytyzacji, wyemitowaliśmy obligacje AT1, a ostatnio też Tier 2. Wykorzystaliśmy w zasadzie wszystkie instrumenty, poza emisją akcji. Ponadto cały zysk za 2024 r. zostawiliśmy w spółce, rezygnując z dywidendy. Rynek to widzi: w ciągu trzech miesięcy trzy agencje ratingowe podniosły nam oceny, co nie zdarzyło się do tej pory w historii polskiego rynku.

Czyli po latach problemów nadszedł wreszcie czas, by rosnąć?

Zwrot na kapitale definiuje tylko efektywność, ale w rozwoju biznesu istotna jest też skala. Chcemy zwiększać nasze udziały rynkowe. Dlatego właśnie przygotowujemy solidny grunt, aby nie borykać się więcej z problemami kapitałowymi i zaspokoić istotną część popytu ze strony naszych klientów. Mamy młodą bazę klientów, co przekłada się na ponadproporcjonalny popyt na kredyty hipoteczne. Chcemy na to odpowiadać. Liczymy też na wzrost aktywności w obszarze dużych firm. Mamy z nimi już dobrą relację transakcyjną, a teraz zależy nam na zbudowaniu również relacji kredytowej. Uważamy, że jeśli mBank ma przetrwać samodzielnie na rynku, musi być większy.  

mBank oddał mecz walkowerem, bo nie miał kapitału

Pamiętam jeszcze, gdy mBank był czwartym bankiem w Polsce pod względem aktywów. Od kilku lat jesteście graczem numer pięć, bo przeskoczył was ING. Można mówić, że powód jest oczywisty: kredyty frankowe. Nie ma pan jednak ambicji, by wrócić na tę pozycję?

Nie chciałbym się ustawiać w kontrze do ING, ale mamy oczywiście ambicję, by powoli przesuwać się w rankingu największych podmiotów. Dobrze pan zdiagnozował przyczynę. To nie jest tak, że przegraliśmy, bo nie umieliśmy rosnąć. Tak naprawdę rośniemy organicznie od 1986 r. [wtedy powstał BRE Bank – red.] i pokazaliśmy, że potrafimy to robić. W ostatnich latach jednak oddaliśmy mecz walkowerem, bo nie mieliśmy kapitału. Przez to musieliśmy sami sztucznie ograniczać nasz wzrost. Teraz chcemy wrócić na tę ścieżkę.

Mamy młodą bazę klientów, co przekłada się na ponadproporcjonalny popyt na kredyty hipoteczne. Liczymy też na wzrost aktywności w obszarze dużych firm. Mamy z nimi dobrą relację transakcyjną, a teraz zależy nam na zbudowaniu relacji kredytowej.

Jak ten wzrost udziałów się rozłoży między biznes detaliczny a korporacyjny?

Chcemy być silnym bankiem uniwersalnym. Wierzymy, że dywersyfikacja biznesu nam sprzyja: gdy w jednym segmencie jest gorzej, choćby przez zmiany w koniunkturze, wzrosty w drugim są w stanie to rekompensować.

Państwo powinno zachęcać firmy do inwestowania

To zacznijmy od kredytów dla firm. Kiedy ruszy finansowanie inwestycyjne?

Są już pierwsze odczyty, że inwestycje rosną, ale daleko jeszcze do poziomu, do którego jako gospodarka powinniśmy dążyć. W ostatnich dekadach konkurowaliśmy niskimi wynagrodzeniami, ale gonimy już średnią europejską. Musimy automatyzować więcej produkcji i wydawać więcej środków na badania, tak jak robią to np. Niemcy. Bez tego będzie nam bardzo trudno konkurować w obszarze zaawansowanych technologii.

Jak to rozpędzić?

Widziałbym dużą rolę państwa, by przez politykę gospodarczą i fiskalną zachęcało do zatrzymywania pieniędzy w firmach i ich inwestowania. Proszę spojrzeć na Koreę Południową. Bez posiadania państwowej własności w gospodarce, rząd tego kraju doprowadził do powstania wielkich, międzynarodowych koncernów. Nie sądzę przy tym, że przeciętny Koreańczyk jest bardziej przedsiębiorczy niż Polak. Do takich działań stymuluje otoczenie gospodarcze i fiskalne.

Sektor bankowy nie wytrzyma wcale wszystkiego

Teraz kredyty detaliczne. Mówi pan o chęci zwiększania udziałów w obszarze hipotek. To znaczy, że już się nie boicie ryzyka prawnego, np. związanego z kwestionowaniem WIBOR-u, wciąż jednak wykorzystywanego w większości portfela takich kredytów?

Boimy się, bo to wielkie ryzyko. Natomiast jako bank uniwersalny trudno mi sobie wyobrazić, że moglibyśmy funkcjonować bez kredytów hipotecznych. Z naszych badań wynika, że nieotrzymanie takiego kredytu w banku jest jednym z dwóch głównych powodów, dla których klienci od nas odchodzą. Drugi powód to odczucie klienta, że został źle potraktowany.

Warto pamiętać, że ewentualne problemy związane z WIBOR-em będą mieć szeroko zakrojone konsekwencje, wychodzące poza sektor bankowy. Mimo tego, co może się wydawać, sektor nie wytrzyma bowiem wszystkiego. Wciąż jesteśmy na etapie odbudowy kapitałów, a przez ostatnie kilka lat wielkość kapitałów banków w relacji do PKB malała, czyli tak naprawdę sektor się kurczył. To bardzo niebezpieczne zjawisko, bo przecież to baza kapitałowa decyduje o akcji kredytowej.

Przeczytaj: TSUE zajął się kredytem opartym na wskaźniku WIBOR. Jak wyglądała rozprawa, jakie padały argumenty i co dalej w sprawie?

W Polsce lepiej być pasikonikiem, a nie mrówką

Może politycy uważają, że sektor wytrzyma wszystko, bo już tyle razy straszył kryzysem, który nie następował, że trudno wierzyć w te końce świata. Słyszeliśmy to, chociażby przy wprowadzaniu podatku bankowego czy przy początku tematu kredytów frankowych. Nie padliście ofiarą swoich apokaliptycznych wizji?

Być może taka jest percepcja, ale proszę spojrzeć: jeśli chodzi o franki, to właśnie z ich powodu nie ma już w Polsce Getin Noble Banku, Millennium przeszło przez program naprawczy, a my zostaliśmy wydrenowani z kapitału tak dalece, że ograniczaliśmy rozwój przez cztery lata

Jeśli chodzi o podatek bankowy, to oczywiście rozumiem jego rolę dla budżetu i się od niego nie uchylam, ale warto byłoby się zastanowić nad sposobem, w jaki jest on skonstruowany, bo dziś efektywnie obciąża każdy udzielony kredyt o 0,44 pkt proc. Gdyby go znieść lub zmienić jego konstrukcję, kredyty od razu byłyby tańsze o ten komponent. Dla przykładu: jeśli podnosimy VAT na produkty spożywcze, to czy oczekujemy, że ceny w sklepach będą niższe? Raczej nie, bo nie tak działa gospodarka. A bankowość działa na zasadach całej gospodarki. Mimo wszystko banki, jak wszystkie podmioty, są po to, by zarabiać pieniądze, ciąży też na nas – i to on jest najważniejszy – obowiązek dbania o bezpieczeństwo deponentów.

Obserwuję, że żyjemy w kraju, gdzie – odwołując się do bajki dla dzieci – dobrze być pasikonikiem, a źle mrówką. Gdy jesteśmy pasikonikiem i wydamy wszystkie pieniądze, nie stać nas na raty kredytowe, to wszyscy się o nas martwią. Ale jeśli jesteśmy mrówką i oszczędzamy, to mało kogo interesują ujemne stopy realne. Mrówki muszą sobie radzić same. Może dlatego Polacy nie lubią oszczędzać?

Gdyby znieść podatek bankowy lub zmienić jego konstrukcję, kredyty od razu byłyby tańsze o ten komponent.

W sprawie WIBOR-u powinno wygrać dobro kraju

Wygląda jednak na to, że w sprawach WIBOR-u rząd macie po swojej stronie.

Bardzo uważnie śledzimy ten temat. Rzeczywiście w temacie kredytów z WIBOR-em stanowisko polskiego rządu było rozsądne i wyważone. Tak samo jest ze stanowiskiem Komisji Europejskiej. Jestem przekonany, że postawimy dobro całego kraju nad partykularnymi interesami kancelarii, którym kończy się źródło przychodów z tytułu spraw frankowych.

Jeśli banki mają depozyty klientów i płacą od nich odsetki, a z drugiej strony udzielają kredytów i kancelarie twierdzą, że nie można pobierać za nie odsetek, to z czego mamy płacić odsetki za depozyty? Musimy mieć przychody odsetkowe, żeby finansować koszty odsetkowe.

Wróćmy do udziałów rynkowych. Jak o nie powalczycie? Ofertą? Procesem? Mocniejszą kampanią marketingową?

Rozumiem ciekawość, ale proszę mi pozwolić nie opowiadać wszystkiego, co zawarliśmy w strategii.

To zapytam inaczej. Zaproponujecie "cyfrową hipotekę", będziecie jeszcze mocniej promować "pożyczki pre-approved"?

Przede wszystkim zależy nam na tym, by mówić o wdrożeniu "cyfrowej hipoteki" wtedy, gdy będzie faktycznie całkowicie cyfrowa. Pracujemy nad tym procesem. Jeśli chodzi o pożyczki pre-approved, to każdy aktywny klient ma przyznany limit. Byliśmy pionierem tego produktu na polskim rynku.

mBank zawiera dużo ugód, ale nie za wszelką cenę

Wróćmy do tematu kredytów frankowych. Na grupach frankowych można przeczytać, że dajecie coraz korzystniejsze ugody, ale są banki, które twierdzą, że zawieracie porozumienia za wszelką cenę, nie patrząc na ekonomiczne uzasadnienie.

Nie powiedziałbym, że zawieramy ugody za wszelką cenę. Linia orzecznicza w kredytach frankowych jest już wypracowana, a jedyne, co się może zmienić, to ostatni wyrok TSUE, który zakwestionował teorię dwóch kondykcji [roszczenia stron umowy kredytu są niezależne i każda ze stron musi dochodzić osobno przysługującej jej wierzytelności - red.], promowaną przez polski Sąd Najwyższy. Tak zwana teoria salda [strona, która uzyskała większą korzyść zwraca środki drugiej - red.] ułatwi nam rozliczenia – będzie korzystniej i dla klientów, i dla banków. Cały szum wokół tego tematu robiony jest przez kancelarie, które na tym stracą, bo zamiast dwóch spraw sądowych (z powództwa klienta, i z powództwa banku) będą miały jedną.

Mimo że nasze ugody są korzystne dla klientów, to nigdy nie przekraczamy kosztu przegranej sprawy w sądzie. One są dla nas wciąż korzystniejsze niż przegrana na sali sądowej. Można się zastanawiać, co jest lepszą strategią: czy zawieranie niewielu ugód tanio dla banku, co przekłada się na większą liczbę przegranych spraw w sądach, czy zawieranie większej liczby ugód w szybszym tempie, co ogranicza niepewność prawną banku. Chcemy mieć pewność planowania rozwoju biznesu, tak, by nasza strategia wzrostu była realna. Pragniemy zakończyć ten temat jak najszybciej.

Czy chcielibyśmy, żeby te ugody były trzy, pięć razy tańsze dla banku? Oczywiście, ale teraz klienci już tego nie chcą. Musimy znaleźć kompromis, który jest akceptowany przez obie strony. Nie robimy tego za "wszelką cenę", ale za "rozsądną cenę". Mamy już 30 tys. podpisanych ugód. Z kolei prawomocnych wyroków w sprawach frankowych zapadło trzykrotnie mniej.

Przeczytaj: Kredyty frankowe straszą coraz mniej. Co miesiąc ubywa nawet tysiąc spraw w sądach

Od czego zależy, czy niechętny ugodzie klient podpisze w końcu z bankiem porozumienie?

Przede wszystkim ważne jest to, co inni klienci piszą na różnych forach frankowych. Są ludzie, którzy tylko tym się kierują, więc staramy się o korzystną ofertę ugód. Po drugie, rozmawiamy z kancelariami i zdarza się, że klient chciałby ugody, ale kancelaria go do tego zniechęca. To są inne interesy, więc potrzebujemy wielu rozmów, przedstawienia argumentów. Rzadko zdarza się, by klient zaakceptował ugodę przy pierwszym kontakcie. Zwykle mówi, że potrzebuje czasu. Nie traktujemy tego jako coś nietypowego. Ludzie podejmują decyzje w różny sposób.

Bank ma już poniżej 10 tys. kredytów we franku

A co z osobami, które lata temu spłaciły kredyty frankowe w banku i dopiero teraz składają pozwy? Im też mBank proponuje ugody?

To zupełnie inny rodzaj spraw, bo kredyty zostały spłacone, kursy były wtedy inne. Niemniej z takimi klientami także rozmawiamy indywidualnie i jesteśmy proaktywni. Natomiast nacisk kładziemy na aktywny portfel, wciąż spłacany. Chcemy zamknąć to zaangażowanie bilansowe, tak by jego skala nie była istotna.

Rzadko zdarza się, by klient zaakceptował ugodę przy pierwszym kontakcie. Zwykle mówi, że potrzebuje czasu. Nie traktujemy tego jako coś nietypowego. Ludzie podejmują decyzje w różny sposób.

Jak duże zasoby pochłania dziś w mBanku saga frankowa? Bank ma departament kredytów spornych. Dużo osób tam pracuje?

Około 30. Departament koordynuje ten proces, zajmuje się przygotowaniem i wyliczaniem ofert, obsługą kancelarii. Zaangażowane w proces są też osoby spoza niego, np. ugody podpisywane są w oddziałach, a dla klientów działa też contact-center.

Pytam o to, bo zastanawiam się, jak długo franki będą jeszcze wyzwaniem operacyjnym.

Chciałbym, żeby to była kwestia dwóch, trzech lat, ale to wszystko zależy od tego, czy klienci będą skłonni zrezygnować z drogi sądowej. W tym momencie mamy poniżej 10 tys. aktywnych kredytów.

W I kwartale informowaliście, że to było jeszcze 12,8 tys.

II kwartał był również bardzo udany pod względem liczby podpisywanych ugód. Zastanawiam się, kiedy dojdziemy do tego momentu, że zostaną tylko klienci, którzy nie będą chcieli zamykać spraw i będą je toczyć niezależnie od naszych propozycji. Zawieranie porozumień z takimi osobami będzie bardzo rozciągnięte w czasie.

Akcja kredytowa pomoże zwiększać przychody

Omówiliśmy już trzy wyzwania stojące przed bankami – franki, WIBOR i pomysły polityków. To przejdźmy teraz do czwartego – spadające stopy procentowe. Jak bank będzie ograniczał spadek marży odsetkowej?

Zakładamy, że dzięki zwiększeniu akcji kredytowej i depozytowej mimo spadku stóp nasze przychody będą rosły szybciej niż koszty. I myślę, że każdy podmiot powinien to sobie założyć. Jeśli ktoś koncentruje się tylko na efektywności, jest gotowy poświęcić wzrost, by być efektywnym, to taka strategia jest krótkoterminowa. Długoterminowa strategia powinna zakładać, że muszę być efektywny, by mieć kapitał na wzrost, ale też nie mogę stać w miejscu, bo działają efekty skali. Jeśli jedna osoba obsługuje dziś np. 20 kredytów, to jeśli będzie to np. 40 kredytów, to nie znaczy, że potrzebujemy dwóch osób. To właśnie zaleta automatyzacji – skalowanie biznesu nie wymaga ponoszenia proporcjonalnych kosztów.

Jednocześnie jednak przez ostatni rok zwiększyliście nieznacznie zatrudnienie, choć głównie w IT i compliance.

Nie wykluczam, że w obszarze IT zobaczy pan jeszcze jakiś wzrost. To wynika z naszego dążenia do zatrudniania kadry na etatach, zamiast na umowach B2B. Chcemy zwiększyć stabilność kadry, a IT to jeden z ostatnich obszarów w banku, gdzie sporo osób preferowało zatrudnienie na B2B.

A co z dochodami prowizyjnymi? W I półroczu urosły o 4,7 proc. rok do roku i stanowią 17,4 proc. dochodów banku. Zobaczymy tu jakąś większą poprawę?

Na pewno dużą wagę przywiązujemy do wzrostu naszego asset managera, czyli mTFI, czy dochodów z ubezpieczeń. mTFI jest ciągle w początkowej fazie działania, ale już teraz widzimy, że utworzenie tej spółki było słuszną decyzją. Dynamiki wzrostu są duże, choć trzeba powiedzieć, że startujemy z niskiej bazy. Konkurencja też nie stoi w miejscu, więc musimy biec jeszcze szybciej. mTFI jest kluczowym elementem, dzięki któremu chcemy dbać o zdrowe finanse naszych klientów i oczekujemy, że w perspektywie kilku lat będzie istotnie podnosić wynik prowizyjny mBanku.

Celem partnerstwa z Uniqą dwukrotny wzrost portfela

A co ze sprzedażą ubezpieczeń? W maju przedłużyliście strategiczne partnerstwo z Uniqą.

Pracujemy wspólnie od 2015 r. i w tym czasie stworzyliśmy unikatowy model współpracy, który jest najszybciej rosnącym modelem bancassurance na polskim rynku. Osiągamy też rekordowe wyniki sprzedaży w kanałach zdalnych – blisko 80 proc. ubezpieczeń sprzedawanych jest w aplikacji mobilnej i serwisie transakcyjnym. Po 10 latach możemy pochwalić się wysokim wskaźnikiem satysfakcji (NPS) na poziomie 70 oraz najwyższym w Polsce udziałem produktów standalone [kredyty niepowiązane z kredytami - red.] w portfelu, przekraczającym 75 proc. Nowa umowa zakłada, że w ciągu 12 lat zwiększymy ponad dwukrotnie portfel w kanale bancassurance. Pomóc w tym ma dalszy rozwój oferty standalone i procesów cyfrowych.  

Widzi pan szanse w funduszach i ubezpieczeniach. Część banków źródeł wzrostu wyniku prowizyjnego upatruje głównie w budowaniu relacji z klientami i dzięki temu wyższych dochodach z kart, czy wymiany walut.

W tym aspekcie to my wyznaczamy poziom aspiracji dla naszej konkurencji. Nasi klienci są bardziej aktywni niż w innych bankach. Zakładamy wzrost wolumenów w istniejących i nowych obszarach, ale raczej nie przewidujemy zmiany opłat w banku (tzw. repricing). To, co miało się wydarzyć, jest już za nami.

Za granicą mBank jest skrajnie niekonkurencyjny

Co się dzieje z zagranicznymi oddziałami, w Czechach i na Słowacji? Portfel kredytów hipotecznych w Czechach w zasadzie od roku jest na tym samym poziomie, na Słowacji skurczył się o 3 proc. rok do roku. Hipoteki z tych krajów mają 13-procentowy udział w portfelu kredytów detalicznych mBanku. To chyba niewiele.

Proszę pamiętać, że od udzielanych w Czechach i na Słowacji kredytów hipotecznych musimy płacić w Polsce podatek bankowy. Żaden z naszych konkurentów na tamtych rynkach nie musi tego robić. Przez to jesteśmy skrajnie niekonkurencyjni. Gdyby nie fiskalne obciążenia, moglibyśmy rozważać ekspansję na kolejne rynki. Dużo mówi się ostatnio o ekspansji polskich firm za granicę, ale żeby robić to skutecznie, potrzebujemy przynajmniej równych warunków konkurencji na tamtych rynkach.

Od udzielanych w Czechach i na Słowacji kredytów hipotecznych musimy płacić w Polsce podatek bankowy. Przez to jesteśmy skrajnie niekonkurencyjni. Gdyby nie fiskalne obciążenia, moglibyśmy rozważyć ekspansję na kolejne rynki.

Moglibyście założyć tam normalny biznes bankowy albo otworzyć oddziały swoje lub niemieckiego Commerzbanku. Wtedy podatku bankowego by nie było.

Mamy to z tyłu głowy, że przy pełnej skali biznesu, otworzylibyśmy tam np. spółki zależne od mBanku. W idealnym świecie dobrze byłoby, gdyby państwo stworzyło mechanizmy wspierania takiej ekspansji.

W Czechach i na Słowacji rośnie akwizycja klientów

Jak dużymi graczami w ogóle tam jesteście?

Obsługujemy łącznie ponad 1,15 mln klientów. Oba kraje przynoszą pozytywne wyniki finansowe: zanotowaliśmy 141,8 mln zł zysku brutto po I półroczu 2025 r. W 2025 r. mieliśmy też naprawdę imponujące wskaźniki akwizycji: w Czechach pozyskaliśmy o 82 proc. więcej klientów indywidualnych w porównaniu do tego samego okresu 2024 r. W segmencie małych i średnich firm akwizycja była prawie trzykrotnie wyższa, a na Słowacji w tym segmencie 20 razy. Jest to, co prawda, efekt słowackiego ustawodawstwa, ale i tak bardzo się cieszymy z wyników.

I nowa strategia wzrostu będzie dotyczyć także tych biznesów?

Oba rynki są dużo mniejsze od polskiego, ale tak - mamy ambicje, aby rosnąć tam dalej. Jeśli jednak nic się nie zmieni, to w kredytach hipotecznych nie będziemy zbyt wysoko. To niskomarżowe produkty, więc konieczność uwzględniania 0,44 pkt proc. podatku bankowego sprawia, że nie jesteśmy w ogóle konkurencyjni w stosunku do tamtejszych banków. W pożyczce gotówkowej jest łatwiej, z tego powodu nasze portfele rosną w tempie dwucyfrowym [30 proc. rok do roku - red.].

Co pan myśli, gdy widzi, że były człowiek z mBanku, Jakub Fast, buduje w Wielkiej Brytanii Chase'a, który ma wychodzić na europejskie rynki? Przecież taką drogę mógł przejść mBank.

Znamy się bardzo dobrze i mu kibicuję. Dla mnie powodem do dumy jest to, że jesteśmy miejscem pracy, które potrafi przyczynić się do takich karier naszych menedżerów.

Przeczytaj: Polak szykuje cyfrowy bank JP Morgana do wejścia na europejskie rynki. „To najbardziej ekscytujący projekt w detalu, jaki mogłem sobie wyobrazić” (WYWIAD)

Zmiana funkcji w mBanku dodaje adrenaliny...

Skoro o karierach mowa, w czerwcu minął rok, odkąd kieruje pan mBankiem. Dużo się zmienia, gdy szef detalu zostaje szefem całego banku?

Ta praca jest na pewno inna. Wcześniej skupiałem się wyłącznie na biznesie i relacjach z klientami detalicznymi. Teraz dochodzi więcej reprezentowania instytucji na zewnątrz i bardziej intensywne kontakty z radą nadzorczą, czy akcjonariuszami banku. To ciekawe wyzwanie i zmiana dodająca nieco adrenaliny i ekscytacji. Po 12 latach jako szef detalu mogę robić coś innego, ale jednocześnie w instytucji, którą kocham. To wielkie wyróżnienie. Mam nadzieję, że temu wyzwaniu sprostam, i także pracownicy i akcjonariusze będą z tej zmiany zadowoleni. Jesteśmy dziś w takim miejscu, że mamy ambicję nie tylko odzyskać utraconą pozycję, ale też pójść dalej. I jestem przekonany, że nam się to uda.

... ale skuteczność ocenią trzej interesariusze

Jak poza pozycją rynkową mierzyć, czy się uda?

Mamy trzech głównych interesariuszy. Wyróżniłbym na pewno wycenę giełdową akcji mBanku i stabilny strumień dywidendy dla akcjonariuszy. Jeśli chodzi o pracowników, to chciałbym poprawy ich satysfakcji z pracy. Proszę zwrócić uwagę: w banku używamy technologii stron trzecich, produkty mamy te same, najważniejszą przewagą nad konkurencją są więc ludzie. Kluczowe, by najlepsi chcieli pracować właśnie w mBanku, byli zaangażowani i zadowoleni.

Podwyżki pewnie by w tym nie zaszkodziły?

A wie pan, mamy badania pokazujące, że nie zawsze o to chodzi. Podejście, że tylko pensja się liczy, jest raczej przypisane do mojego pokolenia, a nie tych młodszych. Liczy się też atmosfera, ciekawe projekty. Można mieć super pensje i dawać je pracownikom, którym nie chce się pracować. Takie podejście jest jednak krótkotrwałe.

Poza akcjonariuszami i pracownikami chcemy mieć też wpływ na społeczeństwo, przyczynić się do transformacji energetycznej, przyspieszenia wzrostu gospodarczego, ale liczą się też mniejsze inicjatywy. Całą naszą kolekcję młodego polskiego malarstwa przekazaliśmy nieodpłatnie do Muzeum Narodowego w Gdańsku. Nie chcemy, by obrazy stały w bankowych magazynach, ale by ludzie mieli do nich dostęp. Wspieramy też WOŚP i angażujemy się w różne festiwale muzyczne, np. Summer Festival w Łodzi. Unikamy najbardziej komercyjnych projektów, gdzie bilety są drogie i ma do nich dostęp tylko ograniczona liczba ludzi. Chodzi też o to, by pokazać, że dbamy o kraj, w którym działamy. Jesteśmy polskim bankiem i to tu chcemy robić dobre rzeczy.

Cezary Kocik pracuje w bankowości od 30 lat, od ponad 12 – na stanowisku wiceprezesa zarządu ds. bankowości detalicznej mBanku. Od 2024 r. pełni funkcję prezesa zarządu. Absolwent Uniwersytetu Łódzkiego na kierunku Finanse i Bankowość. Ukończył też Advanced Management Program AMP 189 w Harvard Business School i kurs Strategic Management in Banking w INSEAD. Ma licencję maklera papierów wartościowych.

Główne wnioski

1. mBank przedstawi we wrześniu nową pięcioletnią strategię rozwoju. – Jeśli chcemy coś naprawdę zbudować, musimy patrzeć długoterminowo – deklaruje prezes Cezary Kocik. Nowy dokument skupi się na zwiększaniu udziałów rynkowych, a ambicją banku jest m.in. przesuwanie się w rankingu największych podmiotów w Polsce – w ostatnich latach z powodu kredytów frankowych mBank utracił pozycję czwartego banku w sektorze na rzecz ING.
2. Bank ma już poniżej 10 tys. aktywnych kredytów frankowych, tylko w ostatnim kwartale ubyło ich 20 proc. Co więcej, zawarł 30 tys. ugód z frankowiczami. Zdaniem części branży robi to za wszelką cenę. – Mimo że nasze ugody są korzystne dla klientów, to nigdy nie przekraczamy kosztu przegranej sprawy w sądzie – deklaruje prezes Cezary Kocik.
3. Bankowiec zauważa, że bankowi trudno konkurować na rynku kredytów hipotecznych w Czechach i na Słowacji. Powodem jest konieczność płacenia podatku bankowego w Polsce. Przez to jesteśmy skrajnie niekonkurencyjni. – Gdyby nie fiskalne obciążenia, moglibyśmy rozważać ekspansję na kolejne rynki – podkreśla menedżer.