Zaloguj się 
Dzieje się!
PSB szykują nową strategię. „Mrówka w prawie każdym powiecie, możemy otwierać ich nawet 100 rocznie”
Największa w Polsce grupa zrzeszająca przedsiębiorców oferujących produkty budowlane i dla majsterkowiczów chce zwiększyć obroty o miliardy złotych. – Nie zamierzamy walczyć wprost z międzynarodową konkurencją – deklaruje Anna Kamińska, członkini zarządu Grupy PSB Handel. Ujawnia, na czym będzie oparta nowa strategia i co z głośną sprawą oskarżeń o m.in. wyłudzanie milionów złotych VAT.
Z tego artykułu dowiesz się…
- Jakie plany ekspansji ma Grupa PSB;
- W jaki sposób chce zwiększyć udział w rynku w starciu z międzynarodowymi gigantami;
- Z jakimi wyzwaniami mierzą się partnerzy grupy i jak firma planuje ich wspierać.
Brytyjski Kingfisher (Castorama), francuskie Adeo (Bricoman, Leroy Merlin) i niemiecki Tengelmann (Obi) – zagraniczne grupy zdominowały polski rynek produktów budowlanych i DIY (do it yourself – „zrób to sam”). Mają apetyt na więcej. Nils Swolkień, prezes Castoramy Polska, potwierdził w rozmowie z XYZ, że firma przygotowuje się na nadejście nieuniknionej fali popytu po ożywieniu na rynku nieruchomości.
To jednak nie znaczy, że polskie firmy złożyły broń. Świadczą o tym m.in. ambitne plany Polskich Składów Budowlanych (PSB), właściciela marek Profi (hurt) i Mrówka (detal), działającego w modelu partnerskim przypominającym franczyzę. Grupa liczy na kilkuprocentowy wzrost udziału w rynku, co przełożyłoby się na dodatkowe 4 mld zł obrotu – nawet przy stagnacji branży, która w ostatnich latach dynamicznie się rozwijała.
– Polski rynek dystrybucji materiałów budowlanych jest wart – w zależności od szacunków – 70-75 mld zł. Rośnie nieco szybciej niż PKB, w ostatnich latach o 5-7 proc. rocznie. Składa się z dwóch segmentów: tzw. „twardej budowlanki” oraz DIY. W pierwszym z nich szacujemy swój udział na 19 proc., w drugim – na 13 proc. Łącznie daje to ok. 15 proc. rynku. Wzrost do 20 proc. w ciągu pięciu lat traktujemy jako ambitny, ale realny cel – komentuje Anna Kamińska.
Nowa strategia w przygotowaniu
Firma ma świadomość, że takiego wyniku nie da się osiągnąć jedną metodą. Dlatego powołała zespół, który pracuje nad strategią na lata 2026-2028. W jego skład wchodzą nie tylko członkowie zarządu i dyrektorzy, ale również partnerzy sieci oraz przedstawiciele jednej z polskich uczelni.
– Strategię ogłosimy w grudniu. Będzie to raczej ewolucja niż rewolucja. Nadal chcemy posługiwać się metaforą lasu – centrala to leśnicy dbający o warunki współistnienia dla pojedynczych drzew i mniejszych roślin, czyli naszych partnerów. Dlatego zebraliśmy kilkaset ankiet od nich i naszych pracowników. Wyniki pomogą nam sformułować konkretne cele strategii – mówi Anna Kaminska.
Jednym z kluczowych filarów strategii będzie dalsza transformacja cyfrowa.
W naszej branży widać pewne rozwarstwienie. Cyfryzacja przyszła stosunkowo późno, więc część rozwiązań wdrożono już w ich dopracowanej formie, ale inne wciąż wymagają nadrobienia zaległości.
– W naszej branży widać pewne rozwarstwienie. Cyfryzacja przyszła stosunkowo późno, więc część rozwiązań wdrożono już w ich dopracowanej formie, ale inne wciąż wymagają nadrobienia zaległości. Nie chcemy tworzyć grupy dwóch prędkości – dlatego standaryzujemy procesy i dbamy, by nikt nie został z tyłu. Często, jeśli starszy właściciel sklepu nie nadąża technologicznie, to ma sukcesora albo pracownika, którzy wręcz zachęcają go do zmian. Nie obserwujemy więc oporu – zaznacza członkini zarządu.
Sukcesja – jedno z najważniejszych wyzwań
Sukcesja to jedno z największych wyzwań, z którymi mierzą się partnerzy grupy – PSB planuje wspierać ich w tym procesie konkretnymi działaniami w kolejnych latach.
– W wielu przypadkach dzieci naszych partnerów wyjechały za granicę, zdobyły świetne wykształcenie w innych dziedzinach albo nie chcą pracować tak ciężko, jak ich rodzice. A przecież wielu z tych przedsiębiorców zaczynało w latach 90., więc nieuchronnie zbliża się moment przekazania sterów. Obecnie wciąż udaje się znaleźć kupców wewnątrz grupy, ale zdajemy sobie sprawę, że ten wewnętrzny rynek może się wkrótce wyczerpać. Dlatego chcemy przygotować gotowe rozwiązania – tłumaczy menedżerka.
Warto wiedzieć
Transparentność to podstawa
Sprawozdania z działalności Grupy PSB Handel są bardziej szczegółowe niż niejednej spółki giełdowej.
– Pełna transparentność to – obok prawdziwie partnerskiej współpracy – jeden z filarów naszej grupy. Wynika z okoliczności, w jakich została założona. W 1998 r. Bogdan Panhirsz i Mirosław Lubarski przekonali 30 rodzinnych firm handlujących materiałami budowlanymi do wspólnych zakupów. To było wtedy w Polsce zupełną nowością. Z czasem zaczęliśmy współdzielić kompetencje także w innych obszarach, np. marketingu, a w dalszej kolejności pojawiła się również sprzedaż detaliczna – mówi Anna Kamińska, członkini zarządu Grupy PSB Handel.
Jak dodaje, celem centralni jest maksymalizacja zysku partnerów, a nie swojego. Przyjęła więc, że jej rentowność netto powinna wynosić 0,8-1,2 proc.
Taki poziom rentowności pozwala utrzymać płynność finansową, spełniać wymagania banków i realizować nasze zadania – w tym wspólne zakupy, logistykę, działania marketingowe i inne obszary.
– Pełna transparentność jest niezbędna, by nasi partnerzy mieli pewność, że działamy w ich interesie. Nie odczuwamy, by w jakikolwiek sposób nam to szkodziło – podkreśla Kamińska.
Grupa PSB od 1999 r. należy do Euro-Matu – zrzeszenia 21 podobnych grup działających w 19 krajach, reprezentujących w sumie ok. 7 tys. sklepów.
– Dołączyliśmy jako pierwsi z Europy Środkowo-Wschodniej. Początkowo to my czerpaliśmy z doświadczeń zachodnioeuropejskich. Obecnie sytuacja zaczyna się odwracać – szczególnie w obszarze cyfryzacji. Przykładowo, w czasie pandemii COVID-19 byliśmy gotowi z dnia na dzień łączyć zdalnie dostawców z odbiorcami, bo mieliśmy już przygotowane narzędzia używane podczas corocznych targów PSB. Jesteśmy też bardzo zaawansowani w cyfrowym obiegu dokumentów – w czym dodatkowo mobilizuje nas KSeF [Krajowy System e-Faktur – przyp. red.]. Podczas wizyty w jednej z firm Euro-Matu w Wielkiej Brytanii nie zaskoczyło nas nic – wszystkie najlepsze rozwiązania, które tam funkcjonują, mamy już wdrożone – dodaje menedżerka.
Więcej Mrówek w małych miejscowościach
Rynek się zagęszcza i staje coraz bardziej nasycony. Dlatego PSB, w ramach nowej strategii, chce ponownie określić minimalne odległości między placówkami, by uniknąć sytuacji, w której sklepy wzajemnie obniżają sobie sprzedaż. Obecnie sieć liczy ponad 700 sklepów – około 400 z nich to detaliczne Mrówki w trzech formatach: express (250-400 m kw.), mini (400-800 m kw.) oraz standardowy (powyżej 800 m kw.). Pozostałe to placówki ukierunkowane na profesjonalnych klientów: PSB Profi oraz tradycyjne składy budowlane. W tym roku sieć powiększyła się już o 20 Mrówek i cztery placówki hurtowe, a do końca roku ma powstać ich drugie tyle.
– Ponieważ stawiamy coraz mocniej na mniejsze placówki, musimy przyspieszyć rozwój. Obecnie jakakolwiek placówka PSB działa w 90 proc. powiatów, z czego Mrówka w 70 proc. Widzimy jednak jeszcze dużo przestrzeni – wierzymy, że Mrówka może być w niemal każdym powiecie, wszędzie tam, gdzie będzie to uzasadnione biznesowo. Możemy otwierać nawet 100 sklepów rocznie w formacie express, nie tylko w małych miejscowościach, ale też w wybranych lokalizacjach dużych miast. Pracujemy nad miejskim formatem sklepu – wzbogaconym o usługi, takie jak współdzielenie narzędzi między klientami. Musimy znaleźć coś, co przyciągnie konsumenta do sklepu – mówi Anna Kamińska.
Wykres interaktywny 
Pełny ekran Wykres interaktywny Pełny ekran Podkreśla, że firma musi „schodzić coraz niżej” – być bliżej klienta, zagęszczać sieć mniejszymi formatami i nawiązywać współpracę z podobnymi organizacjami w takich obszarach jak instalacje elektryczne, pokrycia dachowe czy inne specjalizacje.
– Nie zamierzamy stawać do bezpośredniego starcia z międzynarodowymi konkurentami. Realizujemy strategię judo – musimy być zwinniejsi i wykorzystywać siłę większego rywala przeciwko niemu. Jeśli konkurencja schodzi do miast liczących 30-50 tys. mieszkańców, my schodzimy jeszcze niżej. Prowadzenie sklepu w małym formacie jest trudne – najlepiej funkcjonuje, gdy w pobliżu działa większa placówka o powierzchni ok. 2 tys. m kw., zapewniająca zaplecze logistyczne. Najpotrzebniejsze zakupy klient może zrobić w lokalnym sklepie, a pozostały asortyment dowozimy następnego dnia. Nasi partnerzy to przedsiębiorcy z krwi i kości – pionierzy polskiego kapitalizmu. Potrafią robić biznes. Polskość jest naszą przewagą i chcemy położyć na nią większy nacisk w komunikacji – przekonuje członkini zarządu Grupy PSB Handel.
Zdaniem eksperta
Siła płynąca od partnerów
Atutem Mrówki jest elastyczność, widoczna m.in. w różnorodności formatów sklepów. Sieć najszybciej rozwija się w mniejszych miejscowościach – już od 20 tys. mieszkańców – które są niedoceniane przez największych, międzynarodowych graczy. Rzadko tam zaglądają, choć drzemie w nich spory potencjał. W efekcie Mrówka najczęściej konkuruje z lokalnymi sprzedawcami, którzy – z uwagi na skalę – nie są w stanie nawiązać równorzędnej walki, oraz z mniejszą od niej siecią Bricomarché, posiadającą ponad 200 sklepów w Polsce.
Grupie PSB sprzyja też ogólny trend w handlu – Polakom coraz mniej odpowiadają wielkie hale sprzedażowe. Nie chcą tracić godzin na dojazdy, szukanie produktów i kolejki do zajętych doradców. Mały, lokalny sklep – często z właścicielem, którego klient zna i szanuje – znakomicie wpisuje się w obecne oczekiwania rynkowe.
E-commerce w handlu budowlanym i DIY
Kolejnym istotnym elementem przyszłej strategii Grupy PSB będzie rozwój kanału e-commerce. Sprzedaż internetowa jest łatwiejsza w segmencie DIY niż w tzw. ciężkiej budowlance, ale nadal pozostaje wyzwaniem. Klienci często przeglądają ofertę w sieci, lecz ostateczny zakup realizują w sklepie stacjonarnym – z pomocą doradcy lub poprzez odbiór zamówienia na miejscu (efekt ROPO – research online, purchase offline). W efekcie udział „czystego” e-commerce w obrotach grupy nie przekracza 1 proc., a łącznie z usługą click&collect sięga ok. 2-3 proc.
– Rozwijamy ten kanał przede wszystkim z myślą o zwiększeniu ruchu w sklepach stacjonarnych, a nie dla samej sprzedaży online. Chcemy, by klient mógł zdalnie zapoznać się z ofertą swojej lokalnej Mrówki. Dlatego – poza tym, że niektóre sklepy prowadzą własne e-sklepy – w 2020 r. uruchomiliśmy zamkniętą platformę handlową dla naszych partnerów detalicznych i hurtowych – wyjaśnia Anna Kamińska.
Grupa pracuje obecnie nad wdrożeniem systemu PIM (Product Information Management). Jak zaznacza Kamińska, największą zmorą mniejszych sprzedawców jest właśnie zarządzanie informacją o produktach.
– Chodzi nie tylko o aktualizację cen czy dostępności, ale też o zgodność z unijnymi dyrektywami i wymaganymi oznaczeniami. Aby utrzymać naszą przewagę – zwinność i niską bazę kosztową – rolą centrali jest dostarczanie gotowych rozwiązań. Dzięki temu nasi partnerzy nie muszą zatrudniać dodatkowych pracowników – dodaje nasza rozmówczyni.
Wspólny e-commerce to wyzwanie
Wdrożenie wspólnej platformy e-commerce to dla Grupy PSB duże wyzwanie, przede wszystkim z powodu zróżnicowanej oferty. Coraz więcej klientów oczekuje takiego samego asortymentu, dostępnego na tych samych warunkach zarówno online, jak i w sklepach stacjonarnych. Tymczasem PSB oferuje dostęp do ok. 500 tys. produktów, z czego pojedyncza Mrówka ma ich średnio ok. 45 tys. Wspólna oferta dla całej sieci – na której firma skupia się najbardziej – to obecnie około 3 tys. towarów. To właśnie te produkty są najmocniej promowane, by zapewnić klientom spójne doświadczenie zakupowe. Pełna standaryzacja wymaga jednak jeszcze sporo pracy.
– Oferty na wspólnej platformie e-commerce wystawia już 220 sklepów Mrówka, a naszym celem na ten rok jest dojście do 260. Technicznie jesteśmy w stanie zintegrować wszystkich partnerów w krótkim czasie, ale ograniczają ich zasoby. Jeśli właściciel dopiero co uporządkował sklep i ofertę, nie będziemy go zmuszać do natychmiastowego wejścia w e-commerce. Naszym zadaniem jest wspierać partnerów na ich aktualnym etapie rozwoju – mówi Anna Kamińska.
Grupa przygotowała około 300 pytań w 10 obszarach – jeśli właściciel Mrówki spełnia wszystkie kryteria, może przejść do wdrożenia e-commerce.
– W przeciwnym razie istnieje ryzyko, że zniechęci do siebie klienta – dodaj przedstawicielka PSB.
Anna Kamińska szacuje, że do końca 2028 r. na platformie pojawią się wszystkie Mrówki. W przypadku składów budowlanych i PSB Profi sprzedaż internetową prowadzi obecnie ok. 30 placówek (czyli 10 proc.), a celem jest osiągnięcie 50 proc. w ciągu kilku lat.
Zdaniem eksperta
Handel wychodzi poza duże aglomeracje
W przypadku detalicznego ramienia grupy, czyli sieci Mrówka, kluczowym atutem pozostaje hiperlokalność. Sklepy tej marki funkcjonują głównie w mniejszych miejscowościach, gdzie dostęp do nowoczesnych formatów handlowych bywa ograniczony. Co więcej, właściciele wielu placówek wywodzą się z lokalnych społeczności – co wzmacnia relacje z klientami i pozwala lepiej dopasować ofertę do lokalnych potrzeb.
Drugą przewagą Mrówki jest elastyczność – zarówno cenowa, jak i produktowa. Wynika ona z modelu działania sieci jako zrzeszenia niezależnych właścicieli, funkcjonujących w formule quasi-franczyzy, którzy jednocześnie korzystają ze wspólnej siły zakupowej i marketingowej Grupy PSB. Taki model łączy podejście lokalne z efektami skali.
Strategia Mrówki doskonale wpisuje się w obserwowany dziś trend przesuwania się handlu poza duże aglomeracje. Zjawisko to występuje nie tylko w sektorze DIY, lecz także w rozwoju sieci spożywczych (np. Dino, Żabka) oraz dyskontów niespożywczych, odzieżowych czy gastronomicznych.
Według danych PMR Market Experts, w 2024 r. Mrówka zwiększyła sprzedaż o 5,5 proc. na tle całego rynku DIY, który odnotował jedynie symboliczną dodatnią dynamikę. Co istotne, wzrost ten nie odbywa się kosztem największych graczy – takich jak Castorama, Leroy Merlin czy Obi – których udziały rynkowe pozostają stabilne. Mrówka rozwija się głównie dzięki przejmowaniu klientów od mniejszych, niezależnych detalistów, którzy kończą działalność lub decydują się na dołączenie do struktur franczyzowych.
W mojej ocenie, w średnim i długim horyzoncie czasowym walka o udziały w rynku DIY nie będzie toczyć się między Mrówką a globalnymi gigantami, którzy odpowiadają na zupełnie inne potrzeby zakupowe. Bardziej trafnym punktem odniesienia pozostaje tu Bricomarché – sieć również oparta na współpracy z lokalnymi przedsiębiorcami i skupiona na mniejszych ośrodkach. Oczywiście są między nimi różnice – np. w powierzchni sklepów czy strukturze asortymentu – ale to właśnie między tymi dwoma podmiotami widać największe podobieństwo strategiczne.
Przedsiębiorcy na wielu polach
Grupa PSB zwiększyła w 2024 r. przychody z 3,9 do 4,2 mld zł, zysk operacyjny z 58 do 62,7 mln zł, a wynik netto z 33,7 do 46,4 mln zł. Obroty partnerów wzrosły w tym samym okresie o 4,9 proc., osiągając 9,1 mld zł – niewiele mniej niż rekordowe 9,6 mld zł w wyjątkowym dla branży 2022 r. To poziom porównywalny z przychodami Castoramy i Leroy Merlin w Polsce. Ocena rentowności ponad 400 małych i średnich firm działających w strukturach PSB jest jednak trudna.
– Wielu naszych partnerów, oprócz prowadzenia Mrówki, realizuje równolegle inne projekty: hurtowe, deweloperskie (np. budowa parków handlowych czy bloków), myjnie, a nawet zakłady pogrzebowe. To prawdziwi przedsiębiorcy, którzy szukają możliwości zarobku na wielu polach. Dostrzegamy przestrzeń do poprawy ich rentowności średnio o kilka punktów procentowych – głównie poprzez automatyzację procesów centralnych, takich jak marketing czy zarządzanie ofertą. Niemniej już teraz kondycja większości sklepów jest bardzo dobra – mówi Anna Kamińska.
Dodaje, że w ostatnich latach Grupa PSB wypowiadała od kilku do dziesięciu umów rocznie partnerom, którzy nie spełniali zapisanych w umowie wymogów – takich jak odpowiednia wiarygodność płatnicza, standardy wizualne czy wystarczający poziom lojalności zakupowej.
– Nie odnotowaliśmy ani jednego przypadku przejścia partnera do konkurencji. Jeśli ktoś odchodzi, to raczej kończy działalność, niż zmienia barwy – podsumowuje członkini zarządu PSB.
Duże grono akcjonariuszy
Grupa PSB ma nietypową strukturę akcjonariatu – ok. 940 akcjonariuszy, zarówno firm, jak i osób fizycznych. Prawie połowę głosów mają odbiorcy (czyli właściciele sklepów), jedną trzecią – dostawcy, a reszta należy do założycieli oraz pracowników firmy.
– Zdarzają się czasem sprzeczne interesy – między dostawcami a odbiorcami, czy też partnerami mającymi różny udział w obrotach i akcjonariacie. Łączy nas jednak wspólna troska o długofalowy rozwój grupy, czego dowodem było niemal jednogłośne przyjęcie aktualnej strategii. Widać też zrozumienie dla konieczności wielomilionowych inwestycji centrali – m.in. w system PIM, aplikację mobilną i inne projekty. Może to chwilowo wpłynąć na wysokość dywidendy, ale w długim terminie przyniesie korzyści wszystkim akcjonariuszom – mówi Anna Kamińska.
Wykres interaktywny Pełny ekran Zapewnia, że temat wejścia PSB na giełdę pojawia się jedynie w mediach – partnerzy nie pytają o to, więc rozmowy na ten temat nie są prowadzone.
– Widzę natomiast rosnącą świadomość wartości akcji PSB. Potrzebujemy akcji dla nowych partnerów – bo udział w akcjonariacie jest jednym z warunków przystąpienia do grupy. Nie podnosimy kapitału, więc musimy skupować istniejące udziały, a to wcale nie jest łatwe. Jeden z naszych akcjonariuszy, ponad 90-letni, powiedział wprost, że jego akcje należą do rodziny i uciął temat – dodaje Anna Kaminska.
Warto wiedzieć
Śledztwo prokuratury w toku, 218,5 mln zł spłacone
W 2022 r. „Puls Biznesu” opisał śledztwo prowadzone przez prokuraturę, dotyczące 52 podejrzanych – z których 51 usłyszało zarzuty udziału w zorganizowanej grupie przestępczej. Sprawa dotyczyła funkcjonowania wokół Grupy PSB gangu wyłudzającego VAT, którego liderem miał być założyciel i wieloletni dyrektor firmy.
Śledztwo nie zostało zakończone i ma charakter wielowątkowy.
– Obecnie toczy się przeciwko 22 podejrzanym. Obejmuje również inne, powiązane podmioty i osoby podejrzewane o udział w tzw. praniu pieniędzy pochodzących z przestępczej działalności. Planowane jest przedłużenie postępowania o kolejne sześć miesięcy – informuje Agnieszka Adamska-Okońska, rzeczniczka Prokuratury Okręgowej w Bydgoszczy.
– Postępowanie dotyczące zarzutów wyłudzenia VAT nadal toczy się w sądzie. Nie czekając na wyrok, w 2024 r. dobrowolnie spłaciliśmy ostatnią część z kwoty 218,5 mln zł – całość potencjalnych zobowiązań. Umożliwiły to zgromadzone oszczędności, optymalizacja kosztów oraz rezygnacja z wypłaty dywidendy za 2022 r., co zostało zaakceptowane przez akcjonariuszy. Grupa jest dziś w bardzo dobrej kondycji. Jeśli zapadnie wyrok niekorzystny – nie poniesiemy żadnych dodatkowych kosztów. Jesteśmy „czyści”. A jeśli sąd przyzna nam rację – w co głęboko wierzymy – odzyskamy całą spłaconą kwotę, i to z solidnymi odsetkami – podsumowuje Anna Kamińska.
Główne wnioski
- Skala
Grupa PSB Handel zwiększyła w 2024 r. przychody z 3,9 do 4,2 mld zł, zysk operacyjny z 58 do 62,7 mln zł, a wynik netto z 33,7 do 46,4 mln zł. Obroty partnerów wzrosły w tym czasie o 4,9 proc., do 9,1 mld zł. Celem na najbliższe pięć lat jest zwiększenie udziału w rynku wartym 70–75 mld zł z obecnych 15 do 20 proc. - Strategia
Cyfryzacja, rozwój e-commerce, analiza nowych lokalizacji, wsparcie sukcesji – to kluczowe elementy strategii na lata 2026–2028, którą firma ogłosi w grudniu. - Plan
– Nie zamierzamy konkurować bezpośrednio z międzynarodowymi gigantami. Jeśli oni schodzą do miast liczących 30–50 tys. mieszkańców, my idziemy jeszcze niżej – mówi Anna Kamińska. Obecnie jakakolwiek placówka grupy działa już w 90 proc. powiatów, z czego Mrówka obecna jest w 70 proc.. PSB wierzy, że Mrówka może działać niemal w każdym powiecie, a sieć jest w stanie otwierać nawet 100 sklepów w formacie express rocznie.
