AI nie zastąpi człowieka. W pewnym momencie trzeba postawić granice (WYWIAD)

Marcin Dzierżanowski, XYZ: Czy podejście klientów do relacji z instytucjami finansowymi się zmienia?

Magdalena Macko-Gizińska, członkini zarządu Nationale-Nederlanden: Zmienia się i to bardzo. Obserwuję to, ponieważ pracuję w świecie finansów od ponad 20 lat. Mam wrażenie, że kiedyś było prościej.

W jakim sensie?

Z punktu widzenia biznesu łatwiej było przewidzieć i ocenić, kim jest klient. Z perspektywy sektora ubezpieczeń na życie – to był zwykle człowiek między 30. a 50. rokiem życia, z rodziną, z dziećmi. A dziś? Klienci i klientki są znacznie bardziej różnorodni. W społeczeństwie obok rodzin z dziećmi mamy wiele rodzin, które nie decydują się na dzieci, a także wiele osób, które żyją samodzielnie. Ta wielość modeli życia powoduje, że nasze podejście do klienta musi być bardziej zróżnicowane.

Jak to wpływa na kontakty z klientem?

Mówiąc najkrócej – kiedyś pisaliśmy skrypty, żeby sprawnie obsłużyć klientów, dziś przede wszystkim staramy się zrozumieć, kto jest po drugiej stronie, żeby budować trwałe relacje.

Brzmi interesująco.

Kiedyś mogliśmy sobie dość łatwo wyobrazić, z kim rozmawiamy. Wiedząc, że z dużym prawdopodobieństwem mamy do czynienia np. z rodziną z dwójką dzieci, mogliśmy stworzyć procedurę kontaktu z klientem i w większości przypadków się sprawdzała. Dziś najpierw musimy klienta dokładnie wysłuchać i zrozumieć, i dopiero na tej podstawie zadecydować, jakie rozwiązanie spełni jego oczekiwania. To dużo trudniejsze, ponieważ wymaga zbudowania rzeczywistej relacji z klientem, opartej na szczerości i autentyczności.

Tę zmianę widać nawet na poziomie języka. Kiedyś mówiono o obsłudze klienta, dziś mówimy raczej o relacji z klientem. Czym to się różni?

Obsługa jest transakcją: ja panu coś dostarczam, a pan może być z tego zadowolony lub nie, czyli to zdarzenie tu i teraz. Relacja zakłada dłuższą perspektywę. Chodzi o budowanie kapitału zaufania. Ocena pojedynczej transakcji nie ma takiego znaczenia, liczy się całokształt zdarzeń. To ważne, żeby takie zaufanie zbudować, ponieważ tylko w takim przypadku, jeśli popełnię jakiś błąd, jest duża szansa, że pan mi to wybaczy.

Obsługa jest transakcją: ja panu coś dostarczam, a pan może być z tego zadowolony lub nie. Relacja zakłada dłuższą perspektywę. Chodzi o budowanie kapitału zaufania.

Dlaczego?

Bo wyjdzie pan ze słusznego założenia, że moje działanie, które się panu nie podoba, nie jest częścią procesu czy procederu, że nie miałam zamiaru działać na pana niekorzyść. Co najwyżej się pomyliłam, ale wtedy przeproszę i zaproponuję wyjście z sytuacji. W przypadku produktów z grupy ubezpieczeń na życie, które dostarcza Nationale-Nederlanden, to szczególnie ważne. Nie jest to w końcu sprzedaż szybko zbywalnego towaru.

Gdy kupuję u pani ubezpieczenie na życie, potrzebuję czegoś więcej niż gdy kupuję rękawiczki.

Tu podstawą jest właśnie zaufanie. W przypadku ubezpieczenia na życie klient nie kupuje tylko dokumentu czy polisy, ale poczucie bezpieczeństwa – dla siebie i swoich bliskich. Chce wiedzieć, że jeśli wydarzy się coś trudnego, nie zostanie z tym sam, a ochrona, którą wybrał, będzie działać zgodnie z tym, co zostało mu obiecane.

Tyle że zaufanie buduje się latami. A ja na co dzień nie chcę myśleć o tym, że zachoruję, będę miał wypadek albo umrę!

I właśnie dlatego zależy nam na budowaniu tej długofalowej relacji. Ma pan zapewne przyjaciół, z którymi nie rozmawia pan co tydzień, a mimo to czuje pan, że jesteście sobie bliscy, bez względu na upływ czasu?

Oczywiście. W dodatku wiem, że gdy ich będę potrzebował, wystarczy jeden mój telefon.

To dobra analogia, choć oczywiście nie należy jej traktować dosłownie. Powinniśmy podtrzymywać kontakt, inaczej może pan w ogóle zapomnieć, że kiedyś pan się ubezpieczył. Klient powinien wiedzieć, gdzie może się zwrócić, kiedy pojawia się potrzeba. Dlatego powinniśmy być obecni, przypominać o sobie w ważnych momentach i pomagać sprawdzać, czy ochrona nadal odpowiada sytuacji klienta. Jednocześnie ten kontakt musi być wyważony – nie możemy być natarczywi.

To brzmi przekonująco, ale przyznam, że zapala mi się czerwona lampka. Może to tylko marketingowa ściema? Przecież biznes polega na zarabianiu pieniędzy. Jest w nim w ogóle miejsce na szczere relacje?

Wszystko zależy od tego, jak podchodzimy do biznesu. Swoim pracownikom często powtarzam, że pracując w ubezpieczeniach na życie, robimy naprawdę dobre i potrzebne rzeczy. To nie oznacza, że nasz biznes nie opiera się na rachunku ekonomicznym. Ale zabezpieczając ludzi na wypadek trudnych okoliczności, niekiedy ratujemy ich życiową sytuację albo pomagamy ich rodzinom przetrwać trudny czas. Jeśli więc budujemy nasze produkty w sposób uczciwy, mamy do czynienia z sytuacją „win-win”. Zresztą, w moim przekonaniu, na dłuższą metę opłaca się tylko uczciwość, zwłaszcza w dzisiejszych czasach.

Dlaczego?

Ludzie w coraz mniejszym stopniu czerpią wiedzę o produktach i usługach z tradycyjnych reklam, a w coraz większej mierze – od przyjaciół, znajomych czy z mediów społecznościowych. Nawet sztuczna inteligencja bazuje na realnych komentarzach w sieci. Jeśli więc ktoś chce budować długoterminowy biznes, nie może iść na skróty.

Czy relacji, o których mówimy, nie zabije nam wchodząca szturmem do biznesu wspomniana przez panią sztuczna inteligencja?

Uważam, że je nawet wzmocni! W zarządzie odpowiadam za jednostki operacyjne, dlatego widzę, jak wiele prostych spraw nadal zajmuje dziś czas naszym pracownikom. Odbierają na przykład telefony od klientów, którzy mają drobny techniczny kłopot z obsługą platformy. Jeśli w tych nieskomplikowanych, ale bardzo często się powtarzających czynnościach wesprze ich czy wyręczy technologia, będą się mogli w większym stopniu skupić na ważniejszych kwestiach. Poświęcą więcej czasu klientowi, który zachorował onkologicznie albo któremu zmarła bliska osoba i w związku z tym potrzebuje on nie tylko profesjonalnej pomocy, ale też autentycznej empatii.

Czy kiedyś także w takich sprawach pracownika zastąpi robot?

Szczerze mówiąc, trudno mi to sobie dzisiaj wyobrazić. Oczywiście, umiejętność rozróżnienia, które obszary należy poddać cyfryzacji, a które trzeba zostawić człowiekowi, już teraz staje się dużym wyzwaniem. W moim przekonaniu w pewnym momencie trzeba jednak postawić granicę technologii i zostawić miejsce na prawdziwą empatię i relację – rozmowę człowieka z człowiekiem.

Wspomniała pani, że klienci są dziś grupą bardzo zróżnicowaną i chcą oferty dopasowanej do ich potrzeb. Z drugiej strony oczekują usług stosunkowo prostych i dostępnych. Jak to pogodzić?

To jest właśnie jedno z najważniejszych wyzwań w relacji z klientem. Z jednej strony klient chce być dobrze wysłuchany i oczekuje, że oferta będzie odpowiadała jego sytuacji, potrzebom i możliwościom. Z drugiej, nie chce przechodzić przez skomplikowany, czasochłonny proces ani mierzyć się z nadmiarem informacji. Dlatego naszym zadaniem jest przełożenie tej złożoności na prosty, zrozumiały wybór, czyli dobre zadanie pytań, uporządkowanie potrzeb klienta i zaproponowanie rozwiązania, które będzie dla niego jasne i możliwe do wdrożenia bez zbędnych formalności.

Z jednej strony klient chce być dobrze wysłuchany i oczekuje, że oferta będzie odpowiadała jego sytuacji, potrzebom i możliwościom. Z drugiej, nie chce przechodzić przez skomplikowany, czasochłonny proces ani mierzyć się z nadmiarem informacji.

To w ogóle możliwe?

Owszem. Warunkiem jest jednak bardzo dobre zrozumienie klienta, zebranie dużej liczby informacji, a następnie zbudowanie procesu, który pozwoli nam te wszystkie dane sprawnie przetworzyć. Dla biznesu to zadanie trudne i proste zarazem, bo zaczyna się od stwierdzenia, że możemy czegoś nie wiedzieć. Musimy na chwilę odłożyć przekonanie, że coś wiemy, i z zaciekawieniem zacząć zadawać pytania.

Czy to znaczy, że trzeba zacząć „myśleć klientem”?

Absolutnie nie. „Myślenie klientem” mimo wszystko jest czynnością zza biurka. Tak naprawdę zakłada, że klient myśli tak jak my. Wie pan, z czego to wynika?

„Myślenie klientem” mimo wszystko jest czynnością zza biurka. Tak naprawdę zakłada, że klient myśli tak jak my.

Z braku pokory?

Nie tylko. Myślenie, że „musimy wiedzieć”, wynosimy ze szkoły, gdzie uczy się nas, że powinniśmy być zawsze „na piątkę”. W firmach też płacimy pracownikom za wiedzę, mamy więc zakodowane w głowach, że powinniśmy zawsze wszystko wiedzieć. Tymczasem paradoks najlepszego projektowania usług polega na tym, że – pozostając ekspertem – muszę na chwilę uznać, że czegoś nie wiem. Wtedy zaczynam być dociekliwa, zadaję pytania i z uwagą słucham odpowiedzi. Dopiero później, gdy je dostanę, mogę skonstruować dobre rozwiązanie. W tej metodzie jest i pokora, o której pan wspomniał, i dużo szacunku do człowieka.

Przeczytaj: Osoby, które doświadczyły hejtu, pięć razy częściej stają się jego sprawcami (WYWIAD)

A jak w praktyce uczyć się słuchania klienta?

Podstawowa zasada jest taka, że jeśli budujemy rozwiązania dla klienta, to nie pomijamy go na żadnym etapie. W Nationale-Nederlanden zatrudniamy badaczki i badaczy, którzy pomagają nam wysłuchać naszych klientów i lepiej ich zrozumieć. To ważne rozróżnienie, ponieważ ludzie często nieświadomie robią coś innego niż deklarują. Tymczasem nam zależy, żeby się dowiedzieć, co naprawdę myślą nasi klienci. Czasem jest tak, że pierwsze spotkanie prowadzi badacz, a przedstawiciel biznesu tylko robi notatki. W ten sposób uczy się słuchać. To bardzo poszerza horyzonty, pokazuje inną perspektywę i uczy wrażliwości. Naszą kolejną zasadą jest to, żeby nigdy nie wypuszczać na rynek nowych rozwiązań bez testów. Czasem okazuje się, że w takim rozwiązaniu klientowi coś się nie podoba.

To frustrujące?

Tylko na początku. Tłumaczymy pracownikom, że skoro w fazie testów wykryliśmy błędy, to nawet lepiej. Dzięki temu mamy szansę je wyeliminować, a przy okazji dowiedzieć się czegoś nowego o naszych klientach.

Mówiliśmy o zróżnicowaniu klientów, ale coraz bardziej zróżnicowane są też zespoły pracowników. Co może zrobić menedżer, by tę różnorodność zamienić w siłę organizacji?

Współczesne zespoły nie potrzebują już szczegółowych instrukcji, ale wyznaczenia kierunku działania i nadania mu sensu. Dla menedżera lub menedżerki bywa to trudniejsze, ponieważ wymaga precyzyjnej komunikacji i zaufania, a czasem też przyzwolenia na to, że inni w zespole będą coś robić „po swojemu”. To wiąże się też z umiejętnością słuchania ludzi, o czym już mówiliśmy. Dzięki temu nowoczesne organizacje nie muszą już polegać wyłącznie na kadrze liderskiej i stają się bardziej odporne pod względem sprawności operacyjnej oraz zmian personalnych.

Współczesne zespoły nie potrzebują już szczegółowych instrukcji, ale wyznaczenia kierunku działania i nadania mu sensu. Dla menedżera lub menedżerki bywa to trudniejsze.

A zróżnicowanie pokoleniowe? Jeszcze nigdy w firmach nie pracowało tyle generacji jednocześnie.

To również stanowi wyzwanie, ale przede wszystkim bardzo wzbogaca. Doświadczam tego na co dzień, ponieważ jako członkini zarządu objęłam patronat nad tym obszarem. W Nationale-Nederlanden na co dzień doświadczamy różnorodności pokoleniowej. Bywa, że w naszym call center pracują dwudziestoparolatkowie, a w jednostkach operacyjnych – także osoby w wieku ich babć i dziadków. Fascynujące jest obserwowanie dialogu między generacjami, wzajemnej wymiany doświadczeń i energii.

Jako członkini zarządu ds. relacji z klientem odpowiada pani za obszar, który jest jednym z kluczowych filarów strategii Nationale-Nederlanden. Na czym dziś najbardziej się koncentrujecie, jeśli chodzi o relacje z klientami?

W ostatnich latach staliśmy się jeszcze bardziej klientocentryczni. W związku z tym wykonaliśmy mnóstwo ciężkiej pracy, żeby nasze rozwiązania odpowiadały potrzebom klientów. Ten wysiłek został dostrzeżony. We wszystkich ankietach czy badaniach otrzymujemy informację, że dostarczamy usługi na najwyższym poziomie i że odpowiadają one potrzebom tych, do których są skierowane. W kolejnych dwóch-trzech latach chcemy się w większym stopniu skoncentrować na upraszczaniu i porządkowaniu naszych wewnętrznych procesów, żeby dobre doświadczenie klienta było dostarczane przy mniejszym wysiłku naszych pracowników.

Na koniec chciałbym poprosić o jedną radę dla liderów i zespołów pracujących z klientami: jak skutecznie budować relacje, które będą trwałe?

Po pierwsze, trzeba mieć w sobie dużo pokory. Nie zakładać z góry, że wie się, czego chce klient. Po drugie – pamiętać, że rozwiązywanie problemów klienta to działanie „win-win”. Odpowiadając empatycznie na problemy naszych klientów, budujemy lepszy biznes. Po trzecie – w swoich działaniach powinniśmy mieć dużo odwagi, a nawet odrobinę fantazji. Myślę, że to najlepszy przepis na budowanie rozwiązań, które są bardziej innowacyjne, dobre i dla klienta, i dla firmy. A przy okazji dają dużo satysfakcji.

Główne wnioski

1. Klienci i klientki są dziś znacznie bardziej różnorodni niż kiedyś. W społeczeństwie obok rodzin z dziećmi mamy wiele rodzin, które nie decydują się na dzieci, a także wiele osób, które żyją samodzielnie. Wielość modeli życia powoduje, że podejście instytucji finansowych do klienta musi być bardziej zróżnicowane.
2. W przypadku ubezpieczenia na życie klient nie kupuje tylko dokumentu czy polisy, ale poczucie bezpieczeństwa – dla siebie i swoich bliskich. Chce wiedzieć, że jeśli wydarzy się coś trudnego, nie zostanie z tym sam.
3. Jeśli technologia wyręczy pracowników w nieskomplikowanych, ale często powtarzających się czynnościach, będą oni mogli w większym stopniu skupić się na ważniejszych kwestiach i poświęcić więcej czasu klientowi.

Kiedy w wywiadzie używamy słowa „klient”, mamy na myśli klientów, klientki i osoby klienckie, jednak dla przejrzystości tekstu nie wymieniamy wszystkich form inkluzywnych za każdym razem.

Artykuł powstał na zlecenie Nationale-Nederlanden.