Allegro odpuszcza Chorwację i Słowenię po utopieniu milionów. „Podeszliśmy do sprawy racjonalnie”

XYZ: Sprzedaż ze stratą słoweńskiego i chorwackiego biznesu to kolejny dowód na to, że transakcja z grupą Mall okazała się dla Allegro nieudana?

Łukasz Wachełko, analityk Wood & Company: Jakiej miary nie przyjąć, moim zdaniem przejęcie Malla nie było sukcesem biznesowym. I sądzę, że Allegro ma tego świadomość. Czeski rynek, najważniejszy w tej układance, okazał się najtrudniejszy. Tamtejszy konsument jest inny od tego, do którego przywykło Allegro – bardziej konserwatywny, znacznie wolniej zmienia przyzwyczajenia. Sprawy nie ułatwia silna konkurencja ze strony m.in. Amazona i Alzy.

Natomiast rynki słoweński i chorwacki są z perspektywy skali Allegro mało istotne. To trochę jak z Biedronką na Słowacji. W związku z tym mimo informacji o kolejnym już odpisie w segmencie Mall patrzę na ten ruch pozytywnie – podobnie jak rynek, sądząc po kilkuprocentowym wzroście ceny akcji. Dobrze, że Allegro stara się uporządkować sytuację i nie ciągnie tego w nieskończoność. Kluczowe jest to, by firma zarabiała.

Czy można zakładać, że Allegro będzie ostrożniej podchodzić do przejęć?

Uważam, że Allegro wyciągnęło lekcję z transakcji z Mall i będzie bardziej powściągliwe w potencjalnie kolejnych akwizycjach. Trudno mi powiedzieć, czy ta inwestycja kiedykolwiek się zwróci. Allegro musi jednak zacisnąć zęby i iść dalej. Na jego usprawiedliwienie trzeba przyznać, że do przejęcia Malla doszło w szczególnych okolicznościach. W pewnym sensie wymusił to rynek.

Dlaczego?

Taka była „mądrość etapu”. Pamiętam, jak wielu inwestorów sygnalizowało, że Allegro za bardzo skupia się na marży, a za mało na wzroście skali biznesu. Wskazywali za przykład brazylijskie MercadoLibre, które co prawda nie było tak rentowne, ale za to bardzo szybko zwiększało obroty.

Presja na wzrost w Allegro stawała się coraz silniejsza, a trudno znacząco przyspieszyć tempo rozwoju na rynku, w którym ma się ok. 40 proc. udziału. To mogło popchnąć spółkę w kierunku umiędzynarodowienia biznesu za sprawą akwizycji. Pamiętam, że w momencie przejęcia Malla spora część rynku przyjęła ten ruch pozytywnie. Dopiero z czasem okazało się, że jakość kupionego „produktu” jest inna od oczekiwań.

Z perspektywy czasu ta transakcja ewidentnie była błędem. Jednak po fakcie zawsze łatwiej dokonywać oceny.

XYZ: Wyjście z Chorwacji i Słowenii to dla Allegro naturalny ruch?

Marcin Czyczerski, współzałożyciel i partner w GCG Partners, a także członek rad nadzorczych CCC, Esotiq, Wittchen, Rainbow Tours oraz PKL: Przejęcie Mall Group było jedną z największych transakcji e-commerce w regionie CEE [Europie Środkowej i Wschodniej – red.]. Ambicją Allegro było szybkie wykorzystanie efektu skali i zdecydowane wyjście poza Polskę. W praktyce integracja okazała się jednak zdecydowanie trudniejsza, niż zakładano.

Dlaczego?

Kluczowym wyzwaniem była rozbieżność modeli biznesowych. Mall funkcjonował głównie jako sprzedawca 1P – z własnym magazynem i kapitałochłonną strukturą operacyjną – podczas gdy Allegro jest platformą typu 3P. Integracja tych światów wymagała nie tylko technologii, ale zmiany logiki operacyjnej i kultury biznesowej. W efekcie Allegro skoncentrowało się na najbardziej perspektywicznych rynkach: Czechach i Słowacji. Wdrożyło model marketplace i wygasiło platformy Mall.cz oraz Mall.sk, a dawny biznes 1P przekształciło w sprzedawcę na własnej platformie

Jakim kosztem?

Koszty i czas integracji zostały niedoszacowane. Od decyzji o zakupie Mall w 2021 r. Allegro poniosło ponad 1 mld zł skumulowanej straty EBITDA na tej działalności – a dodajmy wysoką cenę zakupu 4,1 mld zł oraz blisko 0,4 mld zł nakładów inwestycyjnych. Po relatywnie lepszym 2023 r. stało się jasne, że dalsze utrzymywanie nierentownych segmentów opóźnia dojście do rentowności zagranicznej i obciąża wyniki grupy.

Segment Mall South – Słowenia i Chorwacja – pozostawał w dużym stopniu poza głównym nurtem integracji, opierając się na starej infrastrukturze IT Mall Group. Skala biznesu i lokalna specyfika oznaczałyby konieczność kolejnych, nieproporcjonalnie wysokich inwestycji, przy ograniczonym potencjale zwrotu. Ponadto są to rynki o strukturalnie mniejszym potencjale skali – zarówno pod względem siły nabywczej, jak i koncentracji popytu – niż Czechy czy Polska.

Jednocześnie południe regionu CEE staje się coraz bardziej konkurencyjne. Agresywnie rosną tam regionalni czempioni: turecki Trendyol z ofertą modową, intensywnie inwestujący w ekspansję transgraniczną i marketing, oraz rumuński eMAG (wraz z Fashion Days), budujący zintegrowany ekosystem marketplace i logistyki. W takim otoczeniu dalsze, kapitałochłonne inwestycje Allegro w te rynki miałyby coraz mniej atrakcyjny poziom ryzyka w porównaniu do potencjalnego zwrotu.

Czyli sprzedaż ze stratą to „mniejsze zło”.

W tym kontekście sprzedaż Mall South do wyspecjalizowanego w restrukturyzacjach inwestora jest racjonalne. Allegro upraszcza strukturę międzynarodową i koncentruje się na rynkach, gdzie model marketplace działa, skaluje się i poprawia rentowność. Asset-light, oparty na prowizjach i efektach sieciowych, jest wyraźnie mniej kapitałochłonny niż handel 1P z własnym zapasem i logistyką.

Takie decyzje wpisują się w szerszy trend w handlu detalicznym. Pepco w ostatnim czasie świadomie wycofało się z rynków o słabszej ekonomice i wysokiej konkurencji, m.in. z Niemiec oraz Austrii, oraz zawiesiło ekspansję w Hiszpanii i Portugalii. Skoncentrowało się na regionach, gdzie model kosztowy i skala dawały przewagę. Podobnie grupa CCC wcześniej uporządkowała międzynarodową obecność głównego szyldu, wychodząc z regionu DACH [kraje niemieckojęzyczne – red.].

Jak więc podsumowałby pan sprzedaż chorwackiego i słoweńskiego biznesu?

Allegro również zyska na uporządkowaniu swojej obecności geograficznej i wzmocnieniu koncentracji na rynkach o realnym potencjale do dalszego skalowania i innowacji, która ponownie rozkręca się w spółce. Mimo krótkoterminowego kosztu księgowego ten ruch należy ocenić jako przejaw dyscypliny finansowej i dojrzałości strategicznej zarządu. Allegro pokazuje, że potrafi korygować kurs, wycofywać się z inicjatyw, które „nie dowożą” zakładanych efektów, i relokować zasoby w obszary o najwyższym potencjale. Dla mnie to także sygnał jakości zespołu zarządzającego – brak przywiązania do „imperialnych” ambicji ekspansji geograficznej mimo faktów i kosztem wyników.

Nie jest to porażka ekspansji, lecz rozsądna korekta kursu. Niestety cenne doświadczenia oznaczają, że płaci się za nie cenę. Integracja Mall była trudniejsza, niż zakładano. Allegro wyciąga wnioski i pokazuje, że elastyczność, koncentracja i selektywność są kluczowe w skalowaniu platformy handlowej w Europie.