Booksy jak dziesięć jednorożców. W strategii czterokrotny wzrost użytkowników i nowe produkty (WYWIAD)

Anna Bełcik, XYZ: Pytanie o to, kiedy Booksy stanie się jednorożcem, pada pewnie często. Przez lata sami również podtrzymywaliście tę narrację. Jakie są dziś szanse?

Konrad Howard, współzałożyciel Booksy: Celem było osiągnięcie statusu pierwszego polskiego jednorożca – spółki wycenianej powyżej 1 mld dolarów. Wyprzedził nas Docplanner. Naszym obecnym celem jest jednak coś więcej – status decacorna, czyli firmy z wyceną przekraczającą 10 mld dolarów. Chcemy być pierwszą taką firmą z Polski.

To ambitne zadanie. Dlaczego uważa pan, że jest to możliwe?

Obroty generowane na platformie Booksy przekraczają 10 mld dolarów rocznie, a przychody wynoszą kilkadziesiąt milionów złotych. Z aplikacji korzysta ponad 40 mln użytkowników i ponad 140 tys. firm na całym świecie. Tylko w 2024 r. za pośrednictwem Booksy zarezerwowano ponad 260 mln wizyt. Biznes rośnie w tempie, które pozwala z optymizmem patrzeć w przyszłość. Do 2029 r. chcemy zwiększyć skalę działalności co najmniej czterokrotnie.

Przygotowujecie się do kolejnej rundy inwestycyjnej?

Booksy osiągnęło rentowność (tzw. break even), więc nie potrzebujemy kapitału na bieżącą działalność. Jeśli zdecydujemy się na kolejną rundę, będzie skoncentrowana na dalszej ekspansji.

Rozwój m.in. poprzez akwizycje i technologie

Akwizycje są nadal w planach?

Dotychczas przejęliśmy sześć spółek. Rynek zmierza w kierunku konsolidacji – widzimy firmy, które dotarły do granic możliwości rozwoju, nie nadążają za zmianami technologicznymi i mają ograniczony dostęp do finansowania. Dlatego rozważamy kolejne przejęcia.

To nie jest jednak główny sposób skalowania Booksy. Nasz rozwój opiera się przede wszystkim na wzroście organicznym. Przejęcia pozwalają jednak szybciej dotrzeć do wybranych grup użytkowników, umocnić pozycję na lokalnych rynkach i pozyskać nowy know-how.

Czy technologie to równoległy tor waszego rozwoju? Ostatnio wprowadziliście usługę Tap to Pay – jakich efektów i przełożenia na przychody się po niej spodziewacie?

Booksy zawsze cechowało się elastycznością. Zmiany – w tym technologiczne – jakie zachodzą na rynku, traktujemy jako szansę, a nie zagrożenie. Tak jest również z Tap to Pay.

Obecnie nasz model przychodowy bazuje na subskrypcjach. Ta część biznesu odpowiada za ok. 70 proc. przychodów. Kolejne ok. 25 proc. generujemy z tzw. Boosta, czyli dostarczania nowych klientów usługodawcom. Kilka lat temu na platformie uruchomiliśmy opcję płacenia przez terminale płatnicze – prowizje transakcyjne odpowiadają za pozostałe ok. 5 proc. przychodów. Wierzymy natomiast, że za sprawą Tap to Pay w ciągu kilku lat płatności staną się równie ważnym kanałem przychodowym jak subskrypcje.

Tap to Pay to bardzo wygodne rozwiązanie, zwłaszcza dla małych firm usługowych – nie wymaga stosowania tradycyjnego terminala czy dodatkowych urządzeń. Rozwiązanie uruchomiliśmy najpierw w Stanach Zjednoczonych, niedawno zaś w Polsce, we Francji i w Wielkiej Brytanii. Wkrótce wprowadzimy je także na inne rynki.

Dodatkowo w Polsce testujemy B2B e-commerce. Nasi klienci, np. salony beauty, zaopatrują się w wiele produktów potrzebnych do realizacji usług. Dzięki tej platformie będą miały bezpośredni dostęp do katalogów większości dostawców. Będą również mogły połączyć te produkty ze swoim magazynem oraz systemem sprzedaży i zautomatyzować proces zamówień. To olbrzymia oszczędność czasu i mniejszy koszt zaopatrzenia salonu. Jeśli testy wypadną pozytywnie, platformę e-commerce będziemy wdrażać na zagranicznych rynkach.

Dążymy do tego, aby Booksy stało się „one stop shop” – platformą kompleksowej obsługi biznesu.

Przeczytaj: Tomasz Karwatka poluje na jednorożce: „Inwestowanie to gra liczb” (WYWIAD)

Kierunki dalszego rozwoju spółki

Czy to oznacza, że Booksy wyczerpało możliwości dotarcia do nowych klientów i koncentruje się na maksymalnej monetyzacji już pozyskanej grupy?

Absolutnie nie. Chcemy wprowadzać kolejne innowacje dla naszych klientów oraz wchodzić w nowe segmenty rynku.

Planujemy rozwijać Booksy o kolejne kategorie. Wyrośliśmy z segmentu beauty, ponieważ wierzymy, że ma ogromny potencjał. Pandemia COVID-19 udowodniła, jak silna we współczesnym świecie jest potrzeba dbania o siebie, o zdrowie i wygląd. Wiemy też, że nasza platforma może służyć usługodawcom z innych sektorów rynku – np. fizjoterapeutom, gabinetom medycyny estetycznej, ale także trenerom personalnym czy warsztatom samochodowym. To rozwiązanie dla każdej kategorii biznesu, w której ludzie umawiają się na wykonanie usług.

Jaki jest technologiczny kierunek rozwoju Booksy?

Zmiany technologiczne następują bardzo szybko, co widać na przykładzie naszej ponad dziesięcioletniej obecności na rynku. Gdy startowaliśmy, niektórzy inwestorzy odradzali nam inwestycje w aplikacje na telefony komórkowe. Nie dostrzegano wtedy, że będzie to podstawowe narzędzie pracy małych biznesów.

Kluczem do sukcesu jest umiejętność wykorzystywania okazji, jakie pojawiają się na rynku. Zyskaliśmy przewagę nad firmami, które do zmian adaptowały się wolniej. Teraz proponujemy wygodną formułę Tap to Pay, która również jest nowością na rynku.

Aktualnie do głosu dochodzi sztuczna inteligencja. Dostrzegamy wiele możliwości jej zastosowania w Booksy – w optymalizacji procesów, wsparciu pracy programistów, analityce danych, a także analizie zachowań użytkowników.

Booksy w relacji z klientami...

Papierkiem lakmusowym dla komunikatów i deklaracji PR-owych firm są opinie i komentarze samych klientów. W świecie mediów społecznościowych i forów internetowych łatwo je wyrazić. Od czasu do czasu również wasi klienci się buntują – np. w odniesieniu do naliczania prowizji czy usługi Boost...

Booksy przynosi klientom realną wartość – wypełnia kalendarze usługodawców. Uważnie wsłuchujemy się w ich potrzeby i oczekiwania. Chcąc utrzymać pozycję rynkową, staramy się także je wyprzedzać. Nasi klienci niejednokrotnie potrzebują czasu, aby dostrzec korzyści płynące z danej usługi. Dla przykładu – w ramach Boost, usługi zwiększającej widoczność biznesów w aplikacji i ułatwiającej pozyskiwanie klientów – w Polsce pobieramy 45 proc. prowizji, ale wyłącznie za pierwszą wizytę nowego klienta. Jeśli zostanie on dobrze obsłużony, z dużym prawdopodobieństwem powróci do usługodawcy. Boost nie jest oczywiście obowiązkowy – to rozwiązanie przygotowane z myślą o nowych biznesach. Daje im szansę na zbudowanie własnej bazy klientów i szybsze osiągnięcie rentowności.

Pandemia COVID-19 mocno zmieniła wasze podejście do biznesu?

Wybuch pandemii był szokiem dla całej branży beauty. Wszyscy mocno ucierpieli – również nasza firma. Musieliśmy szybko dostosować się do bieżących warunków rynkowych, by przetrwać. Z jednej strony staraliśmy się wspierać dotychczasowych klientów, z drugiej – otworzyliśmy się na nowe kategorie użytkowników. Do Booksy dołączyły wówczas banki, firmy ubezpieczeniowe – za pomocą aplikacji umawiały spotkania z doradcami.

Zmieniła się również perspektywa inwestorów. Przed pandemią oczekiwali od spółek błyskawicznego skalowania, szybkiego zdobywania dominującej pozycji na rynku. Największe firmy technologiczne były zasilane ogromnym kapitałem na wzrost, a jednocześnie wykazywały straty na bieżącej działalności. Cel był jeden – zdominować rynek.

Po pandemii wymagania się zmieniły. Inwestorzy zaczęli zwracać większą uwagę na to, czy ich spółki portfelowe są w stanie utrzymać się samodzielnie, zarządzać kryzysem i przetrwać trudniejszy czas.

...i inwestorami finansującymi wzrost firmy

Czy po ponad 10 latach rozwoju Booksy wasi inwestorzy nie naciskają już na exit?

Duży exit zawsze był aspiracją moją i mojego wspólnika – Stefana Batorego. To nasza „Gwiazda Północna”, do której zmierzamy. Dziś Booksy jest bardzo atrakcyjną firmą dla inwestorów. Z jednej strony mamy stabilny biznes, z drugiej – wciąż dynamicznie rośniemy. To unikalne w naszej branży.

Jedną z rozważanych opcji exitu był debiut giełdowy. To koncept, który odkładacie na dalszą przyszłość?

W mediach pojawiło się wiele błędnych nagłówków sugerujących, że Booksy już wchodzi na giełdę. Owszem – IPO jest naszym celem, ale to proces, którego nie chcemy przyspieszać za wszelką cenę. Dla nas ważniejszy jest zdrowy rozwój firmy.

IPO jest naszym celem, ale to proces, którego nie chcemy przyspieszać za wszelką cenę. Dla nas ważniejszy jest zdrowy rozwój firmy.

Jeśli chcecie osiągnąć status decacorna, bardzo duża runda venture capital albo IPO wydają się koniecznością.

Chcemy pozyskiwać kapitał na dalszy rozwój – ale mądrze. Nadmierna pula pieniędzy, pozyskana bez dobrze opracowanej strategii, nie służy ani spółce, ani inwestorom.

Przedsiębiorca w roli anioła biznesu

Dotychczas to Stefan Batory był frontmanem Booksy, pan raczej stronił od mediów i publicznych wystąpień. Co skłoniło pana do wyjścia z cienia?

Ze Stefanem dysponujemy uzupełniającymi się pakietami kompetencji. Przez lata zajmowałem się wymyślaniem produktów i technologii, które miały dać nam globalną przewagę konkurencyjną i stanowić unikalną wartość dla użytkowników. Stefan z kolei jest świetnym strategiem, liderem i wizjonerem.

Firma przez lata dynamicznie rosła i w 2023 r. część moich obowiązków przekazałem innym, lepszym ode mnie menedżerom. Dzięki temu zyskałem więcej czasu na własny rozwój i poszerzenie perspektyw. Jednocześnie zaangażowałem się w projekty poza Booksy – jako anioł biznesu chcę wspierać inne rozwijające się startupy, dzielić się wiedzą i doświadczeniem. To sprawia, że jestem dziś bardziej widoczny w ekosystemie startupowym.

Unia stawia na startupy. Jak nowa grupa robocza pomoże zmniejszyć technologiczny dystans do USA

W jakie startupy już pan zainwestował?

Obecnie mam w portfelu trzy spółki. Pierwsza to Smartschool, która tworzy edukacyjne narzędzie AI. Projekt zwiększa dostęp do edukacji amerykańskim dzieciom, pomagając w przygotowaniach do egzaminów SAT (Scholastic Assessment Test) i rozpoczęciu studiów. W USA na uniwersytety dostają się głównie dzieci osób zamożnych. Smartschool umożliwia lepszą edukację dzieciom z rodzin, które nie mogą pozwolić sobie na tak duże inwestycje jak ich rówieśnicy.

Drugim projektem jest ForActive – działająca w USA aplikacja mobilna dla firm z branży sport and wellness i ich klientów. W Stanach 36 proc. ludzi posiada karnety sportowe, a profilaktyka zdrowotna jest naturalnym elementem kultury. ForActive ułatwia kontakt z klientami i obsługę płatności.

Obecnie inwestuję w trzecią spółkę – Trident AI, która tworzy sztuczną inteligencję do obrony infrastruktury krytycznej, m.in. przed atakami rojów dronów. W obliczu wojny u granic Polski i niepewnej sytuacji geopolitycznej razem z grupą wybitnych naukowców postanowiliśmy pomóc kilku instytucjom i firmom.

Wybieram projekty, które mogą realnie i pozytywnie wpływać na społeczeństwo.

Ewolucja rynku venture capital

Zna pan od kuchni krajowy i międzynarodowy sektor venture capital. Dlaczego budowanie jednorożców w Polsce jest tak trudne?  

Tworzenie i finansowanie startupów to działalność ryzykowna. Inwestuje się duże pieniądze w młode firmy, które często opracowują przełomowe innowacje, ale działają w warunkach skrajnej niepewności – bez ukończonego produktu, bez przetestowanego modelu biznesowego, a czasem nawet bez jasnego pomysłu na skalowanie działalności. Kluczowe są tu umiejętność wykorzystania rynkowej szansy, kompetencje zespołu oraz, co najważniejsze, zdolność do szybkiego uczenia się i adaptacji. Technologia i oczekiwania rynku zmieniają się w tej branży błyskawicznie.

Połowa startupów nie przetrwa pierwszego roku działalności. Nieliczne zdobywają kolejne, niewielkie rundy finansowania i dochodzą do exitu, który przynosi inwestorom umiarkowany zysk. Prawdziwy sukces odnosi tylko garstka spółek – ale ich wartość rekompensuje funduszom straty z nietrafionych inwestycji. Dlatego inwestorzy oczekują spektakularnych efektów od każdego startupu.

Niestety, Polska nadal inwestuje w tym zakresie poniżej średniej europejskiej. Patrząc szerzej, cały europejski rynek jest rozproszony – i dlatego Europa przegrywa technologiczny wyścig ze Stanami Zjednoczonymi i Chinami.

W Polsce można tworzyć firmy i rozwiązania na dużą skalę, ale ich start jest znacznie trudniejszy niż w krajach, które lepiej dostrzegają wagę inwestycji w innowacje i technologie. Niestety, Polska nadal inwestuje w tym zakresie poniżej średniej europejskiej. Patrząc szerzej, cały europejski rynek jest rozproszony – i dlatego Europa przegrywa technologiczny wyścig ze Stanami Zjednoczonymi i Chinami. Dodatkowo jesteśmy społeczeństwem starzejącym się, a prognozy demograficzne są dla nas niekorzystne – w przeciwieństwie do USA, gdzie dostęp do talentów będzie się jeszcze powiększał.

Jakiego wsparcia nie dostaliście w Polsce jako startup?

Miałem okazję obserwować moment narodzin zarówno rynku IT, jak i sektora venture capital w Polsce. Gdy startowaliśmy z Booksy, nie było obok nas doświadczonych firm ani dużych funduszy inwestycyjnych. Polskie fundusze dysponowały ograniczonym kapitałem, brakowało im kontaktów zagranicznych i doświadczenia w pracy ze startupami o globalnych ambicjach. Uczyliśmy się od siebie nawzajem.

Dziś fundusze, które zainwestowały w Booksy, są wiodącymi graczami na rynku, posiadają międzynarodową sieć kontaktów i osiągają wysokie stopy zwrotu z inwestycji. Pomagają też nowym startupom w odniesieniu sukcesów poza granicami kraju. Ekosystem bardzo się zmienił w ciągu ostatnich kilkunastu lat.

Co zadecydowało o tym, że Booksy nie znalazło się wśród startupów, które upadają w pierwszym roku działalności, a wręcz przeciwnie – przekonało do siebie zagranicznych inwestorów?

Na początku mieliśmy niewielką wiedzę o tym biznesie i bardzo ograniczone środki. W pierwszym okresie działalności zrezygnowaliśmy np. z pomysłu dostarczania nowych klientów do firm, ponieważ było to zbyt kosztowne. W Stanach Zjednoczonych byliśmy egzotycznym przypadkiem – startupy z Polski można było wtedy policzyć na palcach jednej ręki. Nasz start był znacznie trudniejszy niż firm z Wielkiej Brytanii czy Skandynawii.

Do dziś musimy znacznie częściej niż inni udowadniać swoje kompetencje i skuteczność. Te przeciwności ukształtowały nasze DNA – nauczyliśmy się błyskawicznie dostosowywać do warunków rynkowych i wykorzystywać zmiany technologiczne. To zawsze była nasza mocna strona.

Przeczytaj: Rząd zapowiada reformę finansowania technologii. Czy trafi w oczekiwania rynku?

Jaką pozycję na globalnym rynku ma dzisiaj Booksy?  

W skali globalnej Booksy jest największą aplikacją do rezerwowania wizyt. Natomiast w Polsce i Hiszpanii wypracowaliśmy wiodącą pozycję na rynku. W USA wciąż mamy silną konkurencję – firmy, które pozyskały olbrzymi kapitał na rozwój, takie jak Vagaro, MindBody czy Square. We Francji przejęliśmy spółkę Kiute, zyskując tym samym dostęp do rynku – wciąż walczymy tam o zwiększenie udziału. Podobnie w Wielkiej Brytanii. Z aplikacji można korzystać także w Brazylii i RPA, choć w tych krajach nie prowadzimy obecnie intensywnej ekspansji.

W skali globalnej Booksy jest największą aplikacją do rezerwowania wizyt. Natomiast w Polsce i Hiszpanii wypracowaliśmy wiodącą pozycję na rynku.

Globalnie chcemy zwiększyć liczbę użytkowników trzykrotnie, a nawet czterokrotnie do 2028 r. Zaczęliśmy od współpracy z małymi usługodawcami, teraz chcemy pozyskiwać większe firmy.

Z jakich powodów wymroziliście rynek brazylijski?

To kwestia priorytetów i skoncentrowania na innych rynkach.

Czy raczej zbyt silnej konkurencji?

Brazylia to bardzo duży i hermetyczny rynek. Dla amerykańskich inwestorów znacznie ważniejsza jest pozycja Booksy w USA. To nie działa w drugą stronę – podbicie części rynku brazylijskiego nie zapewni dopływu kapitału z USA.

Rola menedżera w startupowym biznesie

A w jakim punkcie jest pan dziś jako menedżer? Czego nauczyła pana droga od polskiego do globalnego rynku?

Droga do sukcesu w obszarze zaawansowanych technologii wymaga nieustannej nauki i zdolności do redefiniowania samego siebie. Gdy wydaje się, że osiągnęliśmy już jakiś sukces, na kolejnym etapie pojawiają się nowe, jeszcze większe wyzwania, wymagające zupełnie innych kompetencji. To niekończący się proces rozwoju.

Przygoda z Booksy dała mi szerszą perspektywę na to, jak tworzy się i skaluje biznes technologiczny. Było to dla mnie wyjątkowe doświadczenie – współtworzyłem innowację, która z małego projektu rozwijanego „w garażu” przekształciła się w globalną firmę, przez której rozwiązania przepływają dziesiątki miliardów dolarów.

Dziś nadal chcę tworzyć rozwiązania będące ekscytującymi wyzwaniami – takie, których efekty, mam nadzieję, pomogą milionom ludzi. Nie zamierzam się nudzić.

Główne wnioski

1. Konrad Howard, współzałożyciel Booksy, podkreśla, że spółka osiągnęła break even – nie potrzebuje kapitału na bieżącą działalność. Ewentualna kolejna runda finansowania zostanie przeprowadzona wyłącznie w jasno określonym celu rozwojowym.
2. „Owszem, IPO jest naszym celem, ale to złożony proces i nie chcemy go przyspieszać za wszelką cenę. Zdrowy rozwój firmy jest dla nas ważniejszy” – mówi współzałożyciel Booksy.
3. Konrad Howard od pewnego czasu wciela się również w rolę anioła biznesu. Deklaruje, że chce dzielić się z innymi przedsiębiorcami doświadczeniem w rozwijaniu startupów. Dotychczas zainwestował w trzy spółki (trzecia transakcja jest w trakcie finalizacji) – w każdej z nich, poza potencjałem biznesowym, dostrzegł również prospołeczny wymiar.