BOŚ szuka straconego czasu. „Musimy wybiegać to, co innym zespołom udaje się z rzutu wolnego” (WYWIAD)

XYZ: Rzadko się spotyka tak zabieganego prezesa.

Bartosz Kublik, prezes BOŚ: Tak powinno być. Próbujemy rozwinąć bank i wykorzystać pewną falę inwestycyjną, na której uruchomienie wszyscy czekają. Stąd to zabieganie. W grudniu 2024 r. przyjęliśmy nową strategię na lata 2025-2027. Ekologia nadal jest w DNA banku – przez cały okres [od 1991 r. – red.] sfinansowaliśmy proekologiczne działania o wartości 31,6 mld zł. W fazę decydującą wchodzą różne inwestycje, które wpisują się w transformację energetyczną. To oznacza dla nas większą aktywność, by być w wielu miejscach i rozmawiać z osobami, które będą najbardziej istotne w procesie tejże transformacji. Będą nimi nie tylko czempioni gospodarki, ale też mniejsze firmy i samorządy terytorialne, czyli Polska lokalna.

Brzmi, jakby BOŚ widział potencjał tam, gdzie działa dziś bankowość spółdzielcza.

Bankowość lokalna w Polsce opiera się głównie na bankowości spółdzielczej. To duży zasób strategiczny w Polsce gminnej i powiatowej, o którym duże miasta często nie mają wiedzy. Mówimy o blisko 300 mld zł zagregowanych aktywów sektora banków spółdzielczych, co daje opcję uruchomienia od 50 do 80 mld zł dodatkowego finansowania w gospodarce.

Mając tę świadomość, przyjęliśmy, że powinniśmy wyjść z ofertą dla Polski lokalnej. Musimy rozwijać się w zdywersyfikowany sposób, finansując wiele podmiotów. Chcemy w tym celu współpracować z bankami spółdzielczymi. Te banki mają wysokie kapitały, wysoki współczynnik kapitałowy i wysoką płynność. Naszym atutem jest z kolei bycie polskim bankiem klimatycznym – mamy know-how, jak finansować zieloną transformację, dobre rozpoznanie ścieżek cenowych, modeli finansowania czy technologii. Pojawia się duża przestrzeń, którą możemy zagospodarować, współpracując z bankami spółdzielczymi, np. robiąc wspólne konsorcja kredytowe.

To się już dzieje?

Gdy stwierdziliśmy, że kooperacja z bankami spółdzielczymi może być szansą, rozszerzyliśmy komórkę do finansowania w konsorcjach o banki spółdzielcze. Bank zawsze wchodził w konsorcja, ale nie robił tego z sektorem spółdzielczym. Te banki mają swoje przyzwyczajenia, mają bardziej płaską strukturę decyzyjną. To się dzieje – już teraz w fazę decydującą wchodzą duże finansowania.

Mówi pan o projektach dotyczących zielonej transformacji?

Tak, te kredyty można zdefiniować jako zielone. Jesteśmy bankiem specjalistycznym, skupionym na transformacji ekologicznej i mamy cel, żeby kredyty proekologiczne stanowiły nie mniej niż 50 proc. naszego portfela kredytowego. Nie chcę jednak, aby wybrzmiało, że zatrzymujemy się tylko na zielonym finansowaniu.

Obecnie udział takich kredytów to 40 proc. Jak dużej sprzedaży potrzebujecie w perspektywie strategii, by zwiększyć ten udział do 50 proc. portfela?

Przyrost portfela proekologicznego powinien być na poziomie ponad 1 mld zł w skali roku. Oczywiście wiele zależy od tego, jakie to będą kredyty, o jakim terminie i o jakim charakterze.

Stawia pan sobie cel dotyczący udziału w zielonym finansowaniu w całej gospodarce? PKO BP mówi np., że chce mieć 20 proc. udziału w finansowaniu transformacji energetycznej. BOŚ nie ma oczywiście takiej skali, ale może ma takie cele?

Mamy poczucie proporcji i skali. Chcemy realnie i twardo stąpać po ziemi. Pamiętajmy, że bilans mierzymy w miliardach [na koniec I kw. to 23,4 mld zł – red.], więc nie wyznaczaliśmy celu globalnego.

Przeczytaj: PKO BP rusza po więcej. Lider sektora pokazał strategię do 2027 r.

Może pan po prostu powiedzieć, że chcecie mieć 3 proc. tego tortu.

Wtedy nie byłoby to tak spektakularne. Na pewno chcemy rozwinąć bank, ale fakty są takie, że dziewięć lat temu wielkość banku była prawie taka sama jak dzisiaj. To są rzeczy nietypowe, bo w tym samym czasie rynek się podwoił. Poszukujemy trochę straconego czasu. Musimy pewne rzeczy nadrobić. To tak jak w piłce nożnej, gdy jest się mniej klasowym zespołem, to trzeba szybciej biegać po boisku. Tak jest z BOŚ. Musimy wybiegać to, co bardziej klasowym zespołom wychodzi z rzutu wolnego.

Jeśli mamy przywrócić myślenie o BOŚ jako o banku pierwszego, drugiego wyboru dla samorządu, biznesu, to nie da się tego zrobić w trzy tygodnie, czy z pomocą kampanii reklamowej. To trzeba wybiegać.

W jaki sposób?

Trzeba spotkać się z wieloma ludźmi indywidualnie, np. z włodarzami samorządów lokalnych, którzy zarządzają miliardowymi budżetami. Przecież przy takich budżetach, gdyby to przenieść na grunt biznesowy, to okazałoby się, że oni kierują jednymi z największych polskich firm. Takie osoby cenią sobie bezpośredni kontakt. Rozmowa z prezydentem dużego miasta, jeśli ma przynieść skutek, nie odbędzie się na poziomie kierownika czy dyrektora oddziału. Tam trzeba dotrzeć.

To z iloma pan prezydentami, burmistrzami spotkał się w tym roku?

Na pewno kilkadziesiąt takich spotkań już się odbyło.

Kolejne kilkadziesiąt w planach?

Tak, chcemy tam być, jeśli mowa o większych samorządach to jedziemy tam całą grupą.

I co im pan mówi?

Mówimy szczerze o tym, jakie są wielkości maksymalnego finansowania, do jakiego można aspirować. Mówimy, że mamy dużą interoperacyjność konsorcjalną, że będziemy się starali zaprosić do finansowania partnerów. Po pierwsze, by coś im zaoferować, ale po drugie, by zwiększyć własne możliwości finansowania. Mówimy też, że mamy świetny zespół, który ma dobre rozeznanie w bardziej skomplikowanych finansowaniach, gdzie np. należy policzyć efekt ekologiczny. Rozumiemy zniuansowanie potrzeb klientów. Nie zawsze to, co najbardziej ekonomicznie sensowne, np. najtańsza technologia, jest dla nich najważniejsze.

W zielonym finansowaniu w Polsce powiatowej macie konkurencję? Duże banki mówią raczej o chęci finansowania dużych inwestycji infrastrukturalnych, a nie elektrociepłowniach, spalarniach śmieci czy halach magazynowych w średniej wielkości miastach.

Optyka jest rzeczywiście nieco inna, ale nie jest to terra incognita. Nie jest tak, że duże banki komercyjne wyłączają się z Polski lokalnej. Gdy kierowałem bankiem lokalnym [BS w Ostrowi Mazowieckiej – red.], moim największym konkurentem na rynku lokalnym był PKO BP. Chodzi zarówno o rywalizację o klienta detalicznego, jak i mikrofirmy oraz małe i średnie przedsiębiorstwa. Banki mają bardzo różne strategie w tym zakresie.

Poza celem dotyczącym udziału kredytów proekologicznych w strategii do 2027 r. zakładacie też państwo, że ROE banku wyniesie 10 proc. Z jednej strony to sporo więcej, niż bank ma obecnie (2,1 proc.), z drugiej to bardzo mało na tle branży (PKO BP, Pekao, Millennium, Alior), która uparła się na cel 18 proc. Skąd taki cel?

Oczywiście może to uchodzić za cel nie dość ambitny, ale pamiętajmy, że mówimy o 2027 r. Osiągnięcie ROE na poziomie 18 proc. jest możliwe w środowisku relatywnie wysokich stóp procentowych, ale jeśli te stopy istotnie spadną, co obniży różnicę między przychodem a kosztem odsetkowym, to wtedy te 10 proc. nie będzie już takie mało ambitne. Jeśli spojrzymy na ostatnie lata przed wysokimi stopami procentowymi w Polsce, to te zwroty były bardziej na poziomie 5-8 proc., co nie do końca pokrywało ekonomiczny koszt kapitału.

Do tego musimy brać pod uwagę specyfikę BOŚ, który w istocie ma działalność misyjną. To sprawia, że w sposób immanentny mamy niższe zwroty z kapitału.

Przeczytaj: Alior Bank chce się zaprzyjaźnić z klientami ratalnymi

Skoro przychody z odsetek będą niższe, to co zrobi BOŚ, aby podnieść rentowność biznesu? Zwiększy dochody z prowizji? Obniży koszty działania, koszty odsetkowe? Zwiększy portfel?

To będzie miks tego wszystkiego. Musimy wykorzystać ten czas do 2027 r., na zwiększenie skali biznesu. Dochodzimy też do relacyjności, która ma zapewnić, że klienci będą korzystali z BOŚ na co dzień. Jeśli tak się stanie, to przełoży się na niższe koszty finansowania. Obecnie jest on wyższy niż u konkurencji. Tu kryje się spora przestrzeń. Musimy pracować nad tym, by być częściej bankiem pierwszego wyboru niż do tej pory. Gdy ma się więcej aktywnych kont, to można zwiększać dochody, ale można też np. oferować klientom nieco lepiej marżowe kredyty.

Jak chcecie budować tę relacyjność, skoro np. aplikacja BOŚ odstaje od konkurencji?

BOŚ ma pewien dług technologiczny, ale niektóre inne banki też go mają. Wszystko zależy od rodzaju klientów. Przy klientach detalicznych jest większa rola kanałów komunikacji. Czym innym jest średni biznes i korporacje, których całkiem sporo obsługujemy jak na swoją skalę. Kluczem jest, by bardziej zachęcić ich, by byli z nami w większym stopniu niż do tej pory. Dziś wiele firm korzysta z oferty kilku banków. Konieczne są lekkie usprawnienia, udogodnienia.

Jakie to usprawnienia i udogodnienia? Nad czym pracuje BOŚ?

Priorytetem jest digitalizacja i przyspieszenie procesów obsługi klientów. Chcemy unowocześnić wygląd bankowości i aplikacji mobilnej, poprawiając doświadczenie użytkowników i tym samym przyciągnąć nowych klientów. Po tegorocznym wprowadzeniu możliwości zdalnego zakładania rachunków oszczędnościowych przez naszą aplikację mobilną, chcemy udostępniać klientom kolejne zdalne procesy.

Wspominał pan, że u klientów detalicznych większą rolę może odgrywać aplikacja. Kiedy zatem zobaczymy jej nowszą wersję?

Nie chcę mówić o terminach. Powiem o tym, gdy będę mógł już ujawnić więcej konkretów.

Zobaczymy tam np. usługi VAS jak płacenie za bilety komunikacji miejskiej, albo przejazdy autostradą? To już standard na rynku. Są banki, jak mBank, które wprowadzają w swoich aplikacjach nawet platformy e-commerce. Widzi pan w tym jakiś potencjał?

Na pewno będziemy przykładać dużo uwagi do rozwoju aplikacji. Chodzi zarówno o warstwę wizualną, jak i funkcjonalną.

Przeczytaj: Zaufanie ma znaczenie. Co łączy zamożność, kapitał społeczny i usługi dodane? (RAPORT XYZ)

Wróćmy do finansowania. Gdy rozmawiam z innymi bankowcami, to słyszę wiele planów i ambicji co do udziałów rynkowych w transformacji energetycznej czy inwestycjach dużych firm. To się nadal nie dzieje w takim stopniu, jak chciałaby branża. Jedni mówią: bo kredyt jest za drogi, drudzy: bo klienci nie zgłaszają popytu. Gdzie leży zatem przyczyna?

Inwestycje to 16-18 proc. PKB Polski wobec 22-23 proc. w Unii Europejskiej, co potwierdza, że mamy lukę. Powinno być ich kilkaset miliardów rocznie więcej, niż jest. Jeśli chodzi o koszty kredytów, to zwróćmy uwagę, że luka inwestycyjna w Polsce była taka sama, gdy stopy procentowe były dużo niższe. To oznacza, że koszty kredytów nie są pierwszorzędną kwestią. Weźmy pod uwagę, że banki mają bardzo dużą zdolność do wygenerowania tego finansowania. Większym problemem jest zatem brak popytu ze strony klientów.

Skąd brak tego popytu?

Niepewność co do geopolityki. Swoje robiła też niepewność co do regulacji i kształtowania się prawa. Mieliśmy dużą niestabilność przepisów, co np. w czasach COVID-19, zamiast pomagać, tylko potęgowało tę niepewność. Trzeba do tego dorzucić problem sukcesji w polskich firmach. Wiele firm powstało na przełomie lat 90. To dojrzałe instytucje i stoją przed decyzją, co zrobić z tą firmą: czy sprzedać ją komuś większemu, czy mają dla kogo je rozwijać, bo są sukcesorzy.

Przejdźmy jeszcze do kredytów dla klientów detalicznych. Ich wartość w portfelu BOŚ regularnie spada. To oznacza, że odpuszczacie ten rynek?

Trzeba oczyścić ten spadek z efektu spłat i nadpłat oraz przyspieszonego rozwiązywania portfela kredytów frankowych. Na pewno nie będziemy rezygnować z nogi detalicznej. Pamiętajmy, że obecnie połowa depozytów pochodzi z gospodarstw domowych, podczas gdy większość nowych kredytów będzie pochodzić z bankowości z firmami i samorządami.

Nie odpuszczamy, a nawet chcemy przyspieszyć. Zmodernizowaliśmy nieco ofertę, jeśli chodzi o kredyty mieszkaniowe. Na nowo podeszliśmy do wyceny i oceny, jakie marże możemy oferować, np. różnicując je w zależności od tego, czy nieruchomość jest "zielona", czy nie.

Nie brzmi to jednak jak plan mocnej ofensywy w tym zakresie.

Zawsze powtarzam pracownikom, że chcę twardo stąpać po ziemi. Rynek obsługi konsumentów nie kształtuje się teraz, ale ukształtował się lata temu. Nie jest oczywiście zamurowany, ale ten realizm w podejściu podpowiada mi, że BOŚ nie zostanie liderem w tym obszarze. Chcemy raczej budować na przewagach, jakie mamy: know-how, inżynierowie, ekolodzy i wyjście w Polskę lokalną.

W strategii zakładacie, że odsetek niespłacanych na czas kredytów (NPL) zejdzie poniżej 8 proc. Obecnie to niemal 15 proc. To chyba najwyższy wskaźnik na tle sektora.

Wzrost w 2024 r. wskaźnika NPL do poziomu 15,1 proc. był wynikiem decyzji zarządu o przeprowadzeniu gruntownego przeglądu portfela kredytowego. Jego celem było rozpoznanie rzeczywistej skali kredytów zagrożonych niewypłacalnością.

W jaki sposób zamierzacie zatem zejść z NPL poniżej 8 proc.?

Są dwa główne kierunki działań, które do tego doprowadzą. Po pierwsze to poprawa procesu kredytowego w szczególności w odniesieniu do nowych kredytów. Drugim kierunkiem jest wzrost banku, wzrost portfela kredytowego. Bank musi po prostu wyrosnąć z tego problemu. Zakładamy obecnie intensywny wzrost aktywów kredytowych, szczególnie w sektorze proekologicznym i rozwój współpracy z samorządami przy wspieraniu zielonej transformacji na poziomie lokalnym.

Aby osiągnąć cel obniżenia wskaźnika NPL do poziomu 8 proc., BOŚ planuje m.in. sprzedaż portfela oraz spisania ekspozycji niepracujących kredytów (NPL), poprawę procesów kredytowych. Będziemy także rozwijać współpracę z klientami z segmentu korporacyjnego, mikro, MŚP i detalicznego.

Bartosz Kublik kieruje pracami zarządu BOŚ od kwietnia 2024 r., a formalnie zgodę na sprawowanie funkcji prezesa otrzymał w sierpniu. Wcześniej przez 20 lat kierował Bankiem Spółdzielczym w Ostrowi Mazowieckiej. Później przez rok był wiceprezesem Związku Banków Polskich (ZBP), gdzie odpowiadał za regulacje i bezpieczeństwo banków.

Główne wnioski

1. Prezes BOŚ ruszył do Polski lokalnej, by przekonywać samorządowców do współpracy. Przekonuje ich ofertą, a także zdolnością do budowania konsorcjów z bankami spółdzielczymi – to zupełna nowość w BOŚ i dość nietypowe podejście na polskim rynku. Bartosz Kublik chce, by BOŚ stał się bankiem pierwszego, drugiego wyboru dla samorządów. "Rozmowa z prezydentem dużego miasta, jeśli ma przynieść skutek, nie odbędzie się na poziomie kierownika, czy dyrektora oddziału. Tam trzeba dotrzeć" – przekonuje menedżer.
2. Przyznaje, że przez ostatnie dziewięć lat bank w zasadzie nie zmienił wielkości aktywów, podczas gdy cały rynek urósł dwukrotnie. Nie ma wątpliwości, że musi teraz nadrobić stracony czas. Zapowiada, że co roku będzie zwiększać portfel proekologiczny o ponad 1 mld zł, a docelowo takie kredyty będą odpowiadać za ponad połowę wszystkich kredytów udzielonych przez bank.
3. Prezes BOŚ podkreśla, że bank skupi się na swoich przewagach konkurencyjnych w obszarze firm. Nie odpuszcza jednak segmentu detalicznego. Bank chce zaprezentować nową wersję aplikacji, która teraz mocno odstaje od konkurencji. Zmienił też ofertę kredytów mieszkaniowych. "Rynek ukształtował się lata temu, BOŚ nie zostanie liderem rynku" – przyznaje.