Były szef CCC założył ze wspólnikami biznes. „Nie chcemy być tylko doradcami”

W Polsce od lat są obecne globalne korporacje konsultingowe, zatrudniające już tysiące pracowników. Ich silna pozycja nie zniechęca jednak rosnącej liczby menedżerów do postawienia na własną działalność doradczą.

Tę ścieżkę obrał właśnie Marcin Czyczerski, który w latach 2019-2024 kierował najpierw grupą CCC, a później Modivo. GCG Partners założył z dwoma wspólnikami: Bartoszem i Kacprem Grabowskimi. Pierwszy z nich wcześniej m.in. kierował zespołami marketingu i komunikacji w Wirtualnej Polsce Holding (Totalmoney.pl, Extradom.pl, Homebook.pl). Natomiast drugi to członek zarządu w firmie HR: Michael Page Poland.

– Jeszcze przed oficjalnym startem działalności jesteśmy zaangażowani na różnym etapie w siedem projektów – uznajemy to za niezły wynik. Na koniec roku pewnie będzie ich o kilkanaście więcej. Na razie nie ustawiamy sobie celów sprzedażowych. Pierwszy rok dajemy sobie na zweryfikowanie zasadności naszych założeń i określenie docelowo kierunków rozwoju – komentuje Bartosz Grabowski, partner w GCG.

Koncentracja na działaniu, a nie prezentacjach

Kacper Grabowski, który jako jedyny pozostaje równolegle w swojej menedżerskiej roli, słyszał w podobnym czasie podobne przemyślenia zawodowe od swojego brata, Bartka, oraz Marcina Czyczerskiego. Postanowił skojarzyć ich ze sobą.

– Bezpośrednio po Modivo miałem wiele propozycji pokierowania ciekawymi firmami, ale widziałem się już w roli członka rad nadzorczych i doradczej. Zacząłem od wsparcia Esotiq&Henderson. Po rozmowach z Bartoszem doszedłem do wniosku, że warto połączyć siły i rozszerzyć działalność – mówi Marcin Czyczerski, partner w GCG.

Partnerzy dostrzegają, że kolejni doświadczeni menedżerowie rezygnują z etatów, aby świadczyć usługi doradcze w formule innej niż w korporacji. Jednak powodem założenia GCG nie była chęć wpisania się w ten trend.

Nie znam osoby zarządzającej, która nie rozważałaby takiej formuły działalności. Najczęściej brakuje odwagi, by zdecydować się na ten niełatwy, zwłaszcza na początku, krok.

– Mamy kompetencje i sieć dziesiątek topowych kontaktów w różnych sektorach, dzięki którym możemy się wyróżnić. Firmy, które zdiagnozują już jakiś problem, nierzadko mają trudności z realizacją założeń i zmianą stanu rzeczy. Chcemy to zmienić i skoncentrować się na realnym działaniu, a nie ładnych prezentacjach – wyjaśnia Bartosz Grabowski.

– Nie znam osoby zarządzającej, która nie rozważałaby takiej formuły działalności. Najczęściej brakuje odwagi, by zdecydować się na ten niełatwy, zwłaszcza na początku, krok. W konsekwencji wielu członków zarządów przechodzi na „wcześniejszą emeryturę”, a typowe firmy doradcze nie wypełniają rynkowej luki, bo zatrudniają konsultantów, a nie osoby realnie zarządzające biznesem. Zamierzamy działać w formule otwartej, zapraszając do współpracy pod parasolem GCG innych menedżerów – dodaje Marcin Czyczerski.

Zdaniem eksperta

Ciężki kawałek chleba

Na założenie własnej działalności doradczej w 2015 r. zdecydowałem się po przyjrzeniu się rynkowi niemieckiemu. Funkcjonuje na nim mnóstwo prosperujących firm doradczych różnego typu: prawniczych, PR, M&A itd. Pod wieloma aspektami Polska goni Niemcy, więc wierzę, że także w tym obszarze pójdziemy śladem naszego zachodniego sąsiada.

Założenie biznesu opartego na relacjach z ludźmi nie wymaga inwestycji w fabrykę czy środki trwałe, więc to bardzo silna pokusa dla osób, które chcą wykorzystać nabyte przez kilkanaście lat doświadczenie, wiedzę oraz kompetencje interpersonalne poza korporacyjną ścieżką kariery i są gotowe podjąć takie ryzyko.

Trzymam kciuki za takie osoby, bo to napędza ducha przedsiębiorczości, ale jest ciężkim kawałkiem chleba. O ile na przykład prawnikom jest stosunkowo łatwiej, bo mogą liczyć na większy udział regularnych przychodów, o tyle doradztwo w np. M&A wiąże się w dużym stopniu z prowizją od sfinalizowanych transakcji. To rodzi niepewność. Trzeba regularnie się zastanawiać, czy np. najpierw zdobyć dużo kontraktów, a później dostosować do nich zasoby, czy od razu powiększyć zespół w nadziei na przyszłe umowy. Pełniąc funkcję zarządzającą w korporacji, zawsze ma się pewne wsparcie organizacji. Nie jest się zdanym tylko na siebie.

Mateusz Topp

współzałożyciel i partner zarządzający Comet Advisory oraz Trinity Investments Management

Kompleksowe podejście: od cyfrowej transformacji po fuzje i przejęcia

Firma oferuje szeroki zakres wsparcia: od optymalizacji i marketingu, przez cyfrową transformację oraz tworzenie strategii, aż po M&A (fuzje i przejęcia) i wejście na giełdę.  

– Szczególnego popytu spodziewamy się m.in. w obszarze tzw. omnikanałowości. W ostatnich latach widać, że w handlu najlepiej sprawdza się pełne zintegrowanie stacjonarnych i cyfrowych kanałów sprzedaży oraz komunikacji z klientem. W obliczu codziennych zajęć operacyjnych trudno zająć się odpowiednio każdym procesem i w konsekwencji niejedna firma w Polsce licząca przychody w miliardach złotych nadal nie ma wystarczającej integracji na poziomie danych, by odpowiednio łączyć kropki i otrzymywać spójne rekomendacje – mówi Bartosz Grabowski

– Zauważamy też obawy wielu młodych, innowacyjnych spółek zabiegających o finansowanie. Ich pitch decki [prezentacje inwestorskie – red.] utykają wśród tysięcy podobnych. Trudno im połączyć swoją historię i wizję z liczbami oraz modelem biznesowym oraz przedstawić przewagi istotne z perspektywy inwestora. Rozmawiamy też z dojrzałymi podmiotami, dla których kolejnym krokiem jest otwarcie się na fundusze private equity, inwestora branżowego albo wejście na giełdę. Z powodu braku doświadczenia obawiają się, czy podejmują właściwe kroki – tłumaczy Marcin Czyczerski.

Wykonawcy, nie tylko doradcy

Były szef Modivo przyznaje, że doświadczył tam całkowicie „antypowerpointowego” podejścia osób związanych wcześniej z Allegro i Amazonem. Bardzo je sobie ceni. Swoim klientom nie chce dostarczać slajdów, tylko realną wartość, bo spotkał się już z kilkusetstronicowymi opracowaniami konsultanckimi, których prawdopodobnie nie przeczytali nawet autorzy.

– Konsulting i doradztwo źle się kojarzą, bo firmy mają złe doświadczenia. Wielu konsultantów przychodzi z piękną prezentacją i wyjątkowo kwieciście o niej opowiada, w najlepszym razie pozostawia klienta z rekomendacją i wizją. Ciężar jej realizacji spoczywa na spółce i jej wewnętrznych zasobach, brakuje elementu wykonawczego. W GCG nie chcemy być tylko doradcami – przekonuje Bartosz Grabowski.

– Z konsultingiem jest trochę jak z cytatem z mojego ulubionego filmu, „Dzień świra”: „Mama ma na wszystko recepty, z którymi człowiek nie wie, co ma robić”. Sam się przekonałem, że czasem firmy nawet wiedzą, co trzeba zrobić, ale nie mają do tego zasobów, a nie będą zatrudniać ludzi na kilka miesięcy. Konsulting kończył się wtedy na „acha”. Chcemy uniknąć podobnych niezręcznych sytuacji – dodaje Kacper Grabowski, partner w GCG.

Wielu konsultantów przychodzi z piękną prezentacją i wyjątkowo kwieciście o niej opowiada, w najlepszym razie pozostawia klienta z rekomendacją i wizją.

Usługi dla małych i dużych firm

GCG działa w trzech modelach i w przypadku każdego sposób rozliczenia będzie inny. Dzięki temu firma jest gotowa obsługiwać pełen przekrój firm – od małych po duże.

– Pierwszy przykład do typowy konsulting i rozwiązanie określonego problemu w ciągu kilku miesięcy. Drugi model to strategiczne doradztwo i długoterminowa współpraca – np. właścicieli jednej z firm przygotowujemy do jej sprzedaży w perspektywie kilku lat. Wreszcie trzeci to co-founding [współtworzenie – red.] spółki na wczesnym etapie rozwoju, w którym rozliczamy się w części lub w pełni w formie udziałów. Głównym kryterium jest dla nas to, czy w perspektywie 5-10 lat dany produkt czy branża może być istotnym elementem gospodarki, a także czy będziemy w stanie w konkretnym przypadku wnieść realną wartość. Ponadto chcemy pomagać w pokonywaniu barier w rozwoju, a nie wyciągać firmy z dołka i je restrukturyzować – wyjaśnia Bartosz Grabowski.

– Już teraz prowadzimy albo przygotowujemy projekty zarówno w firmach osiągających setki milionów złotych przychodów, jak i dopiero rozpoczynających lub nawet przygotowujących się do komercjalizacji produktu. Mimo że na początku działamy we trójkę, to w razie potrzeby jesteśmy w stanie zaangażować dodatkowych ekspertów z naszej szerokiej sieci. Liczba projektów nie będzie nas więc w żaden sposób ograniczać – informuje Marcin Czyczerski.

GCG Partners zamierza docelowo wspierać klientów nie tylko doświadczeniem, kompetencjami i kontaktami, ale też finansowo.

– Dzielimy rozwój firmy na dwa etapy trwające po około trzy lata. W pierwszym chcemy być przede wszystkim platformą łączącą ciekawe firmy, w tym startupy, z różnego rodzaju inwestorami, pomagając w zebraniu finansowania od 100 tys. euro do 20 mln euro. Na bazie tych doświadczeń dopiero w kolejnej „trzylatce” będziemy także bezpośrednio angażować się finansowo w różne spółki – wyjaśnia Marcin Czyczerski.

Główne wnioski

1. Zmiana
   Marcin Czyczerski miał po Modivo wiele propozycji pokierowania ciekawymi firmami, ale widział się już w roli członka rad nadzorczych i doradczej. Postanowił połączyć siły z Bartoszem Grabowskim, który także rozważał rozpoczęcie własnej działalności. Połączył ich ze sobą Kacper Grabowski, który jako jedyny z nich będzie łączył współzarządzanie firmą z dotychczasową funkcją menedżerską.
2. Wykonawcy
   Założyciele GCG Partners podkreślają, że wielu konsultantów przychodzi z piękną prezentacją i wyjątkowo kwieciście o niej opowiada, w najlepszym razie pozostawia klienta z rekomendacją i wizją. Ciężar jej realizacji spoczywa na spółce i jej wewnętrznych zasobach, brakuje elementu wykonawczego. Twórcy GCG nie chcą być jedynie doradcami.
3. Kompleksowo
   Firma prowadzi działalność w trzech modelach z różnym sposobem rozliczania, dzięki czemu jest w stanie obsługiwać zarówno małe, jak i duże spółki. Oferuje szeroki zakres wsparcia: od optymalizacji i marketingu, przez cyfrową transformację oraz tworzenie strategii, aż po M&A (fuzje i przejęcia) i wejście na giełdę. Szczególnego popytu na swoje usługi spodziewa się m.in. w obszarze pomocy w pełnym zintegrowaniu stacjonarnych i cyfrowych kanałów sprzedaży oraz komunikacji z klientem.