Castorama przyspiesza. Brytyjska grupa inwestuje miliardy w Polsce: „Nie ma górnej granicy”

Polacy nie rwą się do kupowania mieszkań, ale przynajmniej część gromadzonych oszczędności przeznaczają na remonty. Sektor DIY (z ang. do it yourself – sklepy dla majsterkowiczów) wrócił po dwóch latach do wzrostu – w 2024 r. o 1 proc. r/r, wynika z danych PMR Market Experts. Jego dalsza kondycja będzie ściśle powiązana z poziomem stóp procentowych, a sytuację na rynku skutecznie wykorzystuje m.in. Castorama Polska.

Przygotowania na falę budowlanego popytu

W roku obrotowym 2024/25 (zakończonym w styczniu) jej sprzedaż LFL (like-for-like, bez uwzględnienia nowych sklepów) spadła o 0,1 proc., ale łączne obroty wzrosły o 5,5 proc., do 1,79 mld funtów brytyjskich (ok. 9 mld zł). Pomógł wzrost liczby placówek ze 102 do 107. Marża operacyjna wzrosła z 4,8 do 5,1 proc. Za optymalny poziom Castorama uznaje 6-7 proc. Nie będzie jednak dążyć do niego kosztem wzrostu, bo ciągle priorytetem jest dla niej zwiększanie udziału w rynku.

O dalszych planach ekspansji firmy w naszym kraju opowiada po raz pierwszy Nils Swolkień, który kieruje nią od prawie roku. Wcześniej był związany przez dwie dekady z Decathlonem, na końcu kierując polskim biznesem i istotnie zwiększając jego znaczenie w grupie. Poza objęciem steru w Castoramie Polska wszedł do zarządu brytyjskiej grupy Kingfisher. Właściciel takich sieci jak B&Q oraz Brico Dépôt jest wyceniany na giełdzie w Londynie na prawie 5 mld funtów brytyjskich. Jego roczne obroty wynoszą ok. 13 mld funtów.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

– Mój osobisty cel jest prosty – chcę, aby Castorama rosła szybciej niż rynek. Ważniejsze od tego, czy zwiększymy sprzedaż o 3 czy 5 proc., jest to, czy zwiększymy udział w rynku. Bo to oznacza, że przyjęliśmy i zrealizowaliśmy lepszą strategię niż konkurencja. Udawało mi się to z zespołem w Decathlonie w ostatnich latach i chcę powtórzyć to w Castoramie – mówi Nils Swolkień.

Podkreśla, że branża DIY zanotowała dynamiczny wzrost w latach 2021-2022. Od tego czasu dynamika oscyluje wokół zera, co obserwuje również w tym roku. Niektóre miesiące zaskakują na plus, inne na minus.

– Nadal brakuje impulsu. Jeśli koło zamachowe w postaci rynku nieruchomości nie działa odpowiednio, to wszystkie powiązane branże tkwią w uśpieniu. Dlatego przygotowujemy się teraz, by zostać głównym beneficjentem fali, która jest nieunikniona. Chcemy być dla klientów sklepem pierwszego wyboru, w którym zaspokoją wszystkie swoje potrzeby związane z remontowaniem i urządzaniem mieszkania – mówi Nils Swolkień.

„Konkurowanie ceną jest dziś skazane na porażkę”

Menedżer podkreśla, że polski rynek jest – obok brytyjskiego i francuskiego – jednym z trzech kluczowych dla grupy.

– Castorama jest liderem tradycyjnej branży DIY. Musimy jednak patrzeć na rynek szerzej. Poza takimi sieciami jak Obi czy Leroy Merlin pojawili się nowi rywale – zarówno w obszarze e-commerce, jak Allegro czy Temu, jak i wśród dyskontów takich jak Action czy Pepco, które w swoich wąskich kategoriach bardzo agresywnie wchodzą na rynek – mówi Nils Swolkień.

Przeczytaj: Sklepy Komfort Michała Sołowowa w natarciu. Nowy prezes prowadzi je do rentowności i miliardowej sprzedaży

W bardzo konkurencyjnym otoczeniu trzeba koncentrować się na podkreślaniu swoich przewag. Działająca od 28 lat Castorama jest w Polsce najstarszą i największą siecią sklepów DIY.

– Zapracowaliśmy na najwyższy poziom zaufania klientów oraz wysoką wiarygodność naszego zespołu doradców. Byłem zaskoczony liczbą pracowników ze stażem przekraczającym 10 lat. Spodziewałem się ok. 100 takich osób, a okazało się, że stanowią ponad 40 proc. całej załogi [Castorama Polska zatrudnia prawie 12 tys. osób – przyp. red.]. To bardzo ważne, ponieważ handel produktami DIY wymaga wiedzy i doświadczenia. Dostarczamy produkty do naprawdę dużych inwestycji. Klienci muszą mieć pewność co do jakości naszej oferty i doradztwa – przekonuje prezes Castoramy Polska.

Klienci, będąc w naszym sklepie, jednocześnie porównują oferty w innych sklepach internetowych i na platformach sprzedażowych. Ceny można dziś sprawdzać na bieżąco, dlatego naszym zadaniem jest zapewnienie klientowi pełnej uwagi i kompleksowego wsparcia – od początku do końca.

Zwraca uwagę, że klienci coraz częściej będą przychodzić do sklepu stacjonarnego nie po towar, lecz po inspiracje lub konkretne rozwiązania – a remonty są pełne wyzwań.

– Chcemy być ekspertami, bo konkurowanie ceną jest dziś skazane na porażkę. Na żadnym produkcie nie mamy gwarancji, że w danym momencie zaoferujemy najniższą cenę. Klienci, będąc w naszym sklepie, jednocześnie porównują oferty w innych sklepach internetowych i na platformach sprzedażowych. Ceny można dziś sprawdzać na bieżąco, dlatego naszym zadaniem jest zapewnienie klientowi pełnej uwagi i kompleksowego wsparcia – od początku do końca – mówi Nils Swolkień.

Zdaniem eksperta

Cena to nie wszystko

Świadomość, że konkurowanie wyłącznie ceną w branży DIY to już przeszłość, zdecydowanie rośnie w Polsce. Najwięksi gracze – Castorama, Obi, Leroy Merlin czy Mrówka – coraz mocniej inwestują w cyfryzację, rozwój usług, standaryzację obsługi i nowe formaty sprzedaży, ponieważ widzą, że wojna cenowa nie buduje lojalności i nie daje trwałej przewagi konkurencyjnej. Zamiast ścigać się na grosze, sieci DIY stawiają na doświadczenie zakupowe, szerokość oferty i wartość dodaną. Klienci porównują ceny online w czasie rzeczywistym, dlatego dziś przewaga leży gdzie indziej. Cena wciąż ma ogromne znaczenie, ale nie jest już jedynym polem gry.

dr Maciej Kraus

partner zarządzający Movens Advisory

Castorama na drodze do hiperpersonalizacji

Głównym celem postawionym przed nowym prezesem jest technologiczna transformacja firmy. W jego ocenie pandemia COVID-19 zapoczątkowała nową epokę w handlu detalicznym. Po prostu wymusiła transformację sposobu pracy, organizacji firmy i podejścia do klienta.

– Przed nami budowa infrastruktury IT, która w pełni wprowadzi nas w świat omnikanałowości. Mamy już program lojalnościowy dla profesjonalistów, a wkrótce wdrożymy go również dla klientów indywidualnych. Od kilku miesięcy rozwijamy platformę marketplace, wdrażamy retail media [reklama w miejscu zakupu – red.]. Ponadto integrujemy bazy danych i wprowadzamy narzędzia oparte na sztucznej inteligencji, które pozwolą nam efektywniej wykorzystywać wiedzę o klientach. Mamy bardzo dobrą pozycję startową do dalszego wzrostu i zwiększania udziału w rynku – wylicza Nils Swolkień.

Nie zamierzamy dostosowywać się do rynku, tylko od razu wskoczyć poziom wyżej, by przybliżyć się do wdrożenia hiperpersonalizacji.

W tym roku firma koncentruje się na rozwoju cyfrowych rozwiązań, a w 2026 r. mają pojawić się pierwsze widoczne efekty. Nie zależy jej na szybkim tempie, lecz na solidnych fundamentach, a prezes planuje wykorzystać doświadczenia z rynków, na których wcześniej rozwijał Decathlon, aby niedobory cyfrowe Castoramy zamienić w przewagę konkurencyjną.

– Nie zamierzamy dostosowywać się do rynku, tylko od razu wskoczyć poziom wyżej, by przybliżyć się do wdrożenia hiperpersonalizacji. Tradycyjna segmentacja klientów zanika. Gdyby spytał pan szefa TikToka o grupowanie użytkowników, uśmiechnąłby się i wyjaśnił, że u nich nikt nie dzieli użytkowników według grup demograficznych – analizuje się ich zachowania i preferencje w czasie rzeczywistym. Dla nich każdy użytkownik to osobny segment. My również chcemy iść w tym kierunku – budować doświadczenia zakupowe dopasowane do konkretnych potrzeb i kontekstu danego klienta, a nie do ogólnych kategorii – wyjaśnia Nils Swolkień.

Zdaniem eksperta

Szybka i skuteczna cyfryzacja to trwała przewaga

Przy obecnym poziomie cyfrowej transformacji w polskim sektorze DIY możemy mówić o wejściu w „fazę skalowania”, a potencjał dalszego rozwoju wciąż pozostaje bardzo duży. Na tle innych segmentów handlu detalicznego – takich jak moda czy elektronika – DIY nadal nadrabia zaległości, jednak dystans systematycznie się zmniejsza. To zasługa rosnącej świadomości największych graczy oraz presji konsumentów oczekujących spójnego i zintegrowanego doświadczenia zakupowego.

Liderzy rynku – Castorama, Leroy Merlin, Obi, Bricomarche – coraz odważniej inwestują w rozwiązania omnikanałowe, mobilne aplikacje, elektroniczne etykiety cenowe (ESL), rynek B2B oraz platformy marketplace. To wyraźny sygnał, że technologia przestaje być jedynie wsparciem operacyjnym, a zaczyna pełnić kluczową funkcję strategiczną. Na poziomie operacyjnym obserwujemy coraz więcej wdrożeń drugiej generacji, obejmujących automatyzację zarządzania zapasami, prognozowanie popytu oraz personalizację opartą na sztucznej inteligencji. Jeśli zostaną przeprowadzone właściwie, realnie poprawiają marżę, rotację produktów oraz poziom satysfakcji klientów.

Naturalnym kolejnym etapem dla organizacji o wysokim poziomie dojrzałości cyfrowej jest wdrażanie nowoczesnych narzędzi fulfillmentowych [zlecanie kompleksowej obsługi zamówień – przyp. red.]. Umożliwiają one optymalizację procesu kompletacji zamówień, dynamiczne zarządzanie lokalizacjami magazynowymi oraz inteligentne kierowanie źródłem wysyłki (sklep, „dark store”, magazyn, magazyn centralny). W efekcie możliwe jest nie tylko znaczne przyspieszenie dostaw, ale również wejście na ścieżkę tzw. szybkiego handlu (quick commerce), co – szczególnie w kontekście sezonowości i pilnych potrzeb klientów DIY – może stanowić realną przewagę konkurencyjną.

Za największe wyzwanie uznaję nie dostępność technologii, lecz gotowość organizacyjną: zdolność do transformacji procesów end-to-end, elastycznego zarządzania danymi oraz budowy kultury otwartej na ciągłą zmianę. Firmy z sektora DIY, które w nadchodzących kwartałach zintegrują kanały sprzedaży, uporządkują dane produktowe i wdrożą spersonalizowaną komunikację, zyskają przewagę trudną do odrobienia przez konkurencję. W kontekście transformacji cyfrowej w DIY nie należy już pytać „czy”, lecz „jak szybko i jak kompleksowo” ją zrealizować.

Mateusz Skowron

dyrektor ds. cyfrowej transformacji w Univio

75 sklepów w planach, testy nowego konceptu

Castorama chce zwiększać udział sprzedaży internetowej. Za pożądany poziom uznaje 10-12 proc., co odpowiada charakterowi omnikanałowej działalności DIY w formule tzw. big boxów (wielkopowierzchniowych, wydzielonych sklepów). Równolegle rozbudowuje sieć stacjonarną. W ciągu ostatnich czterech lat zwiększyła liczbę sklepów z 90 do 107 (z czego 71 to własne nieruchomości, a pozostałe są wynajmowane lub dzierżawione), a łączną powierzchnię handlową – z 781 do 889 tys. m kw. Powoli zbliża się więc do 1 mln m kw.

– To liczba atrakcyjna medialnie, ale dla mnie to żaden istotny wskaźnik. Wolałbym milion pozytywnych opinii o nas w Google. Idziemy swoim rytmem. W 2024 r. otworzyliśmy pięć sklepów, w tym roku będą dwa, a co dalej – zobaczymy. W Decathlonie przez pewien czas nie otworzyliśmy żadnej placówki, a sprzedaż wzrosła o 25 proc., bo lepiej wykorzystaliśmy istniejące lokalizacje i e-commerce – mówi Nils Swolkień.

Długoterminowy plan grupy zakłada otwarcie jeszcze 75 sklepów w Polsce. To deklaracja gotowości do inwestowania w naszym kraju i wiązania z nim dużych nadziei. Przy obecnym tempie rozwoju tak ambitna rozbudowa zajęłaby wiele lat. Castorama testuje już jednak koncept mniejszych placówek – o powierzchni 2 tys. m kw. zamiast średnich 9,7 tys. To mogłoby znacząco przyspieszyć ekspansję.

– Tak jak w Końskich wygrywa się wybory, tak w miejscowościach takich jak Grójec, gdzie działa wspomniany sklep, wygrywa się w handlu. Większość Polaków mieszka poza największymi aglomeracjami. Mam nadzieję, że do końca roku zakończymy testy i wypracujemy skalowalny, optymalny model biznesowy – komentuje Nils Swolkień.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Płace rosną, zatrudnienie spada

Choć przez trzy lata przychody spółki i liczba sklepów rosły, łączne zatrudnienie spadło – z 12,1 do 11,7 tys. osób. Nils Swolkień uspokaja, że to naturalny proces – przy rotacji na poziomie ok. 14 proc., z firmy odchodzi ponad tysiąc pracowników rocznie, którzy nie są zastępowani jeden do jednego. Ponadto już 50 proc. obrotów sklepów przechodzi przez kasy samoobsługowe. Część kasjerów, którzy nie zdecydowali się na zmianę stanowiska, np. do działu sprzedaży, po prostu odeszła.

– Jak każda firma musimy szukać przestrzeni do wzrostu efektywności. W ostatnich latach płaca minimalna została istotnie podniesiona, ale nie szedł za tym równoczesny wzrost produktywności. Wynagrodzenia nadal rosną, więc to długoterminowe wyzwanie – tłumaczy Nils Swolkień.

W ostatnich latach płaca minimalna została istotnie podniesiona, ale nie szedł za tym równoczesny wzrost produktywności.

W maju w mediach pojawiły się informacje, że Castorama Polska planuje redukcję zatrudnienia o 2 proc. – czyli o ok. 260 osób – w ramach restrukturyzacji. Prezes dementuje te doniesienia. Zmiany dotyczą likwidacji stanowisk powstałych 25 lat temu, które nie odpowiadają dzisiejszym potrzebom organizacyjnym.

– Wtedy każdy nasz sklep funkcjonował jak osobne przedsiębiorstwo z własnym back officem. Obecnie wiele procesów jest zcentralizowanych. Zmiana dotyczy siedmiu stanowisk. Potrzebujemy natomiast wzmocnić zespół sprzedaży, dlatego wszystkim pracownikom oferujemy przekwalifikowanie. Alternatywą jest hojny program odpraw – od 6 do 8 miesięcznych pensji, co wyróżnia nas na tle rynku. Dodatkowo 92 pracownikom zakomunikowaliśmy z rocznym wyprzedzeniem, że w przyszłym roku zlikwidujemy stanowiska ds. kadr i płac w sklepach, ponieważ finalizujemy outsourcowanie tych zadań. Również w tym przypadku przewidziane są odprawy w wysokości 6-8 pensji – wyjaśnia Nils Swolkień.

Potencjał gospodarczy Polski a marża banków

Realizacji planów rozwoju sprzyja otoczenie. Nils Swolkień podkreśla, że Polska nigdy w swojej tysiącletniej historii nie była gospodarczo tak blisko Europy Zachodniej, jak obecnie. Za nami 35 lat niemal nieprzerwanego wzrostu gospodarczego i – jak mówi – nie zwalniamy tempa, co zawdzięczamy naszej pracowitości.

– Z punktu widzenia rynku DIY liczba mieszkań i domów na 1000 mieszkańców w Polsce wciąż jest niższa niż we Francji. A przecież nic nie stoi na przeszkodzie, byśmy ten poziom osiągnęli. Nie możemy jednak zapominać o wyzwaniach – najpoważniejszym jest niekorzystna demografia. Coraz więcej przedsiębiorców alarmuje, że wkrótce zabraknie rąk do pracy. Dlatego – wzorem Australii czy Kanady – powinniśmy otworzyć się na selektywną imigrację. Niestety trend demograficzny rozgrywa się w dekadach, a horyzont polityczny to zaledwie cztery lata – mówi prezes Castoramy Polska.

Długoterminowy potencjał Polski, jego zdaniem, będzie uzależniony od sytuacji politycznej. Nasze położenie geograficzne jest błogosławieństwem w czasie pokoju, a przekleństwem w czasie wojny.

– Kingfisher zainwestował w ciągu ostatnich sześciu lat najwięcej właśnie w Polsce – ok. 1,5 mld zł, m.in. w otwarcie 33 sklepów – i zamierza inwestować dalej. Trudno deklarować konkretne kwoty, bo nie mamy odgórnie ustalonego budżetu do wydania. Każdy projekt oceniamy indywidualnie i jeśli jest dobrze uzasadniony, to nie ma górnej granicy inwestycji. Kingfisher generuje ponad 2 mld zł przepływów pieniężnych rocznie, co daje nam duże pole manewru – zapowiada Nils Swolkień.

Tak jak UOKiK skrupulatnie kontroluje handel detaliczny, tak odpowiedni regulator powinien wreszcie przyjrzeć się rynkowi kredytów – bo dziś trudno mówić o zdrowej konkurencji.

A jakie jest największe wyzwanie dla branży DIY w Polsce ? W krótkim horyzoncie Nils Swolkień uznaje za takie poziom stóp procentowych oraz wysokie marże banków.

– Marże bankowe w Polsce są ponad dwukrotnie wyższe niż np. we Francji. Tak jak UOKiK [Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów – red.] skrupulatnie kontroluje handel detaliczny, tak odpowiedni regulator powinien wreszcie przyjrzeć się rynkowi kredytów – bo dziś trudno mówić o zdrowej konkurencji. To nie jest temat do zamiatania pod dywan. Społeczne oczekiwania wobec sektora bankowego są jasne: więcej przejrzystości, mniej wygodnych wymówek. Czas na konkrety i odpowiedzialność – mówi Nils Swolkień.

Główne wnioski

1. Cel
   Nils Swolkień chce, aby Castorama Polska – generująca już ok. 9 mld zł przychodów – rosła szybciej niż cały rynek. Obecnie dynamika sektora oscyluje wokół zera, dlatego firma przygotowuje się, by zostać głównym beneficjentem nadchodzącej fali popytu. Castorama ma ambicję być sklepem pierwszego wyboru dla klientów, którzy remontują lub urządzają mieszkania.
2. Cyfryzacja
   Firma znajduje się w fazie intensywnego rozwoju infrastruktury IT, która ma umożliwić pełne wejście w świat omnikanałowości. Ma już program lojalnościowy dla profesjonalistów, a niebawem wprowadzi także program dla klientów indywidualnych. Integruje bazy danych, wdraża narzędzia oparte na sztucznej inteligencji, które pozwolą lepiej rozumieć i obsługiwać klientów. Pierwsze efekty mają być widoczne już w 2026 r., a celem jest szybki awans na poziom wyższy niż rynek i wdrożenie hiperpersonalizacji.
3. Kredyty
   Prezes Castoramy Polska podkreśla, że liczba mieszkań i domów na 1000 mieszkańców w Polsce wciąż jest niższa niż we Francji, a nic nie stoi na przeszkodzie, by ten poziom osiągnąć – na czym skorzysta cały sektor DIY. W długim terminie wyzwaniem jest niekorzystna demografia, natomiast w krótkim – wysokie marże banków, które utrudniają finansowanie inwestycji mieszkaniowych. Swolkień apeluje, by regulatorzy przyjrzeli się rynkowi kredytów z taką samą uwagą, jak robią to w przypadku handlu detalicznego.