Ekspansja dobrze zaplanowana. Jak Adamed rozwija swoje zagraniczne oddziały

Impulsem do zagranicznej ekspansji Adamedu było nasycenie rynku krajowego oraz wysokie koszty rozwoju i wytwarzania leków. To uwarunkowanie sprawia, że dopiero sprzedaż na wielu rynkach daje gwarancję zwrotu z inwestycji w nowe produkty. Obecnie Adamed ma przedstawicielstwa w ośmiu krajach: Czechach, Hiszpanii, Kazachstanie, Słowacji, Ukrainie, Uzbekistanie, Wietnamie i we Włoszech, a sprzedaż prowadzi na kilkudziesięciu rynkach.

– W przypadku Adamedu ekspansja zagraniczna jest bardziej procesem niż podbojem. Początkowa faza wejścia na zagraniczny rynek to najczęściej klasyczna działalność w kooperacji z lokalnymi partnerami – opowiada w studiu XYZ na Europejskim Kongresie Gospodarczym w Katowicach dr n. ekon. Karolina Czekaj, członek zarządu, dyrektor ds. finansów korporacyjnych i inwestycji Adamed Pharma.

– Naszą ekspansję zwykle zaczynamy od sprzedaży licencji na lek opracowany w naszym R&D oraz jego produkcji dla partnera. Najpierw zdobywamy doświadczenie na danym rynku i poznajemy jego specyfikę, a dopiero potem rozważamy przejęcia. Często nie kupujemy firmy od razu w całości – zaczynamy od mniejszościowego udziału, współpracujemy z dotychczasowym właścicielem i uczymy się rynku, by z czasem przejąć pełną kontrolę – mówi Karolina Czekaj.

Kulturowa pokora i pułapka własnego sukcesu

Niezwykle istotnym, a często bagatelizowanym aspektem umiędzynarodowienia biznesu jest konfrontacja z różnicami kulturowymi. Przedsiębiorcy, którzy odnieśli sukces na rodzimym podwórku, mają naturalną tendencję do mechanicznego powielania sprawdzonych schematów organizacyjnych w zupełnie nowych lokalizacjach. Ale takie podejście okazuje się często ślepą uliczką. Każdy region świata rządzi się swoimi niepisanymi prawami, a kontrahenci mogą postrzegać relacje handlowe i priorytety w odmienny sposób.

– Na pewno niezbędne jest otwarcie na inne kultury i chęć poznawania innych sposobów organizacji działania. Każdy region świata działa trochę inaczej i trzeba mieć dużą otwartość na zmianę. Nie zakładać, że jeżeli osiągnięto już na jednym rynku duży sukces, to to samo wydarzy się na innym. Trzeba się uczyć i dostosowywać, być bardzo elastycznym. Gotowość do rewizji założeń jest tu niezmiernie ważna – mówi członek zarządu Adamed Pharma.

Lokalność jako tarcza przed deglobalizacją

Obecny klimat gospodarczy odchodzi od obowiązującej przez dekady globalizacji na rzecz ochrony interesów narodowych i dążeń do autarkizacji. Zjawisko to rodzi obawy o stabilność łańcuchów dostaw, nakładanie ceł czy wprowadzanie niespodziewanych lokalnych barier regulacyjnych.

– Oczywiście ryzyko nagłych zmian politycznych i celnych w dzisiejszych czasach jest dosyć częste, szczególnie w branżach mocno regulowanych takich jak farmacja. Dlatego mamy zakłady w różnych częściach świata, otwieramy spółki i działamy lokalnie, tak żeby uchronić się przed skutkami takich nagłych zmian. Nie jest to podejście tańsze, natomiast zdecydowanie bezpieczniejsze, zapewniające większą stabilność rozwoju oraz wzmacniające odporność na wstrząsy makroekonomiczne – zauważa Karolina Czekaj.

Zderzenie narodowych ekosystemów

W zagranicznej ekspansji ważne jest też wsparcie publiczne. Jednym z mitów jest romantyczne przekonanie, że za sukcesami na rynkach międzynarodowych stoi wyłącznie determinacja zarządzających i samodzielność firm. Zdaniem Karoliny Czekaj jest inaczej – globalna konkurencja to starcie całych ekosystemów gospodarczych, w których prywatne firmy ściśle kooperują ze swoją administracją w walce o rynek. Dlatego wsparcie urzędników i dyplomatów bardzo ułatwia wyjście na zagraniczne rynki.

– To, co może zrobić rząd, to wspierać innowacje, inwestycje w nowe technologie, pomagać przedsiębiorstwom w rozwoju produktów z wartością dodaną, które na tych rynkach mogą być konkurencyjne. Kluczowe jest również nieobarczanie biznesu zbyt dużymi kosztami regulacyjno-podatkowymi. Na miejscu kluczowe jest wsparcie w dotarciu do odpowiednich decydentów oraz nawiązywanie kontaktów z lokalnymi kontrahentami. To realna pomoc – podsumowuje Karolina Czekaj.

Główne wnioski

1. Adamed Pharma opiera swoją zagraniczną ekspansję na stopniowym i rozłożonym w czasie budowaniu pozycji rynkowej. Zamiast gwałtownych przejęć, przedsiębiorstwo preferuje na początku współpracę z lokalnymi partnerami oraz sprzedaż licencji na własne leki. Taka strategia pozwala na bezpieczne poznanie specyfiki danego regionu, co z czasem ułatwia przejmowanie mniejszościowych udziałów, a docelowo pełną akwizycję lokalnych podmiotów.
2. Skuteczne wejście na nowe rynki wymaga dużej pokory kulturowej i unikania mechanicznego kopiowania rozwiązań sprawdzonych w kraju. W dobie odchodzenia od globalizacji na rzecz ochrony interesów narodowych, firma stawia na otwieranie spółek i zakładów w różnych częściach świata. Choć takie rozproszenie działalności generuje wyższe koszty, zapewnia przedsiębiorstwu znacznie większą stabilność łańcuchów dostaw oraz odporność na nieoczekiwane zmiany celne i polityczne.
3. Współczesna konkurencja na rynkach międzynarodowych to w rzeczywistości starcie całych państwowych ekosystemów gospodarczych. Sukces prywatnych firm na arenie globalnej ułatwia ścisła współpraca z administracją publiczną i dyplomacją. Rolą państwa powinno być wspieranie innowacyjności, ograniczanie obciążeń regulacyjno-podatkowych oraz bezpośrednia pomoc w nawiązywaniu kontaktów z kluczowymi decydentami i kontrahentami na rynkach docelowych.

Artykuł powstał na zlecenie Adamed Pharma.