Zaloguj się 
Dzieje się!
EFNI 2026
Innowacja zaczyna się od kreatywności
Innowacyjność nie zawsze wymaga tworzenia wielkich działów badawczych. Czasami warto postawić na pomysłowość własnych pracowników. Przekonuje się o tym Grupa Polpharma, która angażuje załogę do tworzenia nowych pomysłów biznesowych.
Z tego artykułu dowiesz się…
- Jakie wyzwania stoją przed europejską branżą farmaceutyczną w rywalizacji z globalną konkurencją.
- Na czym polega model innowacji pracowniczych w Grupie Polpharma oraz jak działają liderzy innowacji.
- Jakie czynniki wzmacniają, a jakie osłabiają kreowanie innowacji w organizacji.
Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.
Polska zajmuje 23. miejsce w Europie pod względem innowacyjności. Monika Jasłowska, doradczyni do spraw transformacji i innowacji w Grupie Polpharma, przyznaje nie bez zaniepokojenia. Ale branża, w której pracuje, nie ma wyboru.
– Farmacja musi być innowacyjna, bez tego się nie da. Nie chodzi tylko o nowe cząsteczki czy nowe leki, ale też o sposób produkcji, o marketing, o odpowiadanie na potrzeby pacjentów. Innowacje rozumiemy bardzo szeroko – mówi Monika Jasłowska.
Tło nie jest optymistyczne. Europejska farmacja traci swoją pozycję na rzecz Chin i Stanów Zjednoczonych. Szybsze procedury wprowadzania leków czy lepsza współpraca międzyresortowa, o którą branża apeluje – to jedno. Ale oprócz tego firmy wiedzą, że muszą same zadbać o innowacyjność, by móc konkurować międzynarodowo.
Jedna osoba i cztery i pół tysiąca innowatorów
Grupa Polpharma ma na tym polu spore doświadczenie - od sześciu lat prowadzi program innowacji pracowniczych. Każdy może zgłosić pomysł, od drobnego usprawnienia po projekt na skalę całej organizacji. Efekt? Na około 4,5 tys. zatrudnionych prawie 1000 propozycji.
– Innowatorami są wszyscy nasi pracownicy i pracowniczki. Jestem jedyną osobą dedykowaną w stu procentach innowacjom. Ale nie da się tym zarządzić w firmie jednoosobowo. Dlatego stworzyliśmy rolę Innovation Leads. To osoby z różnych działów, które chcą rozwijać się w zarządzaniu innowacjami i robią to obok swoich codziennych obowiązków – opowiada Monika Jasłowska.
Innowatorami są wszyscy nasi pracownicy i pracowniczki. Jestem jedyną osobą dedykowaną w stu procentach innowacjom. Ale nie da się tym zarządzić w firmie jednoosobowo.
W całej grupie takich liderów jest ponad trzydziestu – ich zadaniem jest wspieranie wdrażania pomysłów w swoich obszarach. Wąskim gardłem nie jest bowiem liczba pomysłów, tylko ich realizacja.
– Nie narzekamy na liczbę pomysłów. Natomiast wdrożenie takiej liczby, która napływa, wymaga już dużego zaangażowania – mówi zaznacza Monika Jasłowska.
Wieża kontrolna albo sieć
Model, jaki stosuje Grupa Polpharma opiera się na rozproszeniu. Ale nie brakuje firm, które tworzą specjalne jednostki odpowiedzialne za wdrażanie innowacji.
– Nie ma jednej, właściwej drogi, każda firma musi znaleźć swoją. Zbudowanie zespołu, który składa się z – dajmy na to – 300 osób poświęconych innowacjom, wymaga dużych nakładów finansowych. W takim modelu innowacje muszą się szybko zwracać, aby utrzymywanie takiego zespołu miało uzasadnienie ekonomiczne. Z drugiej strony, jeśli buduje się zaangażowanie oddolnie, mimo że tempo jest może i wolniejsze, to przekłada się na większy zasięg oddziaływania innowacji w całej firmie i zmianę kultury organizacyjnej – tłumaczy Monika Jasłowska.
Zmianę kultury widać wyraźnie, jeśli porówna się rozmowy z pierwszych lat programu z dzisiejszymi.
– Gdy sześć lat temu przychodziliśmy do kogoś z pomysłem, często słyszeliśmy: „robię to od 10 lat i działa, więc po co mamy to ruszać?”. Teraz naturalną reakcją jest ciekawość, chęć pogłębienia tych zagadnień. To gigantyczna zmiana – mówi Monika Jasłowska.
Pomysł odrzucony nie znaczy: zignorowany
Nie ma co się łudzić. Przy tysiącu zgłoszeń większość pomysłów nie zostaje wdrożona. Jeśli odrzuceniu towarzyszy milczenie, szybko może przerodzić się to we frustrację.
– Bardzo ważny jest feedback i wrócenie do pomysłodawców z merytorycznym uzasadnieniem, jeśli pomysł nie zostanie zrealizowany. Pracownicy muszą rozumieć, jakie są potrzeby firmy, i muszą widzieć, że ich głos został wysłuchany i przeanalizowany. Wtedy rozumieją, dlaczego ich pomysł nie będzie wdrożony – mówi Monika Jasłowska.
Bardzo ważny jest feedback i wrócenie do pomysłodawców z merytorycznym uzasadnieniem, jeśli pomysł nie zostanie zrealizowany. Pracownicy muszą rozumieć, jakie są potrzeby firmy, i muszą widzieć, że ich głos został wysłuchany i przeanalizowany.
Innym sposobem kierunkowania kreatywności jest stawianie konkretnych wyzwań, zamiast proszenia o „jakieś pomysły”.
– Przykładowo, postawiliśmy wyzwanie, aby w ciągu dnia „uwolnić” jedną godzinę i prosiliśmy pracowników o pomysły, jak to zrobić. W krótkim czasie napłynęło ponad 60 propozycji. Połowa z nich jest nadal w fazie analiz. Obliczyliśmy, że gdybyśmy zrealizowali je wszystkie, zyskalibyśmy dużo więcej czasu na szkolenia i na kolejne innowacje – wylicza Monika Jasłowska.
Prezes zadaje pytania
Zaangażowanie pracowników w kreatywność zależy też od wsparcia „góry”. W Polpharmie członkowie zarządu aktywnie komentują więc zgłaszane inicjatywy na firmowej platformie.
– Pracownicy mogą od razu zderzać swoje pomysły z zarządem i rozmawiać o nich. To buduje zaangażowanie. Nie chodzi o pochwały, ale konkretne pytania, które uczą myślenia biznesowego – podkreśla Monika Jasłowska.
Główne wnioski
- Europejska farmacja traci pozycję na rzecz Chin i USA, co wymusza budowanie innowacyjności we wszystkich obszarach działalności.
- Grupa Polpharma rozwija oddolny model innowacji oparty na zaangażowaniu pracowników oraz sieci dedykowanych liderów. W trwającym od sześciu lat programie 4,5 tys. zatrudnionych zgłosiło niemal tysiąc pomysłów.
- Ukierunkowane wyzwania biznesowe oraz merytoryczny feedback pozwalają skutecznie zarządzać kreatywnością i uniknąć frustracji.
Artykuł powstał na zlecenie Grupy Polpharma.
