Lekcja z transformacji Grupy Pepco. „Wspierać rozwój firmy działającej w kilkunastu krajach”

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Wielu Europejczyków zna markę Pepco z sercem na niebiesko-rubinowym tle w logo. Należy ona do Grupy Pepco, która jest zakupowym imperium obejmującym ponad 4 tys. sklepów w całej Europie. Pepco jest obecne na rynkach od Estonii, przez Niemcy, po Rumunię i Hiszpanię, a jego akcje są notowane na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych, znajdującej się na największym rynku grupy, czyli w Polsce.

Dynamiczny rozwój grupy to – rzecz jasna – ogromny sukces. Doprowadził on jednak do powstania rozproszonego środowiska HR opartego na wielu lokalnych procesach i systemach. Organizacja operowała wcześniej na ponad 20 różnych systemach HR i WFM, 19 niezależnych źródłach danych pracowniczych oraz 25 systemach płacowych obsługiwanych przez 13 dostawców w 20 krajach, gdzie firma ma swoje biura. Utrudniało to raportowanie, zwiększało koszty utrzymania oraz ograniczało możliwość podejmowania decyzji na podstawie spójnych danych.

Dynamiczny rozwój Grupy doprowadził do powstania rozproszonego środowiska HR opartego na wielu lokalnych procesach i systemach

Szymon Seroka, HR Analytics, Systems and Processes Director w Pepco tłumaczy, że brak jednego, spójnego systemu HR zaczynał uwierać, a dalszy rozwój wymagał zmiany sposobu zarządzania danymi oraz procesami pracowniczymi.

– Centralne systemy HR, szczególnie kadrowe, ze swojej natury są tym bardziej niewidoczne, im bardziej działają – tłumaczy. – Ich brak jest jednak bardzo widoczny. Jedyne, co w takiej sytuacji ratuje organizację, to ludzie w HR, którzy łączą, uzupełniają i przekopiowują te same informacje w wielu miejscach. Takie rozwiązanie z pewnością nie skaluje się jednak tak szybko, jak tego potrzebowało Pepco, biorąc pod uwagę jego bieżący i planowany rozwój – mówi Szymon Seroka.

Właśnie z tego powodu Grupa Pepco zdecydowała się na stworzenie jednej globalnej platformy HR opartej na SAP SuccessFactors Employee Central. Celem było zapewnienie spójnych procesów, ujednolicenie danych oraz wspólny model operacyjny dla całej organizacji. Transformacja HR bezpośrednio wspierała realizację strategii Pepco i jej filaru „Modernizacja naszej platformy operacyjnej”. Zakłada on budowę nowej architektury technologicznej i unowocześnienie modelu operacyjnego, aby stworzyć bardziej spójne, efektywne i skalowalne środowisko działania. Ujednolicenie procesów, danych i narzędzi HR było więc nie tylko projektem technologicznym, ale także elementem strategicznej modernizacji firmy, wspierającym dyscyplinę kosztową i dalszy rozwój na wielu rynkach.

Zainwestować w fundamenty

Projekt został zrealizowany z sukcesem w ciągu zaledwie 10 miesięcy. Stworzył jedno centralne źródło danych pracowniczych oraz ustandaryzował procesy HR w skali międzynarodowej. Obejmował również integrację z lokalnymi dostawcami płacowymi.

Szymon Seroka tłumaczy, że tak duża transformacja mogła na pierwszy rzut oka przypominać inwestowanie w fundamenty domu, który „przecież stoi”.

– Nasz zarząd myśli jednak zdecydowanie bardziej długoterminowo niż kolejny kwartał – mówi.

I dodaje, że zmiana była potężna.

– Ponad 4 tys. kierowników sklepów przesiadło się na nowy system do zarządzania cyklem życia pracownika. W sumie prawie 30 tys. pracowników musiało zrozumieć, że mają nowe jedno „źródło prawdy”, w którym zarządzają swoimi danymi.

Ponad 4 tys. kierowników sklepów przesiadło się na nowy system do zarządzania cyklem życia pracownika. Prawie 30 tys. pracowników musiało zrozumieć, że mają nowe jedno „źródło prawdy”, w którym zarządzają swoimi danymi

Jego zdaniem, przy takiej skali organizacji wybór technologii przypomina zakupy w sytuacji oligopolu.

– Wszystkie produkty są dziś bardzo podobne. Zapewniają bezpieczeństwo, integracje, skalowalność i rozbudowane modele dostępu do danych. Różnice są subtelne, ważne jest dopasowanie do istniejącego Tech Stacku, a także do dalszych planów rozwojowych czy dostępności dostawców i ich doświadczenia – mówi Szymon Seroka. 

Nasz rozmówca zwraca uwagę, że firmy często kupują system, wdrażają go, a po uruchomieniu oczekują, że projekt jest zakończony i nie wymaga dalszych działań. Nieraz jednak już po dwóch latach okazuje się, że z rozwiązania korzysta niewielka liczba użytkowników. Prowadzi to wówczas do błędnego wniosku, że system nie spełnia swojej funkcji i należy go zastąpić nowym.

W przypadku Pepco tak nie jest. Firma świadomie inwestuje w zarządzanie zmianą, monitoruje poziom adopcji oraz wprowadza działania wspierające w miejscach, w których nie widać oczekiwanej zmiany kultury pracy. Istotą tej transformacji jest jednak zapewnienie pracownikom i menedżerom większej samodzielności.

– W ramach ustalonych reguł mogą oni działać tak, jak uznają za słuszne. To odzwierciedla sposób, w jaki myślimy o prowadzeniu biznesu: najpierw ustalamy centralnie reguły, zakres odpowiedzialności i wolności, a następnie pozostawiamy lokalnym zespołom swobodę działania i odpowiedzialność za realizację wyznaczonych celów – mówi Szymon Seroka.

Wiemy, ile w domu jest osób i czym się one zajmują

Pytany o koszty i zwrot z inwestycji, nasz rozmówca wraca do metafory „domu, który przecież stoi”.

– Pierwszą i najprostszą odpowiedzią jest to, że teraz już dokładnie wiemy, ile w tym domu jest osób, czym się zajmują i kto do kogo raportuje – mówi Szymon Seroka.

Teraz dokładnie wiemy, ile w naszym domu jest osób, czym się zajmują i kto do kogo raportuje

I wymienia:

– Raportowanie CSRD może się odbywać z jednego miejsca. Przeprowadzenie ankiety pracowniczej może być oparte na danych z jednego miejsca. Alokacja kosztów pracowników jest oparta na jednym miejscu. Mamy fundament, na którym możemy budować dalsze zarządzanie strukturą, dokumentami pracowniczymi, rekrutacją czy czasem pracy – wyjaśnia dyrektor.

Kluczowym elementem wdrożenia była ścisła współpraca działów HR i IT. W każdym kraju za projekt odpowiadał tandem składający się z lidera procesów i systemów HR oraz kierownika projektu po stronie IT.

– Odpowiedzialność spoczywała na tej dwójce. Trzecim muszkieterem był zawsze reprezentant dostawcy. Bez współpracy z SD Worx wdrożenie by się nie udało – przyznaje.

Śmiałość w realizacji kamieni milowych

Reprezentujący partnera wdrożeniowego Szymon Knobloch, SAP GtM Director SD Worx, podkreśla wysoki poziom świadomości przedstawicieli Pepco przy projekcie. Dotyczyło to nie tylko strategicznych celów stawianych przed wdrożeniem, ale też potencjalnych wyzwań organizacyjnych. Z jednej strony Pepco doskonale rozumiało korzyści płynące ze standaryzacji procesów w różnych krajach. Z drugiej – wykazywało się realizmem w podejściu do wdrożenia, a także świadomością ograniczeń, kompromisów i wyzwań związanych z tak złożonym projektem.

– Nie oznacza to bynajmniej, że Pepco nie stawiało twardych wymagań dotyczących pokrycia procesów biznesowych funkcjonalnościami systemu, terminów poszczególnych etapów projektu czy racjonalności budżetów. Od początku organizacja podchodziła do wdrożenia w sposób świadomy i partnerski. Zamiast skupiać się na pytaniach typu: „Dlaczego tak drogo?”, „Dlaczego tak długo?” albo „Dlaczego nie da się w pełni uwzględnić oczekiwań każdego kraju?”, zespół Pepco koncentrował się na ocenie wpływu poszczególnych decyzji i zmian na przebieg i kształt docelowego rozwiązania – mówi Szymon Knobloch.

Przedstawiciel SD Worx docenia też ponadnormatywne zaangażowanie w projekt zespołu wdrożeniowego Pepco.

– Jako dostawca usług wdrożeniowych mamy różne doświadczenia w tej materii. Czasem z naszej strony potrzebny jest dodatkowy nadzór nad terminami i jakością dostarczanych prac. W wypadku Pepco było zupełnie inaczej. Od lat pracujemy wspólnie nad różnymi projektami i doceniamy świadomość wysokiej kultury projektowej i technicznej klienta. Także w przypadku tego wdrożenia współpraca układała się wzorowo – mówi Szymon Knobloch.

Zwłaszcza że zespół Pepco miał szerszy niż standardowy zakres odpowiedzialności.

– Wziął na swoje barki np. obszar integracji, czy też odpowiedzialność za realizację planów startu i wsparcia w wybranych krajach. Pozwoliło to na kolejne racjonalizacje kosztów wdrożenia i dało dodatkowe możliwości optymalizacji harmonogramu prac – podkreśla nasz rozmówca.

Nie kryje satysfakcji z przeprowadzonego wdrożenia.

– Gdy obserwowałem, że kolejne fale projektu idą zgodnie z harmonogramem, wiedziałem, że pomysł, który stworzyliśmy z Pepco, miał sens i był osadzony na realistycznych podstawach. Znam Pepco od wielu lat, ale niezmiennie mnie zaskakuje śmiałość tej organizacji w realizacji kolejnych kamieni milowych w swoim rozwoju – podsumowuje Szymon Knobloch.

Oczywiście, tak duża transformacja siłą rzeczy wzbudzała pewien opór

Oczywiście, tak duża transformacja siłą rzeczy wzbudzała pewien opór. Zwłaszcza że projekt mocno angażował lokalne zespoły HR, co w przypadku mniejszych krajów, z mniej licznymi zespołami lokalnymi bywało uciążliwe. Musiały one bowiem pogodzić prace wdrożeniowe ze swoją bieżącą działalnością. W niektórych momentach, takich jak naliczanie wynagrodzeń, pracownicy ci siłą rzeczy mieli mniej czasu na zajmowanie się migracją danych czy testowaniem nowych procesów i workflow. Pomocne okazało się szczegółowe planowanie i zaangażowanie poszczególnych zespołów. Zdaniem Szymona Seroki, kluczową rolę odegrał zespół Pepco odpowiedzialny za zarządzanie zmianą.

– Zrobił świetną robotę. Najlepszym dowodem jest fakt, że w pierwszym miesiącu po starcie ponad 74 proc. transakcji inicjowanych w systemie było wykonywanych bezpośrednio przez kierowniczki sklepów, a nie przez działy HR w poszczególnych krajach – podkreśla Szymon Seroka.

Grać do jednej bramki

Jak tłumaczy dyrektor w Pepco, jednym z celów transformacji było zwiększenie efektywności procesów HR i lepsze wykorzystanie kompetencji zespołów. Tam, gdzie automatyzacja i nowe rozwiązania technologiczne pozwoliły ograniczyć czas poświęcany na zadania administracyjne, uwolnione zasoby kierowane są do obszaru business partneringu. To właśnie tam organizacja widzi dziś ogromną wartość dodaną wynikającą z projektu.

Wdrożeniu systemu towarzyszyły istotne zmiany organizacyjne

Wdrożeniu systemu towarzyszyły również istotne zmiany organizacyjne. Powstał centralny dział Procesów, Systemów i Analiz HR, który przejął odpowiedzialność za funkcje wcześniej rozproszone w różnych częściach firmy. Nowa jednostka odpowiada za globalne zarządzanie procesami oraz rozwiązaniami technologicznymi w obszarze HR, zapewniając ich spójny rozwój i standaryzację w całej grupie. Ważnym elementem transformacji było też wzmocnienie współpracy z działem IT poprzez utworzenie specjalnego zespołu produktowego.

– Mamy wspólne jasno zdefiniowane cele. Gramy do jednej bramki – tłumaczy Szymon Seroka.

Nasz rozmówca tłumaczy, że posiadanie centralnego systemu HR stworzyło fundament pod dalszą nowoczesną transformację. To jednak proces rozłożony w czasie. W krótkiej perspektywie, gdy organizacja uczy się nowych narzędzi i sposobów pracy, w naturalny sposób pojawia się poczucie dodatkowego obciążenia. W przypadku wdrożenia o takiej skali trudno, żeby było inaczej.  

W średnim okresie korzyści stają się już lepiej widoczne. Okazuje się bowiem, że możliwe jest upraszczanie kolejnych procesów i wykorzystanie potencjału centralnie gromadzonych danych. Dobrym przykładem jest obszar analityki HR. Wykorzystywany moduł Story Reports w SAP SuccessFactors pozwala tworzyć aktualne i łatwo dostępne raporty oraz analizy, wspierające zarówno zespoły HR, jak i menedżerów na różnych szczeblach organizacji.

– To stosunkowo nowe rozwiązanie, dlatego wszyscy, również dostawcy, wciąż się go uczą. Już dziś widać jednak, że jego potencjał jest ogromny – mówi Szymon Seroka.

I tłumaczy, że jeszcze niedawno raportowanie opierało się na lokalnie przygotowywanych zestawieniach. Poszczególne kraje tworzyły własne raporty, często w arkuszach Excel, które następnie były konsolidowane na potrzeby kadry zarządzającej.

– Na szczęście to już przeszłość. Dziś dysponujemy jednym, spójnym widokiem danych, dzięki któremu łatwo zidentyfikować, że np. w „kraju X”, „rejonie Y” i „obszarze Z” nastąpił wzrost rotacji – mówi nasz rozmówca.

Aktywnie słuchać potrzeb

Mimo wspomnianej standaryzacji Grupa Pepco zachowała elastyczność niezbędną do funkcjonowania w tak wielu różnych państwach. Nasz rozmówca ocenia, że jest to możliwe dzięki centralnemu zarządzaniu procesami i technologią przy jednoczesnym pozostawieniu poszczególnym krajom odpowiedzialności za ich praktyczne wykorzystanie.

Mimo standaryzacji, Grupa Pepco zachowała elastyczność niezbędną do funkcjonowania w tak wielu różnych państwach

Porównuje to do sytuacji, w której różne osoby w poszczególnych krajach otrzymują identyczne aparaty telefoniczne z tym samym systemem operacyjnym.

– Przy pierwszym logowaniu wszyscy podają imię, adres e-mail, a tam, gdzie prawo tego wymaga – także datę urodzenia. Po uruchomieniu wszyscy korzystają z identycznych funkcjonalności, a więc dzwonią czy wysyłają SMS. Jednocześnie w razie potrzeby mogą też instalować dowolne aplikacje z udostępnianego i kontrolowanego przez nas sklepu. My gwarantujemy, że przeszły one kontrolę jakości i są bezpieczne. Ale to poszczególne kraje decydują, z których konkretnie skorzystają – opowiada Szymon Seroka.

Dodaje, że ważny jest też sformalizowany proces służący do zbierania feedbacku oraz potrzeb z poszczególnych krajów. Dzięki niemu wiadomo, że czasami trzeba wprowadzić zmiany.

– Takie podejście działa jednak tylko wtedy, gdy aktywnie słucha się potrzeb zgłaszanych przez poszczególne kraje – podkreśla nasz rozmówca.

Główne wnioski

1. Dzięki ujednoliceniu procesów i danych Pepco stworzyło fundament, który ma wspierać dalszy rozwój firmy na wielu europejskich rynkach.
2. Sukces wdrożenia zależał przede wszystkim od ludzi i zarządzania zmianą. Sam system nie gwarantuje efektów, dlatego Pepco konsekwentnie monitorowało poziom wykorzystania nowych narzędzi i wspierało pracowników w adaptacji do nowych sposobów pracy.
3. Centralizacja nie musi oznaczać utraty elastyczności. Firma stworzyła wspólne standardy dla całej grupy, jednocześnie pozostawiając lokalnym zespołom swobodę działania i możliwość dostosowywania rozwiązań do specyfiki danego kraju.

Artykuł powstał na zlecenie SAP.