Marcin Czyczerski: „Duży zysk przynosiły mi inwestycje, o których niemal zapomniałem” (WYWIAD)

Mariusz Bartodziej, XYZ: W naszej rozmowie sprzed blisko roku określił pan swoje inwestowanie – „nieruchomości, akcje, fundusze” – jako bardzo konserwatywne, wręcz nudne. Dlaczego?

Marcin Czyczerski, były prezes CCC i Modivo, a obecnie m.in. współzałożyciel i partner w GCG Partners: Sądzę, że na tle tego, o czym słyszę od znajomych, inwestowałem wówczas raczej w nudnawej formie, która nie wywołuje rumieńców na twarzy. Cechowało mnie długoterminowe i bardzo zdyscyplinowane podejście do inwestycji.

To się zmieniło?

Rozsądek w podejściu do inwestowania pozostaje niezmiennie. Ale ostatnią rzeczą, którą mogę powiedzieć dzisiaj o swoich nowych działalnościach i o inwestowaniu, to, że są nudne. Wręcz przeciwnie, angażuję się w bardzo fascynujące projekty.

Nie ma wojowników bez blizn

Wróćmy na razie do tego „nudnego etapu”. Dlaczego taki był?

To konsekwencja mojej zawodowej kariery, czyli prowadzenia transformacji kolejno w trzech dużych organizacjach. Wymaga to tak dużej koncentracji i pochłania tyle czasu, że pozostaje niewiele przestrzeni na jakąkolwiek dekoncentrację. W tym – na intensywne myślenie o tym, jak zarządzać własnymi pieniędzmi.

Kiedy zaczął pan inwestować ze świadomością, że to ważne? W okresie zarządzania spółką z grupy Volkswagen?

Inwestować zacząłem już w czasie liceum, trzydzieści lat temu – z pierwszym dniem, w którym mogłem założyć konto maklerskie. Choć na początku robiłem to bardziej „dla sportu”. To były czasy, gdy dopiero po kilku dniach się dowiadywałem, co się stało z moim zleceniem maklerskim. Pierwsze oszczędności, ok. 1 tys. zł, ulokowałem w akcjach WBK, Stalexportu i Swarzędza.

Z jakim efektem?

Różnym, np. Swarzędz krótko później wpadł w tarapaty i po prostu upadł. Kapitał wyparował. Zostałem jednak tak wychowany, żeby na wszystko patrzeć jako na naukę. Zwłaszcza na, nazwijmy to ogólnie, porażki. Mój dziadek powtarzał: „nie ma wojowników bez blizn”. Z takim nastawieniem podchodziłem zawsze do wyzwań, porażek, trudnych sytuacji.

Inwestować zacząłem już w czasie liceum, trzydzieści lat temu – z pierwszym dniem, w którym mogłem założyć konto maklerskie. Choć na początku robiłem to bardziej „dla sportu”.

Kiedy sukcesy zaczęły przeważać nad porażkami?

Dość szybko przyswoiłem takie lekcje jak „nie wchodź w coś, czego nie rozumiesz” czy „bądź cierpliwy i konsekwentny”. Okazały się cenne z perspektywy nie tylko prywatnego inwestowania, ale też zarządzania firmami. Relatywnie szybko zacząłem uczyć się giełdy ze świadomością, że chcę w przyszłości nie tylko inwestować w duże firmy, ale przede wszystkim nimi zarządzać.

Skąd ta motywacja, z rodzinnego domu? Bo pewnie nie było to powszechne wśród pańskich rówieśników.

Zacząłem interesować się finansami w liceum w okresie, gdy w Polsce powstawała giełda i pojawiały się pierwsze gazety piszące o ekonomii i biznesie. Wciągnąłem się w tematy finansowe, w to, jak działają firmy i rynek kapitałowy. Naprzemiennie czytałem książki przygotowujące mnie do matury oraz takie dotyczące ekonomii i inwestowania. To była moja osobista motywacja.

Jak z perspektywy czasu ocenia pan swoje podejście?

Bardzo pozytywnie, ponieważ pomogło mi nieco inaczej od innych, wykorzystywać czas na studiach. Zdobywana wiedza umożliwiła mi poznanie, jak funkcjonują przedsiębiorstwa, i zapewniła dobry start. Już na pierwszych etapach kariery miałem sporo kompetencji, zrozumienia biznesowego i doświadczenia, które niekoniecznie charakteryzowało wszystkich moich rówieśników.

Dostęp do wiedzy finansowej jest dziś nieporównywalnie większy. Motywacja wśród młodych też?

Tak, zdecydowanie. Obserwuję to, patrząc na dwójkę moich dzieci i ich otoczenie. Są głodni wiedzy o przedsiębiorczości, technologii, startupach. Spotykam na konferencjach i kongresach młode osoby, z których wiele ma już jakieś pomysły na własny biznes, a znam kilku już tworzących coś nowego. Zaczepiają mnie na LinkedInie, szukają możliwości omówienia tego, co robią, ukierunkowania. Bardzo im kibicuję i jestem gotów wspierać ich swoim doświadczeniem, siecią kontaktów, radą, a czasem po prostu podtrzymaniem na duchu.

Traktuję to jako element swojej misji, mając na uwadze realia panujące w czasie, gdy ja byłem w ich wieku, oraz inny rodzaj wyzwań stojących przed współczesną młodzieżą. Jestem w gronie osób, które z podziwem patrzą na młodzież, biorąc pod uwagę ich motywację do zdobywania wiedzy, innowacyjność i przedsiębiorczość. Powtarzam, że cieszę się, że mogę się dzielić z nimi wiedzą, a nie muszę z nimi konkurować.

Tak jak przed wybuchem kryzysu finansowego z lat 2007-2008 giełda przeżywała niesamowity rajd, tak krótko po nim skłonność do szukania szybkich zysków na rynku kapitałowym na długo zgasła. Teraz natomiast widzę przede wszystkim chęć budowania majątku na bazie własnych biznesów.

Jakie zmiany w podejściu do inwestowania obserwował pan przez lata?

Wielu moich znajomych ze studiów było bardzo agresywnych w inwestowaniu, potrafili się potężnie zalewarować [zadłużyć – red.] i nie dostrzegali w tym oczywistego ryzyka. Niektórym się udało i mają dziś wyrobione nazwiska, innym niekoniecznie. Obserwowałem, że wraz z wiekiem i zobowiązaniami rodzinnymi oraz finansowymi zaczynał pojawiać się też coraz mocniej konserwatyzm. Sam tego doświadczyłem.

Tak jak przed wybuchem kryzysu finansowego z lat 2007-2008 giełda przeżywała niesamowity rajd, tak krótko po nim skłonność do szukania szybkich zysków na rynku kapitałowym na długo zgasła. Teraz natomiast widzę przede wszystkim chęć budowania majątku na bazie własnych biznesów. I dotyczy to nie tylko osób dopiero zaczynających kariery, ale również menedżerów z doświadczeniem, zabezpieczonych finansowo. Coraz częściej pojawiają się w mediach społecznościowych zestawienia, ile lat miał Henry Ford czy inni duzi przedsiębiorcy, gdy zakładali firmy – nieraz po 40, a nawet 50 lat. Nigdy nie jest za późno, żeby stworzyć coś wielkiego – a przynajmniej wyjątkowego.

A pan na inwestycjach już się „sparzył”?

Mam dobre doświadczenie z każdym rodzajem aktywów, w które inwestowałem. Lubię rozróżniać, co jest moim kapitałem długoterminowym, a co służy szukaniu okazji. Mój pierwszy współpracownik powtarzał, że wszystko, co już ma, jest dla niego długoterminowym zabezpieczeniem. A względem pojawiających się zysków stanowiących naddatek trzeba podejmować ryzyko. Moje podejście jest podobne. Gdy coś już stało się dla mnie długoterminową inwestycją, to taką powinno pozostać, zapewniając mi poczucie komfortu. A pojawiający się nowy kapitał powinien pracować i budować wartość na przyszłość. To nieco przearanżowana strategia Warrena Buffetta: „buy and sit”.

Przeczytaj: Tomasz Ciąpała: Bardziej interesują mnie wpływy z dywidendy niż z czynszu (WYWIAD)

Relacje to najlepsza inwestycja

Po objęciu kierownictwa w CCC pojawiły się większe pieniądze, ale równolegle ubyło czasu na inne aktywności, jak np. inwestowanie?

Przebieg kariery nie pozostawiał mi wiele przestrzeni do inwestowania, bo skupiałem się na transformacji biznesów. Tak było w Sitechu, gdy z prostej montowni zmienialiśmy go w systemowego dostawcę dla koncernu Volkswagen – z własnym, potężnym centrum badań i rozwoju. Tak samo było w CCC i w Modivo – w obu przypadkach chodziło o pełnoskalową transformację, ale z innym punktem wyjścia i celem. CCC potrzebowało przejścia z modelu tradycyjnego handlu do nowoczesnej organizacji omnikanałowej, w czym kluczowe było nadrobienie zaległości cyfrowych i przeprojektowanie całej strategii komercyjnej. W międzyczasie pojawił się COVID-19. Z kolei w Modivo celem było szybkie odwrócenie negatywnego trendu finansowego, przy jednoczesnym rozwoju nowej architektury technologicznej.

Oba procesy były intensywne, ale dla mnie szczególnie wartościowe – nie tylko jako ćwiczenie z kompleksowego zarządzania zmianą, ale przede wszystkim ze względu na ludzi, z którymi miałem okazję te zmiany wdrażać. Z perspektywy czasu za swoją najlepszą inwestycję – niewymagającą kapitału – uważam zbudowane w tym czasie relacji z moimi zespołami. One zostają na dłużej niż stanowiska i są dziś fundamentem mojej sieci i mojej osobistej marki.

Tuż przed rozstaniem się z grupą CCC miał pan 5,1 tys. akcji, wartych po obecnym kursie ok. 1 mln zł. Zatrzyma je pan na długo?

CCC to dla mnie inwestycja wyjątkowa – nie tylko finansowa, ale też emocjonalna. Włożyłem w tę firmę kilka lat intensywnej pracy i niezmiennie od pierwszego dnia wierzę w jej potencjał. Trzymam akcje długoterminowo, zgodnie z moją zasadą: dobrze wybrać i dać czas. W przeszłości duże zyski przynosiły mi inwestycje, o których niemal zapomniałem. Choć czasem „dla sportu” angażuję się w intraday swing trading [otwieranie i zamykanie pozycji tego samego dnia – red.] i śledzę techniczne formacje. Traktuję to jednak raczej jak trening refleksu i zabawy z analizą techniczną niż realną strategię inwestycyjną.

Czasem „dla sportu” angażuję się w intraday swing trading i śledzę techniczne formacje. Traktuję to jednak raczej jak trening refleksu i zabawy z analizą techniczną niż realną strategię inwestycyjną.

CCC to jeden z faworytów drobnych inwestorów. Jak z perspektywy zarządzania tą firmą postrzega pan ich rolę dla rynku kapitałowego?

Mam duży szacunek dla inwestorów indywidualnych – sam do nich należę. To oni często budują codzienną płynność rynku i potrafią być niezwykle uważnymi obserwatorami firm. W przypadku CCC ich zaangażowanie było widoczne i zrozumiałe – to spółka, w której przez lata dużo się działo – zarówno operacyjnie, jak i strategicznie. Dodatkową uwagę przyciąga silna, bardzo rozpoznawalna postać właściciela, który od lat odgrywa ważną rolę w polskim biznesie i rynku kapitałowym.

Jaką lekcję wyciągnął pan dla siebie z tego okresu? Na co, jako inwestor, należy zwracać uwagę w zarządzaniu firmą?

Po pierwsze, giełda z natury jest niecierpliwa – to zrozumiałe. Wymusza skupienie na wynikach kwartalnych, rzadko dając przestrzeń na myślenie w perspektywie kilku lat. Tylko nieliczne firmy dostają od inwestorów mandat do długoterminowego działania. Jest to szczególnie trudne w wyjątkowych sytuacjach. Po drugie, zarządzając biznesem, trzeba zawsze zakładać możliwość pojawienia się tzw. czarnych łabędzi [rzadkie i nieprzewidywalne zdarzenia o ogromnych konsekwencjach – red.]. Nie da się budować firmy, ignorując ryzyko. Ono prędzej czy później się zmaterializuje.

A jaką lekcją przedsiębiorczości było dla pana osiem lat pracy w grupie CCC?

Bardzo cenną. Miałem ogromne szczęście zetknięcia się z czołowymi polskimi przedsiębiorcami jak Dariusz Miłek, Rafał Brzoska czy Marcin Grzymkowski. Zobaczyłem też na własne oczy, że przedsiębiorczość to coś innego niż zarządzanie – to inna odpowiedzialność, inne emocje, inna odwaga. Szukałem i znalazłem swoją drogę, jak w GCG połączyć tę przedsiębiorczość z wysokiej jakości zarządzaniem i dawać firmom nowe paliwo do wzrostu oraz budowania wartości.

Przeczytaj: Były szef CCC założył ze wspólnikami biznes. „Nie chcemy być tylko doradcami”

Czas to najcenniejszy zasób

Jak istotną część oszczędności włożył pan w rozkręcenie ze wspólnikami własnego biznesu – GCG Partners? Działalność doradcza nie wymaga zakupu maszyn czy nieruchomości, ale nawet w tym biznesie z jakimiś kosztami trzeba się liczyć.

Najważniejszą inwestycją nie był kapitał, tylko czas – a na tym etapie kariery to dla mnie najcenniejszy zasób. Zdecydowałem się podziękować i nie podjąć kilku naprawdę ciekawych propozycji zarządzania dużymi organizacjami – mimo że stały za nimi świetne marki i bardzo interesujący właściciele – po to, by w pełni zaangażować się w budowę własnego przedsięwzięcia.

GCG to nie klasyczny butik doradczy, to wehikuł do współpracy z firmami, które mają potencjał, ale z jakiegoś powodu nie mogą przeskoczyć na kolejny poziom. Wnosimy doświadczenie, zaangażowanie i współodpowiedzialność. Nasi pierwsi klienci to firmy z mocnymi markami i charyzmatycznymi właścicielami, którym pomagamy wygenerować nowy potencjał do wzrostu wartości, ceny akcji, czy po prostu rentowności. Czasem to też wsparcie w usunięciu barier – brakujące kompetencje, przestarzałe systemy, niezaktualizowana strategia produktowa, nieadekwatny miks marketingowy – które ten wzrost wartości blokują.

Najważniejszą inwestycją nie był kapitał, tylko czas – a na tym etapie kariery to dla mnie najcenniejszy zasób.

Założenie własnej firmy wpłynęło na pańskie podejście do inwestowania? Priorytety się zmieniły?

Współtworzenie GCG to naturalne przedłużenie mojego rozwoju jako doradcy strategicznego, członka rad nadzorczych i osoby wspierającej founderów [popularne określenie na założycieli startupów – red.] oraz zarządy w pracy nad długofalową wartością – zarówno przez struktury formalne, jak i działania edukacyjne czy mentoringowe.

Niewątpliwie moją największą inwestycją pod względem zaangażowanego kapitału i czasu jest teraz GCG. Wspieramy przedsiębiorców i zarządy w rozwijaniu ich biznesów. Współpracujemy z różnej wielkości firmami, zarówno ze startupami potrzebującymi pomocy w skalowaniu, jak i dojrzałymi spółkami, które trafiły na jakąś barierę w rozwoju. Na razie przeważają te drugie, ale zainwestowaliśmy już w pierwszy startup ledwie kilka miesięcy po starcie, a z dwoma prowadzimy zaawansowane rozmowy.

W który startup i dlaczego?

To eWoman.pl – platforma wspierająca kobiecą przedsiębiorczość przez marketplace, edukację i społeczność. To inicjatywa z dużym potencjałem zarówno biznesowym, jak i społecznym, wpisująca się w jeden z bliskich nam obszarów: cyfrowe modele DTC [sprzedaż bezpośrednio do konsumenta – red.], segment lifestyle i rozwój nowoczesnych społeczności konsumenckich. Jednocześnie to platforma wyróżniająca się misją. Mimo że projekt znajduje się we wczesnej fazie, traktujemy go jako przykład tego, jak chcemy wspierać firmy – nie tylko kapitałowo, ale też operacyjnie i strategicznie. W tym momencie prowadzimy rebranding eWoman.pl, rozwijamy sieć sprzedawców na platformie, układamy struktury i budujemy partnerstwa.

Jakie prywatnie doświadczenie ma pan w inwestowaniu w startupy?

Wiele lat temu zaangażowałem się prywatnie w dwa startupy – oba zakończone bardzo satysfakcjonującym zwrotem z inwestycji. Z perspektywy czasu jedynym niedosytem było to, że wyszedłem z nich nieco za wcześnie, bo nadal dobrze sobie radzą. Na tamtym etapie nie miałem już jednak czasu, by wnosić realną wartość, bo byłem zbyt głęboko zaangażowany w transformację w grupie Volkswagen. A jeśli nie mogę być użyteczny, wolę ustąpić miejsca innym.

Gdy zyskał pan rozpoznawalność w biznesie, zaczęły spływać oferty inwestycyjne?

Rzeczywiście propozycji wspólnych inwestycji czy dołączenia do rad nadzorczych pojawiało się sporo. Z jednej strony wynikało to z rozpoznawalności, ale bardziej z efektów przeprowadzanych transformacji i stylu pracy.

Długo odmawiałem, bo nie miałem na to przestrzeni. Dziś sytuacja się zmieniła – mam w GCG wokół siebie świetnych ludzi i razem jesteśmy gotowi dzielić się doświadczeniem w skalowaniu firm oraz odkrywaniu ukrytego potencjału drzemiącego w każdej firmie. Kapitał na rynku jest, brakuje natomiast osób, które są w stanie pomóc w przebiciu napotkanych barier. Mają moc urzeczywistniania zmian. I w tym chcę być pomocny.

Zdaniem partnera

Siła firm nie wynika z impulsów

Refleksje na temat inwestowania ukazują istotny aspekt budowania trwałej strategii biznesowej – nie przez spektakularne ruchy rynkowe, lecz przez odpowiedzialne, analityczne podejście, uwzględniające cierpliwość i dogłębną znajomość mechanizmów gospodarczych.

W eFaktor patrzymy na biznes w podobny sposób. Wierzymy, że siła firm nie wynika z impulsów, lecz z konsekwentnie realizowanej strategii, opartej na wiedzy, relacjach i przemyślanych decyzjach. Coraz więcej przedsiębiorców – niezależnie od etapu rozwoju – poszukuje nie tylko finansowania, ale też partnera, który zrozumie złożoność ich decyzji i będzie umiał wspierać ich w codziennym biznesie.

Cenimy przedsiębiorców, którzy swoją drogę zaczynali z ciekawości i pasji, a dziś z pełną świadomością budują wartość swoich przedsięwzięć, rozumiejąc znaczenie relacji, ryzyka i czasu. Naszą rolą jest wspieranie takich liderów. Staramy się to realizować przez rzetelną i partnerską współpracę – z głębokim zrozumieniem wyzwań współczesnego rynku.

Magdalena Martynowska-Brewczak

członek zarządu eFaktor

Główne wnioski

1. Zmiany
   Dziś ostatnie określenie, którego Marcin Czyczerski użyłby względem swojego inwestowania, byłoby „nudne”. Dawniej właśnie takie było, co wiązało się z konsekwencją jego zawodowej kariery – prowadzeniem transformacji w trzech dużych organizacjach. Choć już dawno temu zainwestował w dwa startupy, dziś chce robić to ze wspólnikami w GCG Partners na szerszą skalę.
2. Obserwacje
   Marcin Czyczerski podkreśla, że tak jak przed wybuchem kryzysu finansowego z lat 2007-2008 giełda przeżywała niesamowity rajd, tak krótko po nim skłonność do szukania szybkich zysków na rynku kapitałowym na długo zgasła. Teraz natomiast przedsiębiorca obserwuje przede wszystkim chęć budowania majątku na bazie własnych biznesów.
3. Cele
   Marcin Czyczerski długo odmawiał różnych inwestycji, bo nie miałem na to przestrzeni. Teraz ma w GCG odpowiednie osoby i zamierza dzielić się doświadczeniem w rozwijaniu firm. Uważa, że kapitał na rynku jest, brakuje natomiast osób, które są w stanie pomóc w przebiciu napotkanych barier. Tę lukę zamierza wypełnić.