Marcin Grzymkowski sprzedaje ostatnie akcje Modivo. „Definitywne zamknięcie pewnego rozdziału” (WYWIAD)

Grupa Modivo (Modivo i eObuwie) to jeden z największych biznesów e-commerce w Polsce. W latach 2024-2027 chce zwiększyć przychody z 4 do 5 mld zł, a zysk EBITDA z 290 mln zł do ponad 1 mld zł.

Początki były jednak wyjątkowo skromne. Marcin Grzymkowski założył eObuwie w 2006 r. z 10 tys. zł na start. Wspomina, że e-handel butami niemal wtedy nie istniał poza Allegro, więc niewielkie inwestycje w sklep internetowy i skromny marketing były wystarczające. Od tego czasu wzrosła nie tylko konkurencja, ale też oczekiwania klientów. W konsekwencji obecny główny biznes przedsiębiorcy, multibrandowy e-sklep sportowy Sportano, wymagał już na początku kilkudziesięciu milionów złotych inwestycji, a w ciągu kilku lat kwota zrobiła się dziewięciocyfrowa.

Na początku 2016 r. eObuwie przeszło pod kontrolę CCC. Obuwniczy gigant zapłacił 231 mln zł za 75 proc. akcji firmy, która miała wówczas ok. 140 mln zł przychodów i ponad 20 mln zł zysku EBITDA. Pięć lat później, gdy e-commerce był już na „pandemicznej” fali wznoszącej, CCC odkupił 20 proc. akcji od założyciela za 720 mln zł (sprzedającym był rodzinny wehikuł inwestycyjny MKK3). Następnie sprzedał je za 1 mld zł spółkom powiązanym z dwójką miliarderów: Rafałem Brzoską i Zygmuntem Solorzem.

Choć latem 2021 r. Marcin Grzymkowski posiadał jeszcze 5 proc. akcji, wycofał się z zarządzania spółką, która od 2019 r. obejmowała też komplementarną (odzieżową) platformę Modivo. W grudniu tamtego roku wystartował ze Sportano. W 2024 r. sprzedał 2,5 proc. akcji Modivo za ok. 100 mln zł. Prawdopodobnie w kwietniu CCC odkupi pozostały pakiet, wyceniając grupę na prawie 6 mld zł, czyli płacąc ok. 150 mln zł. Biznesowy sukces zapewnił Marcinowi Grzymkowskiemu 75. miejsce na tegorocznej liście najbogatszych Polaków według „Forbesa”. Jego majątek został wyceniony na 1,43 mld zł.

Przeczytaj: Duża inwestycja w CCC. 100 milionów złotych wyłoży firma należąca do Rafała Brzoski

Wspomnienie kierowania eObuwiem

Mariusz Bartodziej, XYZ: Przed panem lada chwila sprzedaż ostatnich 2,5 proc. akcji w grupie Modivo (Modivo i eObuwie) za ok. 150 mln zł. Czuje pan ulgę, satysfakcję, a może żal?

Marcin Grzymkowski, założyciel eObuwia, Sportano i Sagarisa: Zawsze myśląc o eObuwiu i Modivo, łezka zakręci mi się w oku, bo żyłem tym biznesem przez prawie dwie dekady i wspólnie z całym zespołem odnieśliśmy naprawdę duży sukces. Jednak od kilku lat nie jestem już w niego aktywnie zaangażowany, więc do tej przyszłej transakcji podchodzę już na chłodno. Traktuję ją jako definitywne zamknięcie pewnego rozdziału, po którym mogę w pełni skoncentrować się na rozwoju Sportano.

Czego z perspektywy czasu pan żałuje?

Na pewno trochę żal utraconej szansy rozwoju Modivo w ciągu ostatnich 3-4 lat – jego rentowność wyraźnie się zmniejszyła. To konsekwencja m.in. przystosowania się do realizacji strategii całej grupy, co wówczas wydawało się dobrym pomysłem. Każdy ma swoją wizję rozwoju biznesu i trudno z tym dyskutować, dlatego rozejście się naszych dróg było słuszne.

Bywało, że mieliśmy z Dariuszem Miłkiem odmienne podejście do prowadzenia firmy i kierowania zespołem. Udawało nam się jednak zawsze znaleźć porozumienie.

Przygotowywał pan przed laty eObuwie do wejścia na giełdę, ale finalnie przystał pan na dołączenie do grupy CCC i oddanie kontroli. Z perspektywy czasu to była najlepsza decyzja?

Na pewno nie była zła. Mieliśmy w podobnym czasie wiele różnych ciekawych ofert od dużych inwestorów branżowych i finansowych. Niektóre były nawet wyższe od propozycji CCC. Niemniej z uwagi na możliwości wynikające z dołączenia do tej grupy oceniam tę decyzję pozytywnie.

Był pan związany operacyjnie ze spółką jeszcze przez ponad pięć lat od czasu przejęcia przez CCC. Jak to możliwe, że dwa tak mocne charaktery, jak pan i pan Dariusz Miłek, znajdowały przez tyle lat wspólny język?

Sztuka kompromisu. Dzięki ciągłemu zderzaniu ze sobą dwóch czasem całkiem różnych od siebie strategii i pomysłów na dalszy rozwój byliśmy w stanie wypracowywać bardzo skuteczne biznesowe rozwiązania. Jak w każdym biznesie, bywały momenty dobre i złe. Bywało, że mieliśmy z Dariuszem Miłkiem odmienne podejście do prowadzenia firmy i kierowania zespołem. Udawało nam się jednak zawsze znaleźć porozumienie. Miałem okazję mu się przyglądać i czerpać dobre wzorce, bo obserwowałem od wewnątrz dużo większą organizację niż moja. Podglądać, jak działa skalowanie takiego organizmu i zarządzanie nim.

Przeczytaj: Dariusz Miłek: Moi menedżerowie są jak żołnierze – w czasie wojny muszą być na posterunku (WYWIAD)

I jaką najcenniejszą lekcję pan wyciągnął?

W każdym biznesie kluczowe jest podejście właścicielskie. Firmy, w których czuć rękę właściciela, dobrze się rozwijają. Właściciel powinien mieć świadomość wszystkich aspektów biznesu – w zakresie oferty, konkurencji, procesów itd. Jest wtedy w stanie efektywnie współpracować z menedżerami i wyznaczać całemu zespołowi ambitne, ale realne w wykonaniu cele.

Ma pan w sobie jeszcze trochę żalu czy frustracji o to, w jakich okolicznościach finalnie rozstał się ze swoją firmą? W końcu dla pana nie był to tylko biznes, ale coś więcej.

Nie mam żalu. To był dobry moment na rozstanie. Zostawiłem spółkę w wyjątkowo dobrej kondycji finansowej – przychody zbliżały się do 3,5 mld zł przy dwucyfrowej marży EBITDA, a zadłużenie w momencie mojego odejścia było niewielkie. CCC miało swoje problemy, musiało zredefiniować strategię całej grupy i nasze wizje zaczęły się rozjeżdżać. Cieszę się, że CCC wyszło z poważnych problemów obronną ręką i dziś osiąga pod wodzą Dariusza ogromny sukces. To wymagało jednak trudnych decyzji, zmiany strategii całej grupy i poświęcenia niektórych pomysłów.

I osób.

Tak, choć ja nie czuję się poświęcony. To była także moja decyzja.

Cieszę się, że CCC wyszło z poważnych problemów obronną ręką i dziś osiąga pod wodzą Dariusza ogromny sukces. To wymagało jednak trudnych decyzji, zmiany strategii całej grupy i poświęcenia niektórych pomysłów.

Powtórzyć sukces w Sportano

W Sportano przyjął pan mniejszościowego inwestora finansowego, ale oferty branżowego wykupu pan odrzucił. Czy to w jakimś stopniu efekt doświadczenia z eObuwia?

Myśleliśmy tylko o pozyskaniu mniejszościowego udziałowca, by zachować kontrolę nad biznesem. To był jeden z kluczowych czynników przy wyborze inwestora. bValue Growth idealnie wpisał się w nasze oczekiwania. Mamy dziś już nie tylko mocny zespół, ale też wsparcie funduszu w skalowaniu biznesu i pracy nad strategią oraz możliwość systematycznego konfrontowania różnych pomysłów.

Przeczytaj: bValue dopala Sportano na drodze do miliarda. Sportowy e-commerce twórcy eObuwia szturmem zdobywa rynek

Niemniej Sportano, w odróżnieniu od eObuwia, to chyba raczej standardowy projekt biznesowy, a nie firma, która mogłaby być przekazywana z pokolenia na pokolenie?

Ja na to tak nie patrzę. Dla mnie Sportano to połączenie osobistej pasji do sportu z pasją do e-commerce. Regularnie uprawiam wiele dyscyplin, lubię kitesurfing, rower, narciarstwo czy sporty motorowodne. A na technologii i e-commerce znam się od lat. Udało mi się do pracy w Sportano przekonać sporo osób, z którymi działałem przez lata, oraz zbudować relacje i zaufanie do nowego, bardzo efektywnego zespołu. Czuję, że mamy wspólne cele i wiele razem przeszliśmy. Trudny okres zintegrował wielu z nas, zatem Sportano to nie jest „standardowy” projekt biznesowy. Oczywiście nie oznacza to, że chcąc skalować się dalej w przyszłości, nie będziemy rozmawiać z inwestorami. Może będziemy, ale zachowując pakiet kontrolny. 

Dostrzega pan potencjał, by może jeszcze w tej dekadzie Sportano mogło być warte kilka miliardów złotych, podobnie jak grupa Modivo?

Na pewno tego bym sobie życzył, a czas pokaże. Branża sportowa jest bardzo wymagająca, ale my jesteśmy ambitni i wiemy, jak robić e-commerce, więc nie wahałem się przed mocnym zainwestowaniem w sport. Nowe możliwości stwarza bieżące wejście rynku w fazę konsolidacji. Mniejsze podmioty przestają sobie radzić z presją kosztową. W tym biznesie większe, stabilniejsze finansowo podmioty są premiowane i będą w kolejnych latach z tego korzystać. A brakuje dziś dużego, multibrandowego e-commerce w sporcie. I tę lukę chcemy wypełnić.

Dla mnie Sportano to połączenie osobistej pasji do sportu z pasją do e-commerce. Regularnie uprawiam wiele dyscyplin, lubię kitesurfing, rower, narciarstwo czy sporty motorowodne. A na technologii i e-commerce znam się od lat.

Wyobrażał pan sobie kiedyś, że placówki eObuwia utracą swój unikatowy charakter i staną się sklepem z butami i torebkami, jak każdy inny? To już się dzieje, a pan przecież model oparty m.in. na zamówieniach na tablecie i przynoszeniu towarów z zaplecza powtórzył w Sportano.

Pierwotnie nie zakładaliśmy stworzenia tak rozległej sieci sklepów eObuwia. Myśleliśmy raczej o kilku, może kilkunastu flagowych salonach kreujących innowacyjny i technologiczny wizerunek marki. I to się udało. Prezes Miłek bardzo ceni sobie jednak handel stacjonarny i dużą skalę, więc musi wybrać najbardziej rentowny format na obecne czasy.

Wspomniany model ma w handlu przyszłość? CCC podkreśla, że straciło w rok na sieci eObuwie 80 mln zł z uwagi na wysokie koszty marketingu i logistyki oraz niewielki odsetek kupujących.

Za moich czasów takich strat nie było. Co wydarzyło się wewnątrz spółki eObuwie w ciągu ostatnich kilku lat w związku ze zmianami rynkowymi – trudno mi ocenić.

Jak w takim razie zarabiać dziś dobre pieniądze w e-commerce bez rozległej sieci stacjonarnej wspierającej m.in. obsługę zamówień i budowanie rozpoznawalności? Firmy pokroju CCC czy LPP przecież wręcz przyspieszają otwieranie kolejnych sklepów, rozwijając równolegle sprzedaż internetową.

Na rynku jest przestrzeń zarówno dla modelu Walmart [amerykańska sieć supermarketów – red.], jak i Amazon. Każdy z tych różnych światów handlu potrafi generować zyski i oferować wartość dodaną dla klientów. W branży sportowej w Polsce mamy silny stacjonarnie Decathlon i budujące swoją pozycję online Sportano. Istnieją przykłady wielu biznesów e-commerce, które potrafią zarabiać i szybko się rozwijać bez rozbudowanych sieci sklepów stacjonarnych.

To jaka rentowność w Sportano pana zadowoli? Dwucyfrowa marża EBITDA była kiedyś w eObuwiu standardem, dziś nawet największym czysto internetowym graczom musi wystarczyć ledwie kilka procent. 

Wysoka jednocyfrowa marża EBITDA jest realna do osiągnięcia w ciągu kilku lat.

Rozkręca pan ten biznes z rozmachem, łączna strata netto w latach 2021-23 wyniosła ponad 90 mln zł przy ponad 230 mln zł przychodów. Sprzedaż grupy Modivo za łącznie ok. 1,2 mld zł zapewniła panu pewną swobodę, niemniej i tak trzeba przyznać, że ryzyko nie jest panu obce.

Myśląc o tworzeniu tak dużego biznesu, trzeba liczyć się z proporcjonalnie wysokim ryzykiem inwestycyjnym. Istotne jest to, na ile można je kontrolować i zmniejszać dzięki określonym działaniom. Jeżeli osiągniemy w tym roku około pół miliarda przychodów i dodatni wynik EBITDA, to nasze inwestycje rynkowo się obronią. Za kwotę podobną do zainwestowanej w Sportano dałoby się kupić niejeden e-commerce. Mimo to jestem przekonany, że w długim terminie znacznie korzystniej jest zbudować taką markę od zera. Szczególnie, że takiego modelu jak nasz w tym regionie Europy nie było.

Za kwotę podobną do zainwestowanej w Sportano dałoby się kupić niejeden e-commerce. Mimo to jestem przekonany, że w długim terminie znacznie korzystniej jest zbudować taką markę od zera. Szczególnie, że takiego modelu jak nasz w tym regionie Europy nie było.

Nie są też panu obce umiejętności negocjacyjne. Przecież nie mógł pan sobie wymarzyć lepszego momentu ustalenia warunków sprzedaży pozostałych 25 proc. akcji za ok. 900 mln zł niż 2021 r., gdy wyceny w e-commerce wystrzeliły.

W eObuwiu trafiłem na dobry moment zarówno w przypadku sprzedaży pierwszego pakietu akcji, jak i drugiego. Wysokie wyceny w obu przypadkach były bardzo uzasadnione rynkowo, a kondycja firmy była obiecująca. Życzyłbym sobie, żeby w przypadku Sportano było podobnie.

Przeczytaj: Igor Klaja przestawia 4F na hurt, sport, obuwie i technologię. „Zachłysnęliśmy się lifestylem” [WYWIAD]

Inwestycje w nieruchomości i startupy

Co się zmienia, gdy wartość majątku przekracza symboliczny miliard złotych? Albo co zrobić, by właśnie to niczego nie zmieniło?

Z perspektywy majątku każdy etap jest istotny, czy mówimy o 1 mln zł, 10 mln zł, 100 mln zł, 1 mld zł czy kilku miliardach. Jednak większość przedsiębiorców odnoszących sukces nie patrzy na stan konta, tylko skupia się na rozwoju biznesu. Pomnażanie majątku powinno być tego konsekwencją, a nie celem samym w sobie.

Pieniądze ze sprzedaży poprzedniej firmy inwestuje pan nie tylko w Sportano. W 2014 r. założył pan własny biznes deweloperski: Sagaris. Co pana do tego skłoniło?

Dywersyfikacja portfolio biznesowego. Przy rosnących aktywach chcieliśmy ich część ulokować w nieruchomościach. 

Ponad 1 tys. sprzedanych mieszkań o łącznej powierzchni 57,1 tys. m kw. w ramach 10 inwestycji – to skala, do której od początku pan dążył, czy pierwotne ambicje były skromniejsze?

Podobnie jak w większości biznesów: początkowo ambicje są dużo skromniejsze, a wraz z rozwojem ocena możliwości systematycznie się poprawia.

Gdy rozwija się duży biznes, jak Sportano, warto skupić się na nim. Czasem mniejsze projekty absorbują nieproporcjonalnie dużo czasu.

Czym można wyróżnić się na polskim rynku deweloperskim? Mieszkanie wydaje się być dość powtarzalnym produktem.

Liczą się przede wszystkim lokalizacja i standard wykończenia. Zaczynaliśmy od domków, dla których lokalizacja nie była atutem. Dziś mamy większe zróżnicowanie oferty. Oddamy wkrótce do użytku budynek na Kępie Mieszczańskiej w samym środku Wrocławia, rozpoczynamy budowę na Żernikach, czyli jednym z najpopularniejszych osiedli w tym mieście. Szukamy też topowych lokalizacji w innych miastach. 

Niemałą kwotę, co najmniej kilkanaście milionów złotych, przeznaczył pan też już na inwestycje w startupy. Czy z perspektywy czasu nie doszedł pan do wniosku, że lepiej było skupić się w pełni na Sagarisie i Sportano, zamiast rozpraszać uwagę?

Gdy rozwija się duży biznes, jak Sportano, warto skupić się na nim. Czasem mniejsze projekty absorbują nieproporcjonalnie dużo czasu. Takie jest moje doświadczenie i w najbliższych kwartałach zamierzam w pełni skoncentrować się na Sportano i Sagarisie. Warto rozważyć zaangażowanie w wyspecjalizowane fundusze inwestujące w startupy. Często jest to lepsza alternatywa niż budowanie własnego zespołu, który ma na bieżąco nadzorować postępy spółek portfelowych. W przypadku moich inwestycji bywało różnie, nie wszystkie były udane. Są jednak takie, które radzą sobie bardzo dobrze, jak np. Ergonode czy Ostendi [pierwsza z firm oferuje system do zarządzania informacją produktową, a druga platformę automatyzująca obsługę procesów związanych z miękkim HR – red.].

Główne wnioski

1. Przeszłość
   Zawsze myśląc o eObuwiu i Modivo, łezka zakręci mi się w oku, bo żyłem tym biznesem przez prawie dwie dekady i wspólnie z całym zespołem odnieśliśmy naprawdę duży sukces – przyznaje Marcin Grzymkowski. Sprzedaż ostatnich akcji Modivo uznaje za definitywne zamknięcie pewnego rozdziału, po którym może w pełni skoncentrować się na rozwoju Sportano.
2. Nauka
   Współpracując z Dariuszem Miłkiem w ramach grupy CCC, przekonał się, że w każdym biznesie kluczowe jest podejście właścicielskie – wtedy firma prosperuje. Przez lata naturalne było dla menedżerów zderzanie ze sobą dwóch czasem całkiem różnych od siebie strategii i pomysłów na dalszy rozwój, by wypracować skuteczne rozwiązania.
3. Przyszłość
   Sportano jest dla Marcina Grzymkowskiego połączeniem pasji do sportu i e-commerce. Nie uznaje go za „standardowy” projekt biznesowy, bo w trudnych czasach zdążył zbudować silne relacje z zespołem. Nie wyklucza jednak pozyskania z czasem kolejnych inwestorów.