Marcin Piechocki, twórca Sinsaya: Marzy mi się gra z chińskimi platformami według tych samych reguł (WYWIAD)

Największa w Polsce grupa modowa (wyceniana na GPW na ok. 30 mld zł) będzie jeszcze większa. LPP (właściciel Sinsay, Reserved, Cropp, House, Mohito) zamierza mniej więcej podwoić przychody i zysk EBITDA w latach 2024-27 – odpowiednio do ok. 40 i 8 mld zł – a liczbę sklepów prawie potroić do 7,5 tys. Za gros wzrostu będzie odpowiadać Sinsay, najmłodsza marka, której udział w sprzedaży i zysku ma wzrosnąć mniej więcej z 50 do 75 proc.

Za rozwój tej marki odpowiada w grupie Marcin Piechocki, syn prezesa i współzałożyciela LPP (Marka Piechockiego). Absolwent wydziału Elektroniki i Technik Informacyjnych Politechniki Warszawskiej rozpoczął karierę zawodową w 2013 r. od Citibank International, gdzie finalnie zarządzał zespołem IT. Pracę w rodzinnym biznesie zaczął w 2017 r. Przeszedł ścieżkę od asystenta kupca w Reserved przez zarządzanie największymi salonami tej marki w regionie, aż po kierowanie Sinsayem i Mohito.

W 2021 r. Marcin Piechocki wszedł do zarządu na stanowisko wiceprezesa i został wskazany jako sukcesor w nieokreślonej przyszłości. Rodzinna fundacja Semper Simul jest jedynym znaczącym akcjonariuszem LPP (przekraczającym próg 5 proc.). Dzięki uprzywilejowanemu pakietowi akcji ma 60,8 proc. udziału w głosach mimo „tylko” 31,2 proc. udziału w kapitale.

Wierny, omnikanałowy klient Sinsaya

Mariusz Bartodziej, XYZ: Ma pan dziś na sobie coś sygnowanego którąś z marek LPP?

Marcin Piechocki, wiceprezes LPP ds. rozwoju marki Sinsay: Oczywiście. Bieliznę, jeansy, koszulkę. Tylko bluza nie jest nasza.

To wyjątek czy reguła?

Raczej reguła. Poznaliśmy się podczas ostatniej konferencji wynikowej, na której miałem na sobie kompletny zestaw z Reserved – od butów po garnitur. Mamy naprawdę ciekawe kolekcje premium, eleganckie czy w stylu casualowym. Podobno Andrzej Mleczko nie trzyma swoich rysunków w mieszkaniu, bo dostrzega w nich niedoskonałości. Ja też jestem perfekcjonistą i zawsze widzę coś, co można było zrobić lepiej – dlatego dobrze korzystać z własnych produktów.

Jestem perfekcjonistą i zawsze widzę coś, co można było zrobić lepiej – dlatego dobrze korzystać z własnych produktów.

A co z „obcymi” markami?

Byłbym absolutnie nieautentyczny, twierdząc, że moja szafa to wyłącznie produkty LPP. Istnieje świat poza naszą firmą i warto go poznawać. Nie jestem wielkim fanem większości kolekcji marek Inditexu [właściciel m.in. Zary i Bershki – red.], ale Pull&Bear ma ciekawe młodzieżowe stylizacje. Zawsze była mi bliska odzież związana z kulturą hip-hopową, a ostatnio coraz częściej sięgam po sportowe ubrania. To bardzo wymagający segment.

Igor Klaja, twórca 4F, przyznał w ostatnim wywiadzie dla XYZ, że jego firma zbyt mocno weszła w tzw. sportstyle, w który po pandemii zaangażowało się wiele marek modowych. Wyobraża pan sobie podążenie tą ścieżką?

Nasze klientki uprawiają sport – jogę, fitness czy bieganie – więc mamy ofertę amatorską, ale nie planujemy wejścia w profesjonalną odzież sportową dla olimpijczyków. To zupełnie inny rynek – oparty na specjalistycznych tkaninach i zaawansowanych technologiach produkcji. W Polsce są już świetne marki wyspecjalizowane w tej dziedzinie, jak choćby Quest Mai Włoszczowskiej, z którego chętnie korzystamy jako LPP Team [firmowa drużyna sportowa z sekcjami: biegową, triathlonową i rowerową – red.]. Pozostajemy przy odzieży codziennej, choć sam regularnie startuję w zawodach kolarskich i sport jest mi bliski.

Co ostatnio kupił pan w Sinsayu?

Całkiem sporo – ozdoby wielkanocne, naczynia, a przede wszystkim rzeczy dla przedszkolaków: walizki, zabawki, poduszki, ubrania i buty. Jak wszyscy pracownicy LPP, mam 25-procentową zniżkę w naszych sklepach i chętnie z niej korzystam.

Trudno uwierzyć, że aż tyle. Przecież Sinsay, z uwagi na znacznie niższe ceny niż chociażby Reserved – a co za tym idzie, w jakimś stopniu także niższą jakość – mierzy przede wszystkim w klientów o znacznie mniejszym budżecie niż pański.

Sinsay to kategoria Design&Value. Przywiązuję wagę do estetyki i mamy ją w Sinsayu. A że jako rodzina, delikatnie mówiąc, nie jesteśmy rozrzutni, to i cena ma znaczenie.

Przywiązuję wagę do estetyki i mamy ją w Sinsayu. A że jako rodzina, delikatnie mówiąc, nie jesteśmy rozrzutni, to i cena ma znaczenie.

Ostatnio kupował pan online, czy ceni sobie fizyczny kontakt z produktem?

Jestem klientem omnikanałowym. Ostatnią większą paczkę zamówiłem do sklepu i odebrałem ją razem z dziećmi. Przy okazji, gdy wpadły między półki z domowymi dekoracjami, zrobiliśmy dodatkowe zakupy. Świadomie ominąłem alejkę z zabawkami – inaczej spędzilibyśmy tam cały dzień.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Prezes jako mystery client

Zamówić online, odebrać w sklepie, dokupić coś stacjonarnie – zrobił pan dokładnie to, czego życzyłby sobie każdy sprzedawca.

Trochę tak. Niedawno wprowadziliśmy kasy samoobsługowe, więc przy okazji chciałem się przez nie „przeklikać” i porozmawiać z obsługą o tym, jak działają. Nie uruchamiamy projektów dla efektu – wszystko dopracowujemy, także technologicznie. W modzie chcemy być pierwsi z trendami, ale w zakresie innowacji wolimy obserwować i działać wtedy, gdy moment naprawdę jest właściwy. Przyglądamy się najpierw, jak inni testują dostawy dronami, sklepy bezobsługowe, ale też pamiętamy, że wiele nowinek – jak choćby wirtualne przymierzalnie – nie przyjęło się w praktyce. Klienci są ostrożni, więc my też.

Taka postawa zawsze wychodzi państwu na dobre?

Bywa różnie. Gdybym mógł cofnąć czas, szybciej uruchomilibyśmy sklep internetowy i aplikację Sinsay. Trend na aplikacje mobilne Apple próbował lansować już kilkanaście lat temu, ale wiele z nich nie wnosiło wartości, więc ludzie się od nich odwracali. My wdrażaliśmy je stopniowo. Każda z naszych marek ma własną aplikację – i każda działa świetnie.

W modzie chcemy być pierwsi z trendami, ale w zakresie innowacji wolimy obserwować i działać wtedy, gdy moment naprawdę jest właściwy.

Często zdarza się panu odwiedzać sklepy incognito, by przekonać się, czy wszystko działa tak, jak powinno? Wizerunek zarówno pana, jak i pańskiego ojca, jest niepubliczny.

Bardzo sobie cenię anonimowość – mogę spokojnie usiąść w kawiarni i nie martwić się, że ktoś mnie rozpozna. W firmie oczywiście jesteśmy znani, zwłaszcza w trójmiejskich sklepach. Handel to branża wymagająca bezpośredniego kontaktu, dlatego regularnie pojawiamy się w salonach. Najczęściej z zapowiedzią, ale nie zawsze. Z reguły ekspedienci szybko się domyślają, że przyszedł nietypowy klient, gdy np. dorosły mężczyzna wyjątkowo długo kręci się wśród damskiej odzieży, wypytuje itd. Choć zdarzają się zabawne sytuacje.

Na przykład?

Raz tata nie został rozpoznany. Obsługa była wyraźnie spięta, więc zapytał, o co chodzi. Usłyszał, że tego dnia mają wizytę regionalnego kierownika. Ekspedientka nie wiedziała, że oprócz niego przyjedzie także jego przełożony, dyrektor, członek zarządu – no i właśnie tata.

Przeczytaj: Marcin Grzymkowski sprzedaje ostatnie akcje Modivo. „Definitywne zamknięcie pewnego rozdziału” (WYWIAD)

Modowe wyzwania informatyka z banku

Zanim włączył się pan w rodzinny biznes, często odwiedzał pan sklepy LPP?

Tak. Jeszcze w moich szkolnych czasach, gdy z kolegami jeździliśmy na deskorolkach, tata prosił nas np. o szczerą opinię o przygotowywanym koncepcie Croppa z młodzieżową ofertą. Mieliśmy wskazywać potencjalne „hity” i „kity”.

Od zawsze cenię szeroko pojętą estetykę. Kiedyś bardzo interesowałem się fotografią, a teraz bliska pozostaje mi moda. I choć może dziwnie to zabrzmi, to muszę przyznać, że mam trochę większą szafę od mojej żony, z którą poznałem się podczas studiów inżynierskich i która pracuje obecnie w banku jako programistka. Tata dostrzegł moje zamiłowanie do estetyki i przekonał, bym spróbował sił w rodzinnym biznesie.

Przejście z bankowości do mody musiało być sporym wyzwaniem.

W pewnym sensie wywróciło to mój świat do góry nogami. Największa różnica? Satysfakcja z tworzenia fizycznych produktów, z których ludzie korzystają na co dzień. W biurze jestem codziennie otoczony asortymentem, który przygotowujemy pod kolejne sezony. Nieraz jeździmy na rowerach z Mateuszem, projektantem z Croppa, wcześnie rano w okolicy Gdańska i rozpoznajemy u mijanych ludzi swoje projekty – to za każdym razem wzbudza poczucie dumy.

LPP ma w sobie coś na tle branży, dzięki czemu łatwiej było panu się wdrożyć?

Całą masę życzliwych, utalentowanych osób, które pomogły mi od podszewki poznać produkt i biznes. Mamy bardzo oddany i dynamiczny zespół. Beata, główna projektantka w Sinsayu, pracuje u nas ponad 30 lat. Podobnie jak Mariusz, który w ciągu kilku lat kompletnie się przeprofilował z dyrektora handlowego na dyrektora najmu. Dzięki takim osobom jesteśmy w obecnym miejscu.

Problematyczna zmienność

A co w tej branży bywa najtrudniejsze?

Zmienność w handlu, a już szczególnie w modzie, która utrudnia osiąganie stabilnych, satysfakcjonujących wyników. Obecne są nieco poniżej oczekiwań inwestorów, a także naszych. Staramy się jednak tym nie przejmować, bo widzimy, że jako duży statek płyniemy we właściwym kierunku, choć czasem musimy nieco skręcić. Michael Jordan grał w koszykówkę przez 15 lat, a zdobył „tylko” sześć tytułów mistrzowskich. Czy to znaczy, że pozostałe dziewięć sezonów było porażkami? Nie, to była część drogi. Z nami jest podobnie. Mamy lepsze i gorsze sezony, ale kierunek jest właściwy.

Dużo mówi się o sukcesji z perspektywy założycieli firm. A z perspektywy osoby, która potencjalnie ma przejąć ster, co okazało się największym wyzwaniem?

Osiąganie stabilnych wyników w bardzo niestabilnych okolicznościach. Z mojej perspektywy to największa trudność. Mam świadomość, że wygrałem los na loterii. Urodziłem się w takiej, a nie innej rodzinie, i wiem, że moje życie może się komuś wydawać spełnieniem marzeń. Staram się wykorzystać tę szansę najlepiej, jak potrafię. Codziennie. Czy zawsze wychodzi? Nie, ale małymi krokami idę do przodu.

Michael Jordan grał w koszykówkę przez 15 lat, a zdobył „tylko” sześć tytułów mistrzowskich. Czy to znaczy, że pozostałe dziewięć sezonów było porażkami? Nie, to była część drogi. Z nami jest podobnie.

Niełatwa transformacja marki Sinsay

Jakie błędy popełnili państwo w Sinsayu na tej drodze?

Zainspirowani sukcesem brytyjskiego Primarka uznaliśmy, że segment obsługiwany przez Sinsaya zapewni większą stabilność stylistyczną. Tuż po wybuchu pandemii COVID-19 zamówiliśmy ogromne ilości ponadczasowych produktów typu „never out of stock”, które można sprzedawać przez cały rok. Szybko jednak przyszła weryfikacja – klientki oczekiwały mody, a więc oferty zmieniającej się sezonowo. Zachłysnęliśmy się Primarkiem. Strategia, która sprawdza się w dużych, pojedynczych sklepach tej sieci, nie pasowała do naszego modelu. Sinsay stał się wtedy kulą u nogi całej grupy, ale dzięki bardzo dobrym wynikom Reserved udało nam się z tego wyjść.

Chcą państwo w trzy lata podwoić przychody dzięki nowemu konceptowi Sinsaya – choć na początku prezes był mu przeciwny. Jak przekonać tak doświadczonego menedżera jak Marek Piechocki?

Tata miał wątpliwości, szczególnie wobec rozszerzenia asortymentu o produkty nieodzieżowe. Ale zawsze był fanem eksperymentów, więc przetestowaliśmy pomysł w wybranych sklepach. Udział kategorii home szybko wzrósł z 6 do ponad 22 proc., co przekonało zarząd do słuszności kierunku.

Modowe dziedzictwo

Dziś to już około 50 proc. sprzedaży. Ile może wynosić w 2027 r.? I w jakich kategoriach chcieliby państwo zadebiutować?

Trudno dzisiaj przewidywać skalę rozwoju oferty nieodzieżowej. Obserwujemy, które kategorie świetnie sprzedają się u poszczególnych konkurentów, i przystosowujemy do tego strategię. Niemniej każdy ma swój unikatowy miks produktowy i np. my nie zamierzamy rezygnować z modowego dziedzictwa, z którego jesteśmy dumni.

Nie chciałbym ujawniać, jaki asortyment jeszcze wprowadzimy. Zapewniam jednak, że z tygodnia na tydzień wprowadzamy coś nowego, dostosowując się do kalendarza. Od początku kwietnia mamy szeroki wybór ozdób wielkanocnych, a wkrótce sezon majówkowy, czyli produkty grillowe i do ogrodu.

Jestem świeżo po lekturze rocznego raportu holenderskiego Actiona, imponuje mi jego model biznesowy i tempo ekspansji. Mimo że to sieć niespożywczych dyskontów, to mniej więcej za jedną szóstą oferty odpowiada żywność, konkretnie słodycze. Widać w tym potencjał.

Czy w ofercie Sinsaya pojawił się jakiś niewypał?

Nie przypominam sobie konkretnego. Może dlatego, że w modzie i tak wszystko się szybko zmienia. Większość kategorii jest dla nas stosunkowo nowa, więc ciągle jesteśmy w fazie eksperymentowania. Wskazałbym raczej na naturalne trendy, jak np. to, że sprzedaje się coraz mniej portfeli, które są zastępowane przez telefony. Choć widzę po własnych dzieciach możliwość odwrócenia trendu. Syn odkrył polaroid i używa portfela do przechowywania zdjęć – jest zachwycony tym, że może mieć i podarować coś fizycznego.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Od czego się zaczęło?

Czym pierwotnie był Sinsay?

Powstał w 2013 r. jako sieć ok. 200-metrowych sklepów z odzieżą dziewczęcą, zlokalizowanych tylko w dużych miejscowościach. Teraz otwieramy placówki w całym kraju, a w ofercie mamy ubrania dla wszystkich i wiele innych kategorii.

Jak obecna struktura demograficzna klientów ma się do gwałtownego spadku liczby urodzeń w Europie?

Mam dwójkę dzieci, trzecie w drodze – wierzę, że jako społeczeństwo będziemy myśleć o rozwoju i że przyjdzie na świat dość osób, by opłacać nasze emerytury. Niezależnie od tego jestem spokojny o trendy demograficzne, nie martwimy się na zapas. Chcemy wykorzystać obecny potencjał rynku, tworzony przez 300 mln klientów. Musimy być dla wszystkich, a naszym przeciętnym klientem jest kobieta w wieku mniej więcej 35-45 lat kupująca odzież dla wszystkich w rodzinie oraz produkty do wyposażenia domu.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Publicznie opowiadają państwo w szczegółach, czym jest obecny Sinsay i jakie ma przewagi. W czym tkwi w takim razie bariera dla konkurencji? W finansach, procesach, skali działalności?

Sinsay w dużym stopniu korzysta z wieloletniego doświadczenia i kompetencji grupy w kilku kluczowych obszarach. Jednym z nich jest silny zespół projektowy. W naszym segmencie cenowym projektowanie każdego produktu z osobna nie jest oczywistością. Naszym głównym wyróżnikiem – zwłaszcza na tle dyskontów jak Action, KiK czy Pepco –  jest unikatowy asortyment.

O naszej przewadze decyduje też mocny e-commerce zintegrowany z rozległą siecią sklepów. Rynek już od lat spekuluje o wejściu w omnikanałowość Primarka czy Pepco, ale to się nie dzieje. Mamy również wyjątkowo efektywną logistykę.

Zdajemy sobie sprawę, że Inditex przy całej swojej skali mógłby dużo zainwestować w ten segment rynku. Ale jesteśmy na to gotowi. W handlu nie ma spania, przestrzeni na drzemkę. To nie samograj, który wystarczy raz nastawić.

Przeczytaj: LPP dołoży miliard w e-commerce. Właściciel Sinsaya i Reserved stawia na aplikacje

Jak i czyim kosztem firma zyskuje?

Na razie Sinsay i Lefites z hiszpańskiej grupy Inditex się rozmijają, ale prędzej czy później gdzieś się spotkają. Co wówczas będzie państwa przewagą?

Przygotowując nowy koncept Sinsaya, przyglądaliśmy się Leftiesowi, i szczerze mówiąc, nie porwał nas. To standardowy, modowy Inditex, tylko że z tańszymi produktami. Nie ma np. w ogóle oferty dla domu. Nie chcę go bagatelizować, po prostu działamy w innym modelu. W wielu parkach handlowych, w których się pojawiamy, nie ma w sąsiedztwie w ogóle marek modowych. Jest sklep spożywczy, z elektroniką, apteka, drogeria, jakaś piekarnia i koniec.

Komu Sinsay odbiera rynek?

Każdemu po trochu. Z niedawnego badania Euromonitora wynika m.in., że Sinsay jest najczęściej wybieraną w Polsce marką w odzieży męskiej, nieznacznie przed Zarą. W asortymencie dziecięcym natomiast wciąż wyjątkowo silną pozycję ma Pepco, z ponad 30 proc. udziału w rynku. Przestrzeń do naszego wzrostu pozostaje więc duża.

Pierwszy zawsze zgarnia premię, a my jako pierwsi stworzyliśmy koncept łączący niskie ceny, modowe produkty oraz rozległą sieć sklepów stacjonarnych dobrze zintegrowaną z silną sprzedażą internetową.

Skoro to zmiany rynkowe z ostatnich lat – wzmocnienie roli ceny, przenikanie się zakupów internetowych ze stacjonarnymi – otworzyły drzwi do tak dynamicznej ekspansji Sinsaya, to jak duże jest ryzyko, że równie szybko innego rodzaju model zyska na wartości?

Nie wiem, co musiałoby się zdarzyć. Chyba musielibyśmy wszyscy potrzebować nagle tylko odzieży wojskowej. Pierwszy zawsze zgarnia premię, a my jako pierwsi stworzyliśmy koncept łączący niskie ceny, modowe produkty oraz rozległą sieć sklepów stacjonarnych dobrze zintegrowaną z silną sprzedażą internetową. Z naszych wyliczeń jednoznacznie wynika, że sprzedaż stacjonarna napędza e-commerce, bo klienci po dobrych doświadczeniach w sklepie instalują aplikację. I w drugą stronę: po zamówieniu towaru w kanale internetowym i przy darmowym odbiorze w sklepie stacjonarnym co czwarty coś jeszcze dokupuje. Dlatego nie zastanawiamy się, co będzie za dziesięć lat, tylko wciskamy gaz do dechy, by wykorzystać obecną przewagę.

Przeczytaj: Dariusz Miłek: Moi menedżerowie są jak żołnierze – w czasie wojny muszą być na posterunku (WYWIAD)

Gdzie w tym wszystkim ESG

Konsumenci coraz częściej deklarują, że zrównoważony rozwój jest dla nich ważny. Tylko deklarują? Bo gdy przychodzi do zakupów, liczy się przede wszystkim cena?

Pieniądze to zasób, ograniczony jak wszystkie inne. Musimy pamiętać, że przeciętny konsument codziennie ciężko pracuje, żeby utrzymać rodzinę. Oczekuje przystępności cenowej, by zostało mu w kieszeni więcej pieniędzy na inne dobra. Łączenie spełniania tej potrzeby z realizacją celów w zakresie zrównoważonego rozwoju [ESG – red.] jest wyzwaniem.

Co pomogłoby w realizacji tego celu?

Z jednej strony żyjemy w wolnej gospodarce – każdy sam decyduje, na co wydaje pieniądze. Z drugiej – są regulatorzy, którzy mogą i powinni wyznaczać jasne zasady. Naprawdę marzy mi się, byśmy wszyscy grali z chińskimi platformami w tej samej lidze, według tych samych reguł. My przestrzegamy norm unijnych w zakresie jakości i bezpieczeństwa. Zależy nam, by klient zobaczył, że Sinsay to marka gwarantująca standard. Nasi klienci mogą przed zakupem chociażby dotknąć, sprawdzić towar. Nie możemy sobie pozwolić na bylejakość, której jest tak wiele u chińskiej konkurencji.

To skomplikowany temat. Ale tak jak Europa chroni się przed śmieciową żywnością – czego Amerykanie mogą nam zazdrościć – tak samo moglibyśmy lepiej kontrolować, czy np. importowane produkty dziecięce nie zawierają przekroczonych poziomów metali ciężkich.

Jak gwałtowna ekspansja Sinsaya wpisuje się w cele LPP w zakresie zrównoważonego rozwoju, który to jest mocno komunikowany w innej marce grupy: Reserved.

To się nie wyklucza. W swoim segmencie cenowym Sinsay oferuje najwyższą jakość na rynku. Jest to możliwe dzięki codziennej ciężkiej pracy naszego zespołu produktowego, który nieustannie wyszukuje nowych dostawców zapewniających naszym klientom najlepszą jakość w bardzo przystępnej cenie. Nie sądzę, żeby nasi bezpośredni konkurenci naprawdę przejmowali się środowiskiem. My tak – i dlatego będziemy o dwa kroki przed nimi.

Tak jak Europa chroni się przed śmieciową żywnością – czego Amerykanie mogą nam zazdrościć – tak samo moglibyśmy lepiej kontrolować, czy np. importowane produkty dziecięce nie zawierają przekroczonych poziomów metali ciężkich.

Premium to pojęcie względne

Międzynarodowy rozwój polskich firm zawsze powinien cieszyć. Tylko czy nie wolałby pan, by o sile grupy decydowała marka premium: z ofertą droższą, ale też wyższej jakości?

Premium to pojęcie względne. Zawsze znajdzie się ktoś, dla którego premium zaczyna się dopiero od jeszcze wyższej półki, aż dojdziemy do granicy absurdu: produktów ociekających złotem. To trend, który nazywam „pseudo-premium” – więcej w tym marketingu i próżności niż realnych zalet dla klienta.

Nie chcemy w tę stronę zmierzać. Każdy powinien skupiać się na takim segmencie, w jakim czuje najlepiej, a my zdajemy sobie sprawę z różnych możliwości zakupowych konsumentów. Ja mam ten luksus, że mogę kupić sobie dowolne buty. Ale są osoby, które nie sięgną po trampki za 100 zł, tylko za 50 zł albo za 29 zł jak u nas.

Kieruje pan marką, która w 2027 r. ma osiągnąć ok. 30 mld zł przychodów i kilka miliardów złotych zysku EBITDA dzięki sieci ponad 6 tys. sklepów i silnemu kanałowi e-commerce. Już teraz widzą państwo miejsce nawet na 10 tys. placówek. Co zaspokoiłoby pana ambicje, zwłaszcza że większość kariery ciągle dopiero przed panem?

Szczerze – nie wiem, co przyniesie przyszłość, ale na pewno będzie ciekawie. Nie zamierzamy się nudzić. Wierzę, że zrealizujemy cele na 2027 r., a co dalej? Pewnie wyznaczymy kolejne ambitne kierunki i ruszymy dalej. Bo właśnie na tym polega rozwój – na patrzeniu przed siebie, nie za siebie.

Główne wnioski

1. Strategia
   W modzie LPP chce być pierwsze z trendami, ale w zakresie innowacji woli obserwować i działać wtedy, gdy moment naprawdę jest właściwy. Przygląda się najpierw, jak inni testują dostawy dronami, sklepy bezobsługowe, mając w pamięci, że wiele nowinek – jak choćby wirtualne przymierzalnie – nie przyjęło się w praktyce. Klienci są ostrożni, więc firma też.
2. Przewagi
   Sinsay w dużym stopniu korzysta z wieloletniego doświadczenia i kompetencji grupy w kilku kluczowych obszarach. Jednym z nich jest silny zespół projektowy. W jego segmencie cenowym projektowanie każdego produktu z osobna nie jest oczywistością, więc unikatowy asortyment uznaje za główny wyróżnik. O jego przewadze decyduje też mocny e-commerce zintegrowany z rozległą siecią sklepów oraz wyjątkowo efektywna logistyka. W konsekwencji zabiera udziały w rynku każdemu po trochu: zarówno markom modowym, jak i niespożywczym dyskontom.
3. Trendy
   Marcin Piechocki zwraca uwagę na trend „pseudo-premium”, w którym więcej marketingu i próżności niż realnych zalet dla klienta. Podkreśla też wagę wyzwania, jakim w branży modowej jest łączenie zapewnienia konsumentom przystępnych cenowo produktów z realizacją celów w zakresie zrównoważonego rozwoju.