Największa inwestycja w infrastrukturę techniczną w historii Polskiej Grupy Lotniczej

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Polska Grupa Lotnicza to największy polski holding lotniczy. Należą do niego Polskie Linie Lotnicze LOT, a także spółki LOTAMS, LSAS LST, Polska Akademia Lotnicza oraz PGL Leasing. W ostatnich latach Grupa PGL, tak jak cała branża lotnicza, mierzyła się z poważnymi wyzwaniami. Pandemia COVID-19 spowodowała gwałtowne wahania popytu, sporo zawirowań wywołały też sytuacja geopolityczna, rosnące zagrożenia cybernetyczne, zmiany regulacyjne, a w Polsce – plany rozwoju infrastruktury lotniczej, w tym budowy CPK.

Jednocześnie rosły oczekiwania spółek Grupy dotyczące jakości, szybkości
i dostępności usług wsparcia. Jak tłumaczy Radosław Stępień, Prezes Zarządu Polskiej Grupy Lotniczej, utrzymywanie rozproszonych procesów i narzędzi ograniczało możliwość szybkiego reagowania na zmiany.

– Brak transformacji oznaczałby stopniową utratę konkurencyjności, zarówno na rynku zewnętrznym, jak i w zakresie usług świadczonych na rzecz spółek Grupy. Decyzja o transformacji technologicznej była zatem naturalną konsekwencją potrzeby dalszej integracji Grupy, standaryzacji procesów oraz zwiększenia efektywności operacyjnej i finansowej – wyjaśnia Radosław Stępień.

Decyzja o transformacji technologicznej była naturalną konsekwencją potrzeby dalszej integracji Grupy.

W tej sytuacji Grupa zdecydowała się na dużą transformację. Punktem wyjścia było funkcjonowanie wielu różnych systemów i narzędzi, a także odmienne sposoby realizacji podobnych procesów w poszczególnych spółkach. Ograniczało to przejrzystość danych, utrudniało automatyzację i zwiększało koszty utrzymania środowiska technologicznego.

Prostsze procesy, szybszy dostęp do informacji

Celem transformacji jest zatem stworzenie wspólnego, zintegrowanego środowiska zarządzania, które połączy procesy finansowe, kadrowe, zakupowe
i usługowe.

– W codziennym funkcjonowaniu organizacji oznacza to prostsze procesy, ograniczenie czynności manualnych, jednolite źródło danych oraz szybszy dostęp do informacji zarządczej – wyjaśnia Marta Lizurej, Dyrektor Biura Strategii Polskiej Grupy Lotniczej.

W codziennym funkcjonowaniu organizacji transformacja oznacza prostsze procesy oraz szybszy dostęp do informacji zarządczej.

Partnerem wdrożeniowym projektu jest firma DahliaMatic. Jej przedstawiciel Dominik Olszewski podkreśla, że wdrożenie jest nietypowe. To, co je wyróżnia, to połączenie prac koncepcyjnych z produkcyjnym wdrożeniem narzędzi, które od początku wspierają transformację i będą jej towarzyszyć na kolejnych etapach.

– Takie podejście jest na polskim rynku stosunkowo rzadko spotykane,
a jednocześnie pozwala prowadzić dalszą transformację w sposób bardziej uporządkowany, spójny i kontrolowany – mówi Dominik Olszewski, Project Manager w DahliaMatic, a jednocześnie kierownik projektu SAP.

Dodaje, że sam projekt przebiegał zgodnie z harmonogramem i bez istotnych problemów.

– W PGL pracował zaangażowany, dobrze przygotowany zespół reprezentujący wszystkie kluczowe obszary biznesowe. Z kolei po stronie wykonawcy za realizację odpowiadali zarówno eksperci technologiczni, jak i specjaliści znający specyfikę branży lotniczej. Pozwoliło to sprawnie przeprowadzić ten etap transformacji – dodaje Dominik Olszewski.

Technologiczny fundament transformacji

Adrian Wójcik, Dyrektor Biura CUW IT Polskiej Grupy Lotniczej, przyznaje, że przed podjęciem decyzji o wdrożeniu analizowano dostępne rozwiązania rynkowe oraz różne warianty architektury. Wybór rozwiązań SAP wynikał z ich kompleksowości, skalowalności i bezpieczeństwa, a także możliwości głębokiej integracji procesów w ramach złożonej grupy kapitałowej. Istotne znaczenie miały również stabilność technologii oraz możliwość wykorzystania sprawdzonych standardów i najlepszych praktyk odpowiadających wymaganiom branży lotniczej.

– Narzędzia takie jak SAP Signavio i SAP LeanIX wspierają optymalizację procesów oraz zarządzanie architekturą biznesową i technologiczną. Całość opiera się na strategii Clean Core, zakładającej maksymalne wykorzystanie standardowych funkcjonalności i ograniczenie modyfikacji do niezbędnego minimum, co w przyszłości ułatwi aktualizację oraz dalszy rozwój środowiska – tłumaczy Adrian Wójcik.

Nasi rozmówcy podkreślają, że złożoność przedsięwzięcia wynika przede wszystkim z jego przekrojowego charakteru. Transformacja obejmuje bowiem spółki Grupy o zróżnicowanych profilach działalności, skali operacji, strukturze organizacyjnej oraz poziomie dojrzałości procesowej i technologicznej. Każda z nich funkcjonuje w odmiennym otoczeniu operacyjnym i regulacyjnym oraz ma własne potrzeby biznesowe.

Dodatkowym wyzwaniem jest zapewnienie ciągłości działania oraz bezpieczeństwa operacji na każdym etapie wdrożenia.

Program obejmuje kluczowe obszary działalności wspierającej, w szczególności finanse i księgowość, HR strategiczny, kadry i płace, zakupy, kontroling, zarządzanie usługami oraz raportowanie i analitykę zarządczą.

– Wymaga integracji wielu dotychczas funkcjonujących systemów, ujednolicenia procesów i danych, a jednocześnie uwzględnienia uzasadnionej specyfiki poszczególnych spółek. Dodatkowym wyzwaniem jest zapewnienie ciągłości działania oraz bezpieczeństwa operacji na każdym etapie wdrożenia – podkreśla prezes Radosław Stępień.

Inwestycja w rozwój

Prezes podkreśla, że transformacja nie jest traktowana wyłącznie jako projekt redukcji kosztów, lecz przede wszystkim jako inwestycja w zdolność Grupy do dalszego rozwoju. Obejmuje nie tylko wdrożenie nowych technologii, ale również standaryzację procesów, integrację danych, zmianę modelu świadczenia usług oraz rozwój kompetencji pracowników.

Transformacja nie jest traktowana wyłącznie jako projekt redukcji kosztów, lecz przede wszystkim jako inwestycja w zdolność Grupy do dalszego rozwoju.

– Jest to największa dotychczas inwestycja PGL w infrastrukturę procesową
i technologiczną – podkreśla Radosław Stępień.

Pytany o korzyści finansowe z wdrożenia, odpowiada, że będą wynikać przede wszystkim z automatyzacji powtarzalnych czynności, ograniczenia liczby utrzymywanych rozwiązań, redukcji kosztów integracji oraz bardziej efektywnego wykorzystania zasobów. Równie istotne są efekty trudniejsze do bezpośredniego przeliczenia na oszczędności, a więc poprawa jakości danych, skrócenie czasu podejmowania decyzji, zwiększenie bezpieczeństwa oraz łatwiejsze dostosowywanie organizacji do zmian regulacyjnych.

– Szczegółowe nakłady oraz okres zwrotu stanowią element wewnętrznego modelu finansowego projektu. Ich ocena będzie aktualizowana wraz z realizacją kolejnych etapów transformacji oraz potwierdzaniem zakładanych efektów biznesowych – wyjaśnia Radosław Stępień.

Koniec z technologicznym długiem

Dlaczego uznano, że tak duża transformacja jest organizacji potrzebna? Marta Lizurej przyznaje, że największym wyzwaniem była różnorodność procesów, sposobów działania i wykorzystywanych narzędzi w poszczególnych spółkach Grupy. Utrudniało to standaryzację, automatyzację oraz zapewnienie spójnych danych zarządczych. Zmian wymagały przede wszystkim procesy finansowo-księgowe, kadrowo-płacowe, zakupowe, kontrolingowe oraz związane z obsługą usług wewnętrznych.

Istotnym elementem transformacji jest stopniowe ograniczanie długu technologicznego wynikającego z funkcjonowania rozproszonych systemów i licznych integracji.

– Zmiana nie sprowadza się jednak do wdrożenia nowych narzędzi. Obejmuje przede wszystkim uporządkowanie procesów i danych, jasne określenie odpowiedzialności oraz wypracowanie wspólnych zasad współpracy pomiędzy spółkami. Transformacja integruje kluczowe procesy i dane w ramach jednego, wspólnego jądra systemowego, zapewniając ich spójność, przejrzystość
i możliwość dalszej automatyzacji – wyjaśnia dyrektor Biura Strategii Polskiej Grupy Lotniczej.

Odpowiedzialność po stronie człowieka

Przedsięwzięcie miało imponującą skalę. Objęło całą Grupę Kapitałową PGL. Pośrednio wpłynie więc na codzienną pracę tysięcy pracowników. Adrian Wójcik podkreśla, że jego skala wykracza poza wdrożenie systemu IT.

– Jest to kompleksowy program zmiany procesowej, organizacyjnej
i kompetencyjnej – zauważa Adrian Wójcik.

Podkreśla, że program realizowany jest zgodnie z metodyką SAP Activate, która umożliwia etapowe projektowanie, wdrażanie i testowanie poszczególnych funkcjonalności, a jednocześnie pozwala na bieżąco przygotowywać organizację do kolejnych zmian.

– Prowadzimy warsztaty oraz szkolenia przygotowujące zespoły do pracy zgodnie z nowymi procesami i z wykorzystaniem nowych narzędzi – mówi Dyrektor Biura CUW IT Polskiej Grupy Lotniczej.

Istotnym elementem programu jest przygotowanie pracowników do funkcjonowania w nowym środowisku technologicznym i procesowym. Obejmuje szkolenia systemowe i procesowe, współpracę z kluczowymi użytkownikami oraz rozwój kompetencji związanych z analizą danych, automatyzacją, sztuczną inteligencją i zarządzaniem usługami.

Marta Lizurej zapowiada, że Centrum będzie rozwijało wspólne standardy, identyfikowało możliwości zastosowania nowych technologii oraz wspierało spółki Grupy w ich praktycznym wykorzystaniu. Jego rolą będzie nie tylko zwiększanie efektywności procesów, lecz także tworzenie rozwiązań analitycznych pozwalających identyfikować nieprawidłowości, przewidywać trendy i dostarczać wiarygodne informacje, wspierające decyzje biznesowe.

Rola pracowników będzie się stopniowo przesuwała od realizacji zadań transakcyjnych w kierunku analizy, kontroli jakości, obsługi wyjątków i doradztwa biznesowego.

– W rezultacie rola pracowników będzie się stopniowo przesuwała od realizacji zadań transakcyjnych w kierunku analizy, kontroli jakości, obsługi wyjątków i doradztwa biznesowego. Technologia, w tym AI, ma wspierać pracowników w podejmowaniu trafniejszych i szybszych decyzji, pozostawiając odpowiedzialność oraz ocenę biznesową po stronie człowieka – podkreśla Dyrektor Biura Strategii Polskiej Grupy Lotniczej.

Jedna wersja prawdy

Marta Lizurej zauważa, że już etap przygotowania transformacji pozwolił uporządkować procesy, zidentyfikować różnice pomiędzy spółkami oraz wypracować docelową architekturę procesową i systemową. Efektem tych prac to model docelowy, mapa drogowa oraz plan kolejnych etapów transformacji.

– W dłuższej perspektywie oczekujemy przede wszystkim większej automatyzacji i standaryzacji procesów, poprawy jakości oraz spójności danych, a także szybszego dostępu do informacji zarządczej. Transformacja zwiększy przejrzystość kosztów i jakość świadczonych usług, ograniczy dług technologiczny. Pozwoli również wzmocnić bezpieczeństwo i odporność operacyjną oraz skalować usługi wraz z dalszym rozwojem Grupy – przekonuje Dyrektor Biura Strategii Polskiej Grupy Lotniczej.

Prezes Radosław Stępień podkreśla, że technologia nie jest celem samym w sobie. Ma przede wszystkim umożliwiać realizację celów biznesowych. Jej najważniejszą rolą jest stworzenie elastycznej, bezpiecznej i skalowalnej organizacji, przygotowanej na dalszy rozwój Grupy oraz zmiany zachodzące w całym sektorze lotniczym.

Kluczową korzyścią, którą już budujemy, jest jedna wersja prawdy w finansach i operacjach.

– Kluczową korzyścią, którą już budujemy, jest jedna wersja prawdy w finansach i operacjach. Standaryzacja procesów zapewni nam łatwiejszą synergię między spółkami z grupy – podsumowuje prezes Polskiej Grupy Lotniczej.

Główne wnioski

1. Transformacja ma stworzyć jedno, zintegrowane środowisko zarządzania, zapewniające spójne dane, większą automatyzację i szybszy dostęp do informacji.
2. Projekt jest traktowany przede wszystkim jako inwestycja w rozwój, odporność operacyjną i konkurencyjność Grupy, a nie tylko sposób na obniżenie kosztów.
3. Kluczowym efektem zmian ma być „jedna wersja prawdy” w finansach i operacjach, ułatwiająca podejmowanie decyzji oraz współpracę między spółkami PGL.

Artykuł powstał na zlecenie SAP.