Polska firma walczy z chińskimi producentami jakością. I wygrywa (WYWIAD)

Gdyby nie nawigacja, byłoby trudno. Kiedyś mieścili się przy Czerniakowskiej na Mokotowie w Warszawie. Tuż obok budynku Transbudu zajętego przez Agorę. 20 lat temu oni się zwijali, Agora rozwijała – zakłady udostępniały puste pomieszczenia, których ta potrzebowała. Potem wszystko się zmieniło. WUZETEM (Warszawskie Zakłady Mechaniczne PZL-WZM w Warszawie) już na Mokotowie nie ma, budynki po nich przejął deweloper. W 2016 r. zakłady wynajęły halę w Jawczycach pod Warszawą. Z Ursynowa samochodem jedzie się tam 20 minut. Komunikacją miejską – prawie dwie godziny. Jeszcze nie widziałem takiej różnicy.

Jacek Pużuk prezes WUZETEM-u: Zauważył pan, że nie ma żadnego transportu zbiorowego do nas? Najbliższy autobus zatrzymuje się dwa kilometry stąd. Wysyłamy więc swoje autobusy. Na Wolę i na osiedle Niedźwiadek w Ursusie. Stamtąd autobusy zawożą pracowników na siódmą rano do zakładu. A wcześniej odwożą tych z nocnej zmiany.

Artur Włodarski: Praca na dwie zmiany? A więc jest popyt.

Cóż, jesteśmy jedynym producentem rozpylaczy w Polsce. I jednym z niewielu na świecie.

A rozpylacz to…

…końcówka wtryskiwacza i jego kluczowa część. Wtryskiwacz wtryskuje paliwo do cylindra i rozpyla je do 200 razy na sekundę, pod ciśnieniem nawet 2 tys. atmosfer i w ściśle określonych dawkach. Chodzi o to, by silnik uzyskiwał optymalne parametry, zadowalając się minimalną ilością paliwa.

Dlaczego ktoś kupuje same rozpylacze?

Bo pozwalają zregenerować coś, co inaczej trzeba byłoby wyrzucić i zastąpić kompletnym urządzeniem. Podwójna korzyść: dla klienta to oszczędność nawet kilku tysięcy złotych, które musiałby wydać na nowe, kompletne wtryskiwacze. Dla środowiska też, bo regeneracja wpisuje się w filozofię gospodarki o obiegu zamkniętym: nie wyrzucaj, wykorzystaj.

Najbliższy konkurent?

We Włoszech. Tylko że oni ostatnio przenoszą produkcję do Chin. Odbiorcy to zauważyli.

Po cenie?

Po jakości. Gorszej. Owszem, ich rozpylacze są tańsze. Ale my nie walczymy ceną, lecz jakością. I wygrywamy. Zdaniem odbiorców, niektóre nasze rozpylacze są lepsze nawet od oryginalnych – Boscha, Delphi, Denso, Siemensa. Jesteśmy bardzo znaną firmą, ale w wąskiej branży. Kierowcy diesli z większymi przebiegami nawet nie wiedzą, że ich auta mają nasze rozpylacze.

Jak się pozycjonujecie?

Między producentami zamienników, a OEM-ami. Czyli firmami jak Bosch i reszta, produkującymi oryginalne części montowane w fabryce. Pierwszych pokonujemy jakością. Drugim ustępujemy skalą.

Jak bardzo?

Mamy bogaty asortyment – ponad 400 produktów wypuszczanych w partiach po kilka tysięcy sztuk. W przypadku OEM-ów jest odwrotnie – wąska oferta, ale ogromna skala – nawet kilkaset tysięcy sztuk. Ten przeskok wymagałby od nas gigantycznej zmiany systemu produkcji.

A konkretnie?

Innych maszyn. Teraz mamy elastyczne linie, które po przezbrojeniu z dnia na dzień mogą produkować co innego. Musielibyśmy zastąpić je liniami produkującymi ciągle to samo, ale o wiele szybciej. Tu elastyczność, tam skala. Cały park maszynowy do wymiany.

Zmieniacie produkcję z dnia na dzień?

To jakby nasza supermoc. Mamy w magazynie ponad 400 różnych produktów. Tym pokonujemy wielu konkurentów. Wszystkie części powstają od A do Z w tej hali. By to było możliwe, musieliśmy nauczyć się żonglować produkcją. Unikać dużych przezbrojeń maszyn, czyli nie robić po sobie bardzo różnych rozpylaczy, ale podobne. I np. stopniowo przechodzić od małych do dużych.

A robicie je do…

Wielu pojazdów. Od pamiętających lata 60. Robura i Ursusa C-330, po Porsche Cayenne 4.2 turbodiesel. Ale też do maszyn budowlanych jak dźwigi i koparki z silnikami Caterpillara i Cumminsa. Do wielkich amerykańskich pikapów z ponad sześciolitrowymi silnikami. I do jeszcze większych lokomotyw Amtrak.

A najwięcej?

Do aut grupy Volkswagena i amerykańskich pikapów.

Ale nie nowych?

Nie. Zwykle pięcio-sześcioletnich, bo wtedy przechodzą regenerację układu wtryskowego.

Zewsząd słychać, że europejska motoryzacja jest w kryzysie. Szczególnie dostawcy. Wy w dodatku obstawiliście diesle, od których trwa odwrót.

My widzimy to inaczej. Diesle wciąż nie mają dobrej alternatywy w sektorze ciężkim, transporcie i przemyśle. A wracając do aut z tym napędem – spadek ich sprzedaży odczujemy z pięcio-sześcioletnim opóźnieniem.

I co wtedy?

Skupiamy się na rozszerzaniu oferty oraz na rynku USA. Dziś trafia tam co drugi nasz produkt. To efekt relacji budowanych latami.

Czyli to wasz strategiczny rynek. A skoro tak, tani dolar to dla was…

Problem. Bo za swój produkt dostajemy mniej złotówek. A ja w złotówkach rozliczam się z dostawcami i pracownikami. Słowem – mam niższe przychody. Staram się zmniejszać ryzyko kursowe, kupując, co mogę za dolary. Podobnie z euro – maszyny kupuję w euro, za ten lokal płacę w euro. Cóż, najwyraźniej Donald Trump chce uczynić tańszymi produkty Made in USA. Gra więc na osłabienie dolara. Podobnie zresztą jak w pierwszej kadencji. Tyle że tym razem windując cła.

To kolejny problem?

Prawie żaden. Nasi główni konkurenci z Chin nie oferują jeszcze tej jakości, a europejskie firmy obłożone są dokładnie takim samym 15-procentowym cłem. A więc cła nie zmieniają naszej pozycji rynkowej.

Poza tym, że wasza marża kurczy się o 15 proc.

Nie. Nasi amerykańscy odbiorcy biorą cła na siebie. My wysyłamy im towar po dotychczasowych cenach. Prezydent Trump de facto podbił cenę końcowego produktu w USA. Licząc być może, że wymusi tym przeniesienie produkcji za ocean.

I wymusi?

Nie, za wysoka bariera wejścia. Ta liczba maszyn, które trzeba by przewieźć, ale przede wszystkim ludzi – doświadczonych, wielu z ponad 20-letnim stażem. Można rzec, że precyzję mają we krwi. Taka załoga to ogromny atut. Kiedy przenosiliśmy się z Mokotowa pod Warszawę, był problem, bo część pracowników odstraszyły dojazdy i zrezygnowali. Produkcja siadła, trzeba było robić duży nabór. Fabryka w USA to niemalże start od zera.

W Stanach udział diesli wśród nowych osobówek to niecałe 3 proc.

W segmencie pickupów prawie 11 proc. Poza tym elektryków wciąż nie jest tam dużo. To nie Chiny, w których są miasta, gdzie nie spotkamy już benzyny.

Myślę, że duże diesle w USA konkurują bardziej z benzyną i hybrydami, niż elektrykami. A coś więcej o tych pociągach?

W porównaniu do europejskich są większe, wolniejsze, nastawione przeważnie na przewóz towarów, a nie pasażerów. I głównie spalinowe albo spalinowo-elektryczne, gdzie silniki diesla robią za generatory. To rozwiązanie tańsze niż trakcja elektryczna. Nie ma dużej przesady w twierdzeniu, że tamtejsza kolej jest uzależniona od naszych dostaw.

Obecna obsada Białego Domu jest bardziej spalinowa niż elektryczna, co dobrze wróży waszym rozpylaczom.

W listopadzie będziemy się wystawiać na targach AAPEX [The Automotive Aftermarket Products Expo – red.] w Las Vegas z nowym, bardzo oczekiwanym przez rynek produktem. Chodzi o rozpylacze do ogromnego silnika Volvo D13 – 12,8 litra pojemności, 380-507 koni mocy. Napędza tiry i autokary, ale też okręty. Stacjonarnie pracuje w elektrowniach.

Jakieś inne rynki?

Wietnam, RPA, Australia, Indie. Jesteśmy w prawie 50 państwach na całym świecie.

A w Rosji?

Byliśmy, nie jesteśmy. Wycofaliśmy się też z Białorusi. Przedsiębiorstwa z tych rynków są wpisane na listę restrykcji. Nie sprzedajemy tam!

Zaskoczyło mnie, że spółką WUZETEM kierowały kobiety – przez dekadę były prezeskami zarządu technicznej firmy.

To wciąż niestety dość rzadkie. W zarządzie WUZETEM-u jest Aneta Falecka, która odpowiada za finanse spółki.

Od roku prezeskę zarządu ma Mesko, dostawca amunicji oraz zestawów przeciwlotniczych i przeciwpancernych. WUZETEM też kojarzy się z produkcją dla wojska.

Nasza firma powstała w 1951 r. jako producent podzespołów do silników czołgowych. Dziś, prócz części do dronów i tłumików, dostarczamy kompletne wtryskiwacze do czołgów T-72 i PT-91 Twardy, a także do BWP-1. To niejako powrót do korzeni. Ale mamy większe ambicje – chcemy mocniej wejść w sektor obronny. Agencja Rozwoju Przemysłu, która ma 85 proc. naszych akcji i miała odpowiadać za produkcję amunicji artyleryjskiej kalibru 155 mm, powołała spółkę Polska Amunicja, my zaś mieliśmy być dostawcą kluczowych elementów w ramach tego konsorcjum. Jednak temat przejęła Polska Grupa Zbrojeniowa. Powstaną trzy fabryki amunicji, chcemy być ogniwem łańcucha dostaw i produkować np. zapalniki do amunicji wielkokalibrowej.

Jeszcze w 2019 r. byliście pod kreską.

W latach 2017-2019 spółka miała 5,3 mln zł łącznej straty. W ciągu następnych dwóch lat zmieniła to w 12,3 mln zł zysku.

Co było przyczyną problemów?

Zmiana siedziby, przerwy produkcyjne, dolar poniżej 3,5 zł i źle dobrany miks produktowy. Niektórzy pracownicy pamiętają czasy, gdy dostawali pensję w trzech ratach.

Na Czerniakowskiej było ich jakby więcej…

Prawie 3 tys. pracowników. Mieli swoją placówkę medyczną i ośrodek wczasowy na Mazurach. Dziś pracuje tu ok. 270 osób. Tyle samo, co w zeszłym roku.

Ale dziesięć razy mniej niż kiedyś. Co się stało?

Automatyzacja. Więcej ludzi, mniej maszyn. Teraz odwrotnie. Już za czasów moich poprzedniczek poszły ogromne inwestycje w park maszynowy.

Mniej ludzi, wyższe zarobki?

W porównaniu do stanu sprzed dekady, tak. Pracownicy mają 15 proc. udziałów w spółce. W tym roku pierwszy raz dostali dywidendy. Płace są zróżnicowane. Jeśli ktoś obsługuje prostą maszynę, zarobi mniej niż obsługujący skomplikowaną. Ten, kto obsługuje ich kilka – zarobi więcej. Niektórzy prowadzą jeszcze szkolenia, co też się liczy. Kilku specjalistów zostało z nami, choć mogliby pójść na emeryturę. Rekordzista, a właściwie rekordzistka pracuje tu 46 lat.

Ostatni rok?

Bardzo dobry. W drugim kwartale odnotowaliśmy ogromny wzrost sprzedaży w Polsce – aż o 114 proc. licząc rok do roku. W państwach UE bez Polski – 29 proc., a w pozostałych krajach – aż 224 proc.

Prawie 75 lat historii i trzycyfrowy wzrost sprzedaży. Jak to się robi?

Efekt bezkompromisowej jakości, inwestycji i elastyczności. Kiedy inni czekali, my działaliśmy. Potraktowaliśmy zieloną transformację nie jako zagrożenie, lecz impuls do doskonalenia procesów i produktów. W ciągu ostatniego roku zwiększyliśmy eksport o jedną czwartą. Pozyskaliśmy 26 klientów z całego świata. Weszliśmy na sześć rynków, do których nikt nie dotarł z produktem, który działa w każdych warunkach. To sukces całego zespołu. Gdzie inni widzą ryzyko, tam my widzimy szansę.

Jacek Pużuk jest prezesem zarządu WUZETEM-u od roku. Studiował na Politechnice Warszawskiej inżynierię materiałową. Ukończył studia MBA w Akademii Leona Koźmińskiego oraz program Akademii Zarządzania Strategicznego (BME) w ICAN Institute.

Główne wnioski

1. Istniejąca od 1951 r. firma WUZETEM jako jedyna w Polsce i jedna z niewielu na świecie produkuje rozpylacze służące do regeneracji wtryskiwaczy w silnikach Diesla. Większość eksportuje, co drugi rozpylacz trafia np. do USA, które od sierpnia wprowadziły 15-procentowe cło na towary z Europy. Dla WUZETEM-u większym problemem jest jednak słabnący dolar.
2. Mimo drastycznego spadku popularności diesli, w ostatnim roku firma osiągnęła rekordową sprzedaż. Usprawniła produkcję, zwiększyła asortyment do ok. 400 części i pozyskała wielu nowych klientów na kilku kontynentach. Wszystko robi sama w podwarszawskich Jawczycach i z precyzją, którą przebija konkurencję, a nawet producentów OEM (do montażu fabrycznego).
3. Firma zaczęła od produkcji dla wojska i jest gotowa do niej wrócić. Jako jedyna w grupie ARP ma koncesję na wytwarzanie i obrót materiałami wybuchowymi, bronią, amunicją itp. Jacek Pużuk, od roku prezes WUZETEM-u, chce, by zakłady stały się ogniwem łańcucha dostaw w sektorze obronnym i produkowały m.in. zapalniki do amunicji wielkokalibrowej.