Polski menedżer wyrusza do Bostonu. Ma wesprzeć Santander w ekspansji

Piotr Sobolewski, XYZ: Jak przeprowadzka?

Patryk Nowakowski, do 31.12.20104 członek zarządu Santander Bank Polska nadzorujący pion transformacji cyfrowej, od 1.01.2025 członek zarządu Santander Holdings USA: Przeprowadzka to dość złożony proces, ale jeszcze przed końcem roku miałem na koncie pierwszy sukces: udało nam się wynająć mieszkanie.

Od 1 stycznia w amerykańskim Santanderze odpowiada pan za technologie i operacje. To ten sam obszar co w Polsce, ale zupełnie inny rynek. Wertuje pan gazety i książki na temat amerykańskiej bankowości?

Jest sporo różnic, wciąż uczę się tego rynku. Konkurencja między bankami jest inna – w Polsce większość banków komercyjnych walczy o tego samego klienta, w USA jest wyraźny podział na duże ogólnokrajowe banki i regionalne, które odgrywają istotną rolę dla lokalnych społeczności. Nasz uniwersalny bank w USA działa regionalnie, jego marka jest znana na wschodnim wybrzeżu.

Inna jest też struktura rynku – rynek kapitałowy odgrywa większą rolę w obszarze kredytowo-depozytowym, który w Europie i w Polsce jest praktycznie w całości zarezerwowany dla banków.

I choć mnie wciąż zaskakuje, że w USA nadal używa się czeków, podczas gdy w Polsce one nigdy się nie przyjęły, to banki w USA są bardzo otwarte na współpracę z fintechami i wdrażanie nowych rozwiązań. Są banki, które od wielu lat pracowały nad transformacją cyfrową i mają już duże grono kilkunastu, a nawet kilkudziesięciu milionów klientów.

To jakie wyzwanie postawił przed panem Santander w USA?

Ambitne. Wyzwania koncentrują się wokół rozwoju i digitalizacji. Jednym z moich głównych priorytetów na pewno pozostanie cyberbezpieczeństwo i zapobieganie oszustwom.

Otoczenie, w jakim działają dzisiaj banki w USA, jest dynamiczne. Wkrótce zmiana prezydenta – jego pierwsze decyzje będą prawdopodobnie miały istotny wpływ na banki. Można spodziewać się zmian w regulacjach, możliwej zmiany agendy ESG. Spodziewamy się też wpływu na rynek pracy. Biznesowo będziemy działać w gospodarce, w której prawdopodobnie będą kontynuowane obniżki stóp procentowych, a nad którą wisi ryzyko spowolnienia.

Santander nie jest zbyt duży w USA. Według danych Fed, plasuje się dopiero na 29. miejscu w USA, mając aktywa na poziomie niewiele większym niż w Polsce.

To nie do końca opisuje skalę grupy w USA. Aby ją poznać, trzeba zsumować biznesy. Mamy strukturę holdingu. Po pierwsze mamy bostoński Santander, czyli bank uniwersalny, mamy też Banco Santander International – nasz biznes skupiony na obsłudze klientów zamożnych, głównie z Ameryki Południowej. Mamy także biznes samochodowy z siedzibą w Dallas i bankowość inwestycyjną w Nowym Jorku.

I pewnie to działalność detaliczna najbardziej potrzebuje dziś technologii?

W tym segmencie nasza bankowość w USA opiera się na oddziałach. To nie jest nic nowego, ale stawia pytania o efektywność i koszt utrzymywania relacji z klientem oraz jego pozyskania.

Półtora miesiąca temu w USA i Meksyku uruchomiliśmy OpenBank – nową cyfrową platformę Santandera, która działa już z powodzeniem w Hiszpanii. To jest właśnie szansa, by z banku regionalnego w USA przejść na ogólnokrajowy. Pozwoli to – bez otwierania tysięcy nowych placówek – wyjść szerzej na inne stany. To dopiero początek działalności w takiej formie. OpenBank chce mieć pełną ofertę produktową i ruszyć z mocną akwizycją klientów.

I pana doświadczenie z Polski pomoże w rozwoju tego biznesu?

Zdecydowanie. Mam duże doświadczenie w transformacji agile [metoda zwinnej pracy – red.], „odsilosowienie” organizacji i postawienie na bliską współpracę między IT a biznesem, co przynosi długoterminowe korzyści. Nie chodzi tylko o metodykę agile, ale przede wszystkim o kulturę współpracy, która istotnie skraca czas powstawania rozwiązań dla klienta. W całej grupie Santander głównie Polska i Brazylia mają doświadczenie w zwinnym wdrażaniu nowych projektów i usług.

Druga rzecz to duże doświadczenie w łączeniu banków. Santander w Polsce przejmował Kredyt Bank, a potem wydzieloną część Deutsche Bank Polska. Wyzwania, jakie pojawiają się przy migracjach systemów, są nie do przecenienia i przydają się bardzo w rozwoju biznesu.

Fuzje trwają zwykle dłużej i przynoszą mniejsze korzyści niż zakłada się na początku. Pan odpowiadał za cały proces włączania zdrowej części biznesu Deutsche Banku w struktury Santandera w Polsce…

Naszą akwizycję wydzielonej części Deutsche Banku zrealizowaliśmy w czasie krótszym niż rok, a budżet znacząco nie odbiegał od założeń. Problemem było to, że część klientów miała kredyty frankowe, które nie były przedmiotem transakcji [pozostały w Deutsche Bank Polska – red.], i zależało nam, aby proces zmiany był dla klientów jak najmniej uciążliwy.

Dlatego odeszliśmy od dotychczasowych praktyk w łączeniu instytucji – zamiast realizować typową, długą i kosztowną ścieżkę fuzji prawnej, a dopiero po dłuższym czasie – operacyjnej (nie wspominając o rebrandingu, czyli zmianie marki), zdecydowaliśmy się na przeprowadzenie wszystkich tych operacji jednocześnie.

Nasz sposób był nie tylko szybki i efektywny, ale również redukował wiele ryzyk. W ciągu jednego weekendu zmigrowaliśmy wszystkie dane, zapewniając klientom w pełni automatyczną i prostą ścieżkę przejścia z kanałów elektronicznych Deutsche Banku do Santandera.

Czyli znowu ta „zwinność”. Czy naprawdę agile ma tak duże znaczenie? Nie wszyscy są wielkimi entuzjastami tej metody pracy.

Ja bym się nie przywiązywał do nazwy – są projekty, które realizujemy w agile, ale są też takie, gdzie stosujemy tzw. waterfall [wykonywanie każdego etapu projektu jeden po drugim – red.]. Pamiętajmy jednak, że to tylko narzędzia pracy, a najważniejszy jest cel. To, co wydarzyło się w Santander Bank Polska, to koncentracja na kliencie – na tym, jak nas postrzega i ocenia.

Banki, które budują dziś swoje przewagi konkurencyjne, opierają się przede wszystkim na doświadczeniach klienta. A to nie jest łatwe. W Santanderze nad rozwojem procesów i produktów pracuje 2,5 tysiąca osób. Musieliśmy ich całkowicie przestawić na system, w którym klient jest najważniejszy, a za tym idzie poprawa wyników finansowych i ostatecznie premie dla naszych ludzi.

Były ofiary?

Rzeczywiście, nie było to proste. Mieliśmy wtedy sporo zmian, ponieważ część osób – co poniekąd zrozumiałe – nie była gotowa na taką transformację. Potrzebowaliśmy czasu, aby z sukcesem wprowadzić nową kulturę pracy. Na początku mieliśmy zmiany mechaniczne: nową strukturę organizacji, rytm działania, nowe nazewnictwo, ale to późniejsza zmiana kulturowa była znacznie ważniejsza.

Często się chwalimy, że polska bankowość jest taka nowoczesna. Nie ma w tym przesady?

Na pewno nie jest tak, że tylko w Polsce mamy świadomość potrzeb technologicznych i je realizujemy – banki na całym świecie inwestują w te obszary. Natomiast mam wrażenie, że fintechy nie stanowią dla polskich banków konkurencji. Dla porównania, w Brazylii fintech NuBank bardzo dynamicznie odbiera klientów tradycyjnym bankom. Podobnie jest np. w Meksyku. Przewagą fintechów w tych krajach jest cyfrowy onboarding klientów [wprowadzenie ich do aplikacji i systemów banku – red.] oraz jasna komunikacja na temat opłat.

Czy taki NuBank miałby szansę wejść do TOP10 sektora bankowego w Polsce? Myślę, że nie. Przede wszystkim dlatego, że polskie banki są już cyfrowe, inwestują dużo w transformację cyfrową i od lat koncentrują się na doświadczeniu klienta.

Fintechy nie stanowią dla polskich banków konkurencji. Czy taki NuBank miałby szansę wejść do TOP10 sektora bankowego w Polsce? Myślę, że nie.

No dobrze, ale z jakiegoś powodu Revolut osiąga sukces na polskim rynku. W XYZ pisaliśmy, że ma już 4,1 milionów klientów. To dziewiąty wynik w Polsce.

To duży biznes, ale nie generuje znaczących wyników finansowych. Oczywiście, jakiś czas temu Revolut bardzo dobrze trafił w niszę, oferując klientom kartę do płacenia z niskimi opłatami za przewalutowanie. To stało się głównym produktem akwizycyjnym. Jednak przez to utknęli w pozycji trzeciego lub czwartego banku klienta. Sądzę, że wielu z tych 4 milionów użytkowników myśli dziś o Revolucie bardziej jako o karcie pre-paid, którą warto zabrać za granicę, niż jako o banku, w którym trzymamy oszczędności. Nasza karta wielowalutowa, w połączeniu z kantorem w bankowości mobilnej i elektronicznej, z powodzeniem konkuruje z Revolutem.

Przejdźmy do sztucznej inteligencji. Sporo banków mówi i pracuje teraz nad jego wdrożeniem. Jak pan patrzy na potencjał tej technologii?

To podobne zjawisko jak z blockchainem [łańcuchem bloków – red.]. Jeszcze cztery, pięć lat temu każda konferencja bankowa miała przynajmniej jeden panel poświęcony tej technologii. Dużo się mówiło, że wdrożenie blockchaina w głównych systemach bankowych sprawi, że nic już nie będzie takie samo. To nie miało sensu i nadal nie ma. To nie znaczy jednak, że blockchain jest złą technologią. Opierając się na niej, powstają ciekawe rozwiązania, takie jak cyfrowe waluty, nad którymi pracują już banki centralne na całym świecie.

Jeśli chodzi o sztuczną inteligencję, to ona w polskich bankach już działa. Mówimy o modelach predykcyjnych wykorzystujących różne techniki machine learningu [uczenie algorytmu na coraz większej liczbie danych – red.]. W zasadzie wszędzie w banku w jakimś zakresie wykorzystujemy tę technologię. Mamy około stu osób, które nad tym pracują. Ważna jest konsekwencja, bo nie wystarczy wdrożyć technologię – trzeba wiedzieć, po co to robimy i co finalnie przyniesie ona klientowi.

Jeszcze cztery, pięć lat temu mówiło się, że wdrożenie blockchaina w głównych systemach bankowych sprawi, że nic już nie będzie takie samo. To nie miało sensu i nadal nie ma.

A generatywna sztuczna inteligencja (genAI), czyli ta znana z ChatGPT?

Docelowo ma duży potencjał, ale takie modele mają skłonność do tzw. halucynacji [udzielania błędnych odpowiedzi – red.]. Przygotowanie bota, z którym klient „porozmawia”, a na koniec i tak zostanie odesłany do call center albo oddziału, nie ma większego sensu. Żeby to miało wartość, taki czat powinien być transakcyjny i potrafić wykonywać proste operacje.

Jednak pojawia się pytanie o bezpieczeństwo. Co, jeśli taki czat zostanie zmanipulowany przez hakera i da się wprowadzić w błąd? Odpowiedzialność spadnie na bank, który wdrożył takiego chatbota. Dlatego zanim zdecydujemy się na wdrożenie tego rodzaju technologii, musimy mieć pewność, że poziom ryzyka jest równie niski, jak przy doradcy obsługującym klienta na infolinii.

Na ten moment realnym scenariuszem jest czat, który sam załatwia proste operacje, a trudniejsze przekazuje do ludzi. Pewnie tak stopniowo będzie się to rozwijało. Widzę też przyszłość dla asystentów wideo. Kluczowe jest jednak to, by klient czuł się zadbanie obsłużony, traktowany indywidualnie i z uwzględnieniem jego potrzeb.

Przygotowanie bota, z którym klient „porozmawia”, a na koniec i tak zostanie odesłany do call center albo oddziału, nie ma większego sensu. Czat powinien być transakcyjny.

W banku w USA jest potencjał do wykorzystania genAI?

Sądzę, że tak. Na ścieżce rozwoju banku możemy potrzebować asystenta, który szybko pomoże klientowi, i w takim wariancie genAI mógłby się dobrze sprawdzić.

W USA są też duże nadzieje związane z deregulacją gospodarki pod administracją nowego prezydenta. W Europie może być trudniej, bo przyrost regulacji zaczyna być problemem, uderza w konkurencyjność unijnej gospodarki. A przecież takie modele AI mogą być dyskryminujące i potrafią w bezwzględny sposób wykorzystać wiedzę o kliencie. Tu pewnie pojawią się regulacje, które ograniczą takie praktyki.

Porozmawiajmy jeszcze o hiperpersonalizacji. To kolejne modne słowo, pojawiające się niemal w każdej strategii instytucji finansowej. Buzzword czy przyszłość?

Nie jest tajemnicą, że mamy w Polsce duży rynek usług konsultingowych, które budują popyt na tego typu hasła, a następnie ich wdrażanie w organizacjach. Plus jest taki, że dzięki temu organizacja może rozwijać się szybciej, więc nie jest to całkowicie złe.

Co ciekawe, brakuje takich haseł np. w obszarze bezpieczeństwa, które jest naprawdę ważne. Nie ma tam chwytliwych sloganów, które można pokazać na konferencjach czy kongresach – mówimy raczej o ciężkiej pracy i inżynierskim podejściu.

Wspominał pan o blockchainie. Santander zainwestował kilka lat temu w startup Ripple.

Stworzyliśmy korytarz płatniczy między Polską a Wielką Brytanią, pozwalający na przelewy w czasie rzeczywistym. Okazało się jednak, że z punktu widzenia klienta technologia – blockchain czy inna – nie ma większego znaczenia. Wydawało nam się, że skala wykorzystania tego rozwiązania będzie olbrzymia, biorąc pod uwagę migrację osób między Polską a Wielką Brytanią. Finalnie nie spełniła ona naszych oczekiwań, więc projekt zamknęliśmy.

Potem pojawiło się rozwiązanie SEPA Instant, które de facto pozwala na to samo, tyle że w euro. W mojej opinii technologia blockchaina osiągnie swój szczyt wykorzystania wraz z wprowadzeniem do obiegu cyfrowych walut.

Po co w ogóle te cyfrowe waluty? Chodzi wyłącznie o to, by nie dać się zdominować bitcoinowi?

Sposób, w jaki ludzie płacą, zmienia się szybko – konsumenci coraz częściej preferują płatności elektroniczne zamiast gotówki. Cyfrowy pieniądz banku centralnego byłby dodatkową opcją płatności, obok gotówki. Prace nad nim są na etapie pilotażowym, bo wymagają starannego przetestowania i oceny wpływu na gospodarkę.

A co będzie z bitcoinem i innymi kryptowalutami? Znajdą jakieś zastosowanie, czy pozostaną wyłącznie narzędziem spekulacyjnym?

Przyszłość bitcoina i innych kryptowalut zależy od wielu czynników, w tym regulacji prawnych i akceptacji społecznej. Kryptowaluty mogą znaleźć zastosowanie w różnych dziedzinach, takich jak smart kontrakty czy tokenizacja aktywów. Jednak obecnie są one często wykorzystywane do spekulacji, co wiąże się z dużą zmiennością ich wartości. W dłuższej perspektywie, jeśli zostaną odpowiednio uregulowane i zintegrowane z tradycyjnym systemem finansowym, mogą stać się ważnym elementem globalnej gospodarki.

Główne wnioski

1. Po pięciu i pół roku członek zarządu Santandera jedzie do USA. Będzie tam odpowiadać za technologie i operacje. Liczy, że przyda mu się w tym doświadczenie, jakie zdobył przy wprowadzaniu metody pracy agile w Santanderze i łączeniu banków w Polsce.
2. Patryk Nowakowski uważa, że istnieje potencjał do szerszego wykorzystywania generatywnej sztucznej inteligencji w polskich bankach. Aby było to możliwe, konieczne jest jednak zlikwidowanie tzw. halucynacji, ograniczenie ryzyka manipulacji, a także zapewnienie transakcyjnego charakteru czatu.
3. Nasz rozmówca uważa, że wdrażanie blockchaina w głównych systemach bankowych nie ma i nie miało sensu. Przyznaje się też do zamknięcia projektu Ripple, wykorzystującego łańcuch bloków do szybkich przelewów między Polską i Wielką Brytanią. Jego zdaniem blockchain osiągnie szczyt wykorzystania w momencie wprowadzenia tzw. cyfrowych walut.