Pomysł to dopiero początek. Jak firmy zarządzają innowacjami

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Innowacyjność bywa przedstawiana jako stan, który firma osiągnęła albo nie. Menedżerowie zarządzający nią na co dzień opisują ją raczej jako proces, który trzeba zaprojektować, sfinansować i konsekwentnie prowadzić. Raport Konfederacji Lewiatan, przygotowany przez Radę Innowacyjności, zbiera doświadczenia dziesięciu firm z sektorów takich jak farmacja, energetyka, telekomunikacja, chemia, FMCG i ochrona środowiska. Autorzy opracowania podkreślają, że o skuteczności decyduje przygotowanie organizacji: filtr, priorytety i tempo weryfikacji technologii, a nie liczba pomysłów.

Przełożenie tych ram na praktykę wymaga jednak konkretnych decyzji strategicznych. Uczestnicy badania podczas panelu na Europejskim Forum Nowych Idei podkreślali, że pierwszym krokiem jest zmiana podejścia do tworzenia samych rozwiązań oraz otwarcie się na zewnętrzny ekosystem.

Partnerzy zamiast samodzielnego budowania

Marcin Ratkiewicz, dyrektor Orange Innovation Poland, mówił, że zarządzanie innowacjami jest odpowiedzią na pytanie, jak firma ma zarabiać w przyszłości i jakie kompetencje musi w związku z tym zbudować już dziś. Wskazał, że kluczową zmianą organizacyjną, która najbardziej pomogła spółce w systematycznym przechodzeniu od pomysłu do wdrożenia, było przełamanie dotychczasowych schematów operacyjnych oraz zmiana relacji z otoczeniem rynkowym.

Najwięcej dało nam budowanie partnerstw. Wyszliśmy z klasycznego modelu „make or buy” na „make, partner, buy”, bo nie jesteśmy w stanie wszystkiego sami stworzyć

– Najwięcej dało nam budowanie partnerstw. Wyszliśmy z klasycznego modelu „make or buy” na „make, partner, buy”, bo nie jesteśmy w stanie wszystkiego sami stworzyć. W obecnym świecie nie ma możliwości, żeby współpracować z ekosystemem tylko na zasadzie podzlecenia. To oznacza, że trzeba wspólnie dzielić odpowiedzialność – powiedział Marcin Ratkiewicz.

Jako przykład podał współpracę z uczelniami, w tym z Wojskową Akademią Techniczną. Dzięki niej Orange lepiej poznał potrzeby sektora obronnego, a z nich wyrosła usługa ochrony infrastruktury. Rozwiązanie jest jeszcze na etapie budowania, ale było już testowane podczas ćwiczeń w Łodzi z udziałem służb, m.in. Państwowej Straży Pożarnej i centrów zarządzania kryzysowego.

Wskazał też kolejny krok, którym jest szersze włączenie małych i średnich firm w ekosystem innowacji. Zwrócił uwagę, że sektor MŚP wytwarza połowę polskiego PKB, a tworzące go przedsiębiorstwa są naturalnymi partnerami i klientami dużych organizacji.

Szybka decyzja zamiast długiej analizy

Marcin Ratkiewicz wskazywał także, że o skuteczności innowacji decyduje tempo weryfikacji pomysłów oraz sprawność w podejmowaniu decyzji o kontynuacji lub o wygaszeniu projektu. Podkreślił, że przeznaczanie niewielkich budżetów na wczesne testy (np. w formie PoC czy pilotaży) nie jest klasycznym planowaniem dużych wydatków, lecz sposobem na sprawdzenie potencjału biznesowego.

– To nie jest fazowanie projektu inwestycyjnego. To jest kupowanie opcji strategicznej za niewielką kwotę – mówił Marcin Ratkiewicz.

Podobny mechanizm opisał Kacper Ostrowski, dyrektor strategii i transformacji w Grupie LUX MED. W jego organizacji osobna ścieżka dla innowacji, z własnym budżetem i uproszczoną drogą decyzyjną, zastąpiła długie analizy typowe dla projektów.

– W tradycyjnych projektach poświęcamy sporo czasu na analizy, dłuższą akceptację i wyliczanie rentowności. W efekcie pracownicy obawiają się takich przedsięwzięć, bo czują, że każdy z nich musi się udać. Przy innowacjach podejście musi być odwrotne: trzeba sprawdzać wiele pomysłów, godząc się z tym, że część się nie powiedzie, a wynik oceniać na poziomie całego portfela – mówił Kacper Ostrowski.

Dodał, że dzięki temu można sprawdzać więcej inicjatyw, a szczegółowe analizy przeprowadza się dopiero przed wdrożeniem na szerszą skalę.

Gdy projekt trzeba zamknąć

Karolina Roszyk, dyrektor finansowa i członkini zarządu Grupy Veolia w Polsce, zwróciła uwagę na kulturę raportowania sukcesów, która utrudnia otwartą rozmowę o porażkach, zwłaszcza w sektorach regulowanych.

Dużo gorsze z perspektywy organizacji jest ciągnięcie w nieskończoność projektów, co do których brakuje odwagi, żeby je zamknąć. Typowym wąskim gardłem jest brak decyzyjności, a z drugiej strony brak właściciela biznesowego

– Dużo gorsze z perspektywy organizacji jest ciągnięcie w nieskończoność projektów, co do których brakuje odwagi, żeby je zamknąć. Typowym wąskim gardłem jest brak decyzyjności, a z drugiej strony brak właściciela biznesowego – mówiła Karolina Roszyk.

Podkreśliła też, że w Veolii każdy projekt ma sponsora oraz właściciela biznesowego, który odpowiada za jego wdrożenie i skalowanie. Obaj uczestniczą w procesie od inkubacji do implementacji. Karolina Roszyk opisała pilotaż, w którym sztuczna inteligencja służyła do wykrywania wycieków w sieci wodociągowej. Badaniem objęto 100 km sieci w Tarnowskich Górach i wykryto ponad siedem ukrytych wycieków. Mimo udanego pilotażu firma zdecydowała się jednak skalować rozwiązanie inaczej, niż zakładano: badania prowadzą własne służby, bez zakupu usługi zewnętrznej.

Spółka wdrożyła też aplikację do ulgi B+R, która sprawdza, czy projekt spełnia kryteria i porządkuje koszty kwalifikowane. Rozwija ponadto program akademii dla menedżerów innowacji, z którego wyszedł m.in. projekt zmniejszający zużycie ciepła w budynkach o około 13 proc. Finansowanie takich wdrożeń odbywa się w modelu ESCO, czyli z przyszłych oszczędności klientów.

Edyta Bagińska, członkini zarządu Maspex Holding wskazała z kolei, że w jej organizacji w przypadku, kiedy projekt nie jest kontynuowany, traktuje się go nadal jako źródło cennych informacji.

– Za każdym zatrzymaniem stoi przyczyna merytoryczna, która uczy organizację czegoś nowego. Z tego względu nie ma u nas pojęcia „ubitego pomysłu”, lecz jest „pomysł, który zakończył się sukcesem wzbogacenia zasobu wiedzy o doświadczenie” – mówiła Edyta Bagińska.

Pracownicy jako źródło pomysłów

Paneliści podkreślali, że pomysły pracownicze stanowią fundament każdego dojrzałego systemu innowacji. Monika Jasłowska, doradczyni ds. innowacji i transformacji w Grupie Polpharma, opisała uruchomiony w 2020 r. program Leonardo, oparty na ogólnodostępnej platformie wymiany myśli dla wszystkich 4,5 tys. pracowników w Polsce i na rynkach zagranicznych.

Mamy ponad 1400 zgłoszonych pomysłów, ale głównym wąskim gardłem okazało się ich wdrażanie. Dlatego powołaliśmy sieć Innovation Leads – ponad 30 osób, które przeszły dwuletni program rozwojowy i pomagają przekuwać oddolne koncepcje w realne projekty

– Mamy ponad 1400 zgłoszonych pomysłów, ale głównym wąskim gardłem okazało się ich wdrażanie. Dlatego powołaliśmy sieć Innovation Leads – ponad 30 osób, które przeszły dwuletni program rozwojowy i pomagają przekuwać oddolne koncepcje w realne projekty – mówiła Monika Jasłowska.

Podkreśliła również, że warunkiem podtrzymania motywacji jest stały dialog i merytoryczna informacja zwrotna dla pomysłodawców.

W Grupie LUX MED działa z kolei program LUXkreacja, który przynosi rocznie ponad tysiąc propozycji usprawnień propacjenckich. Kacper Ostrowski wskazał, że generowanie pomysłów wspiera program „SłuchaMY głosu Pacjenta”, w ramach którego pracownicy odsłuchują zanonimizowane rozmowy z call-center, co ułatwia im identyfikowanie potrzeb pacjentów.

Z kolei w Grupie Maspex systematycznym mechanizmem oddolnym jest program Pomysłomania, w którym pracownicy odpowiadają na wyzwania zgłaszane co kwartał. Wspiera ich w tym powołany w 2015 r. 15-osobowy Dział Zarządzania Innowacjami, pełniący funkcję wewnętrznego huba.

– Menedżerowie i eksperci pracujący w tym dziale to ludzie o bardzo szerokich horyzontach i kompetencjach zawodowych – od technologów żywności, przez project managerów, po inżynierów. Dział ten ma bezpośredni kontakt z każdym zakładem produkcyjnym, działami R&D, marketingu i handlowym, łącząc potrzeby biznesu z możliwościami technologicznymi i finansowaniem zewnętrznym – mówiła Edyta Bagińska.

Główne wnioski

1. Innowacyjność wymaga zaplanowanego procesu, a nie samej puli pomysłów. Firmy muszą określić priorytety, zapewnić finansowanie i sprawnie oceniać potencjał projektów. Ważne jest też otwarcie na partnerstwa, ponieważ organizacje nie są w stanie samodzielnie rozwijać wszystkich potrzebnych rozwiązań.
2. Małe testy pozwalają szybciej ocenić potencjał biznesowy. Pilotaże i weryfikacja koncepcji (PoC) umożliwiają sprawdzenie pomysłów niewielkim kosztem. Szczegółowe analizy i większe nakłady pojawiają się dopiero przed wdrożeniem na szerszą skalę.
3. Umiejętność zamykania projektów jest równie ważna, jak ich rozwijanie. Brak decyzyjności i jasno wskazanego właściciela biznesowego może prowadzić do niepotrzebnego przedłużania prac. Zakończone inicjatywy również mogą przynosić wartość, jeśli firma wyciąga z nich wnioski i wykorzystuje zdobytą wiedzę.

Artykuł powstał na zlecenie Orange Polska.