Prezes Citi Handlowego: „Będziemy mieć lokalne zasoby, ale platformy będą globalne” (WYWIAD)

Piotr Sobolewski, XYZ: Mijają cztery lata, odkąd została pani prezesem Citi Handlowego. Dwa miesiące wcześniej główny akcjonariusz Citigroup ogłosił wycofanie się z 13 rynków detalicznych, w tym z Polski. Po niemal czterech latach podpisaliście umowę sprzedaży tej części biznesu na rzecz VeloBanku. Jak zarządzać bankiem, wiedząc, że niemal jedna trzecia działalności ma zniknąć?

Elżbieta Czetwertyńska, prezes Citi Handlowego: Gdy przyjechałam do Polski, znałam już tę decyzję i jej przyczyny. Jane Fraser, która objęła kierownictwo globalnego Citi w marcu 2021 r., wyznaczyła nowe kierunki strategiczne – wskazała, że Citi wycofa się z bankowości detalicznej w większości krajów poza USA. Bank skoncentruje się na bankowości korporacyjnej, gdzie możliwe są globalne synergie i gdzie możemy wykorzystać naszą główną przewagę – obecność w 94 krajach i 160 jurysdykcjach. Chcemy być bankiem globalnego biznesu.

Przeczytaj: VeloBank przejmuje część detaliczną Citi. Płaci niewiele, a zyskuje skalę, biznes kartowy i zamożnych klientów

Nie dało się robić obu rzeczy jednocześnie – bankowości detalicznej i korporacyjnej?

Banki mają ograniczony kapitał i muszą inwestować go mądrze. Inwestowanie ma sens tam, gdzie istnieją synergie i unikalna przewaga konkurencyjna. Bankowość detaliczna to działalność lokalna – w Polsce liczy się BLIK i profil zaufany, w Szwajcarii Twint, a w innych krajach – inne rozwiązania.

Nikt nie ma wystarczającego kapitału, by dominować wszędzie. Jeśli działa się globalnie, trzeba precyzyjnie alokować zasoby. Citi podjęło decyzję, by inwestować tam, gdzie ma realną przewagę. To miało strategiczny sens. W Polsce nasz detal był relatywnie niewielki i silnie uzależniony od poziomu stóp procentowych. Proces sprzedaży rozpoczął się, ale został zawieszony po wybuchu wojny w Ukrainie – było to słuszne, bo ryzyko geopolityczne rosło. Wróciliśmy do tego tematu w 2024 r., czego efektem jest obecna transakcja.

Przeczytaj: Prezes VeloBanku o przejęciu detalu Citi: „Nie da się samodzielnie powiększyć o 50 proc. bilansu" (WYWIAD)

Trudno było zarządzać detalem, szukając jednocześnie jego nabywcy?

I tak, i nie. Zawsze byłam szczera z zespołem – mówiłam, że ten biznes jest na sprzedaż. Jednocześnie skupialiśmy się na poprawie efektywności, wysokim poziomie obsługi klienta i utrzymaniu pracowników. Detal osiągał ostatnio rekordowe wyniki – zarówno pod względem zysków, jak i liczby klientów oraz ich aktywności. Zależało mi na transakcji korzystnej dla trzech stron: pracowników, klientów i akcjonariuszy. I właśnie taką zawarliśmy.

Nie jest tak, że zawsze przed sprzedażą biznesu, sprzedawany podmiot robi wszystko, by być bardziej atrakcyjnym w oczach kupującego, np. zwiększając sprzedaż kont i akwizycję klientów?

Niezależnie od tego, czy szukalibyśmy kupca, czy nie, naszym obowiązkiem wobec akcjonariuszy było zwiększanie efektywności i rentowności.

Po ogłoszeniu transakcji zaprezentowaliście nową strategię do 2027 r. Citi Handlowy ma stać się „Bankiem Globalnego Biznesu”, a jednym z celów jest osiągnięcie 19-procentowego ROE. To więcej niż zakładają inne banki – PKO BP, Pekao, Alior czy Millennium celują w 18 proc. rentowności. Część rynku uznała to za próbę odwrócenia uwagi od faktu ograniczania działalności w Polsce.

Nie mamy nic do ukrycia. Wszystko zostało transparentnie zakomunikowane. Strategia jest ambitna, bo dzięki uwolnionemu kapitałowi chcemy zastąpić zyski z bankowości detalicznej dochodami z segmentu instytucjonalnego. Detal w Citi Handlowym – z uwagi na specyfikę bilansu – jest bardziej wrażliwy na poziom stóp procentowych niż w innych bankach. Nasi ekonomiści prognozują, że za dwa lata stopy spadną do 3,5 proc., co obniży rentowność.

Nie można więc porównywać obecnej sytuacji do okresu, gdy stopy wynosiły 5,75 proc. Przygotowując strategię, oszacowaliśmy potencjalny wynik bankowości detalicznej w 2026 r. i zaplanowaliśmy, że w 2027 r. zostanie on zastąpiony przez zyski z bankowości instytucjonalnej. 2027 będzie pierwszym rokiem, w którym Citi Handlowy będzie działać wyłącznie jako bank instytucjonalny.

Przeczytaj: Nowa strategia Pekao. Stawia na AI i chmurę. Celuje w młodych i wysoką rentowność

Celujecie też w bardzo niską relację kosztów do dochodów (C/I) – na poziomie 30 proc.

Już dziś bankowość instytucjonalna osiąga C/I na poziomie 25 proc., podczas gdy detaliczna – aż 80 proc. Po finalizacji transakcji znikną koszty związane z segmentem detalicznym. Skoncentrujemy się na dużych transakcjach, z niższym poziomem ryzyka kredytowego i prawnym.

A co z marketingiem? Jako bank korporacyjny nie musicie już stawiać na szeroką rozpoznawalność.

W tym obszarze nasza strategia będzie całkowicie odmienna. Chcemy wyróżniać się poprzez dzielenie się unikatową wiedzą. Zamiast dużych, masowych wydarzeń, organizujemy ekskluzywne spotkania – np. z Candi Wolff, naszą szefową relacji z instytucjami rządowymi w Waszyngtonie, która prezentowała analizy dotyczące wyborów prezydenckich w USA na kilka dni przed głosowaniem. Zorganizowaliśmy także webinar z Condoleezzą Rice [była sekretarz stanu USA – przyp. red.] na temat ceł. Do Warszawy przyjechał Anders Fogh Rasmussen, były sekretarz generalny NATO, by spotkać się z naszymi klientami.

Wspomina pani, że znika ryzyko prawne, ale stawiając na międzynarodowe korporacje uzależniacie się od postrzegania Polski przez decydentów z USA czy Europy Zachodniej.

Polska ma bardzo dobre perspektywy, jeśli chodzi o inwestycje. Mamy ogromne potrzeby w zakresie obronności i transformacji energetycznej. Już teraz jest postrzegana jako dobry kraj do inwestycji, a jeszcze jak dojdzie do zakończenia wojny w Ukrainie, to Polska może być hubem, gdzie wiele firm chce inwestować, by skorzystać też z rynku ukraińskiego. Polska ma szanse wykorzystać ten moment i stać się bardziej znaczącym graczem na arenie Unii Europejskiej.

Obsługujemy większość firm z listy Fortune 500 działających w Polsce. Te firmy nie tylko inwestują, ale zwiększają obroty i rozbudowują operacje. Obsługujemy „Coca-Cole tego świata” i nadal będziemy z nimi współpracować.

Mamy duży udział w obsłudze globalnych firm, ale w naszej strategii stawiamy również na segment, który nazywamy bankowością przedsiębiorstw. Chodzi o firmy ze sprzedażą przekraczającą 40 mln zł rocznie, dla których przygotowaliśmy unikalną ofertę i wsparcie w zakresie międzynarodowej ekspansji. Takich firm w Polsce jest coraz więcej. Nasza gospodarka wolnorynkowa ma 35 lat – budowa dużych prywatnych koncernów wymaga czasu, ale ten proces już trwa. Wystarczy spojrzeć na przykłady InPostu czy Allegro. Jesteśmy dla tego typu firm naturalnym partnerem, ponieważ działamy we wszystkich krajach, w których one są obecne lub planują być. W tym obszarze chcemy aktywnie zwiększać nasz udział rynkowy.

Wspomina pani o wzroście udziałów w bankowości przedsiębiorstw. Jakie są one obecnie i do jakiego poziomu chcecie dojść?

Trudno wskazać konkretne liczby, bo nie ma rynkowych danych porównawczych. Większość banków definiuje ten segment inaczej, stosując znacznie niższe progi. Dlatego uważamy, że to obszar z dużym potencjałem. To największy segment rynku, a my chcemy rosnąć razem z tymi firmami.

Polskie firmy prowadzące ekspansję na kilku kontynentach wciąż można policzyć na palcach dwóch rąk. Znacznie więcej z nich, jeśli wychodzi za granicę, ogranicza się do sąsiednich krajów. Dlaczego więc firma, która buduje centrum handlowe na Litwie albo działa logistycznie w Czechach, miałaby wybrać globalny Citi, a nie np. Erste Group – bank wyspecjalizowany w regionie Europy Środkowo-Wschodniej?

To bardzo dobre pytanie, ale myślę, że odpowiedź może pana zaskoczyć – Citi jest dziś najbardziej europejskim bankiem w Europie. Mamy największą obecność – działamy w 23 krajach kontynentu. Żaden inny bank europejski nie może się pochwalić taką siecią. Do tego dochodzi nasza unikatowa pozycja rynkowa i kompleksowa oferta. Dzięki temu jesteśmy partnerem pierwszego wyboru dla firm rozwijających się w Europie i poza nią.

Przeczytaj: Erste kupuje Santandera. Austriacy budują trzecią siłę bankową w Polsce

Rozumiem, że to jeden z trzech głównych segmentów klientów, których będziecie obsługiwać?

Tak. Poza bankowością przedsiębiorstw mamy jeszcze bankowość korporacyjną, czyli duże polskie koncerny, oraz obsługę firm międzynarodowych działających w Polsce.

To zatrzymajmy się na firmach polskich. Mówi pani o transformacji energetycznej – ale dziś mówią o niej wszyscy prezesi. Jak budować przewagę konkurencyjną w obszarze, w którym każdy bank chce mieć duży udział? Nie wszystkim się uda.

„Tort” jest wystarczająco duży – a my mamy na niego apetyt. W Polsce transformacja energetyczna oznacza inwestycje rzędu ok. 300 mld euro. Drugi obszar to wydatki na obronność – w nadchodzącej dekadzie sięgną równowartości półrocznego PKB Polski, czyli ok. 500 mld dolarów. Banki same nie mają wystarczającego kapitału ani limitów, by te potrzeby sfinansować, więc konieczne będzie zaangażowanie instytucji międzynarodowych, agencji eksportowych czy rynków kapitałowych.

Czym chcecie się wyróżnić?

Jednym z obszarów, w którym widzimy naszą istotną rolę, jest finansowanie zakupów na cele obronne od globalnych koncernów, będących naszymi klientami. Tego typu finansowanie zazwyczaj objęte jest gwarancjami agencji kredytowych danego kraju, co pozwala bankom udzielać finansowania na znacznie lepszych warunkach – przy bardzo niskiej wadze ryzyka. Mamy rozbudowane relacje z takimi agencjami i chcemy uczestniczyć w tych projektach poprzez koordynację finansowania i angażowanie naszego bilansu.

Analogicznie w obszarze transformacji energetycznej – chcemy brać udział w projektach, takich jak budowa elektrowni jądrowych. Naszą mocną stroną jest także ekspertyza w zakresie zabezpieczania ryzyka walutowego, stóp procentowych czy cen uprawnień do emisji CO2. To są kompetencje, które realnie odróżniają nas na rynku.

Kiedy to zacznie się materializować? Mówimy o tygodniach, miesiącach, kwartałach?

To już się dzieje. W tym roku wydatki na obronność mają sięgnąć niemal 5 proc. PKB. Tego typu nakłady stymulują rozwój technologii i infrastruktury, co widać już dziś w rosnących inwestycjach w różnych sektorach. To oznacza nie tylko finansowanie firm zbrojeniowych, ale także duży potencjał wsparcia całego łańcucha dostaw w sektorze.

Podobnie w transformacji energetycznej – już teraz aktywnie wspieramy naszych klientów w tym procesie.

Czy wraz z postawieniem na bankowość instytucjonalną zmieni się coś również w strukturze organizacyjnej? Planujecie powołanie nowych jednostek, zmianę sposobu zarządzania?

Tak, mamy takie plany. Część projektów – szczególnie dla klientów globalnych – wymaga wiedzy o rynkach międzynarodowych i kompetencji w zakresie złożonych transakcji ponadgranicznych. Jednocześnie w obszarze bankowości przedsiębiorstw kluczowe jest lokalne oferowanie produktów, także w zakresie rozwiązań inwestycyjnych. Przykładem może być IPO Diagnostyki, w które byliśmy zaangażowani. Planujemy rozszerzyć zespoły obsługujące tego typu transakcje.

Równolegle pracujemy nad wdrażaniem nowych rozwiązań transakcyjnych. Właśnie uruchomiliśmy Citi Velocity 3.0 – najnowocześniejszą platformę do wymiany walutowej na rynku. Planujemy również wprowadzenie kolejnych globalnych produktów i platform w Polsce.

Ale czy w bankowości dla firm wystarczą globalne rozwiązania? W przypadku segmentu detalicznego rynek narzekał, że przez procedury w centrali bardzo długo trwało wdrożenie BLIK-a. A w aplikacji brakowało podstawowych funkcji, jak płatności za autostrady czy bilety komunikacji miejskiej – dziś to już standard u konkurencji.

Właśnie dlatego uważam, że decyzja o wyjściu z biznesu detalicznego była słuszna strategicznie. Jako bank globalny byliśmy zależni od centralnego rozwoju produktów dla klientów indywidualnych. W globalnym hubie istniała lista priorytetów, a wdrożenia musiały być skalowalne na wiele rynków. BLIK to przykład rozwiązania lokalnego, które w strukturze globalnego Citi nie miało pierwszeństwa.

W segmencie instytucjonalnym będzie inaczej – zachowamy lokalne zasoby umożliwiające prowadzenie transakcji kapitałowych na rzecz firm, ale korzystać będziemy z wyłącznie globalnych platform.

Nad czym globalnie pracuje teraz Citi?

W ramach bankowości instytucjonalnej wyodrębniamy trzy linie produktowe: bankowość transakcyjną, rynki finansowe oraz tzw. banking – obejmujący kredyty i bankowość inwestycyjną. Citi inwestuje równolegle we wszystkie trzy obszary. Już teraz procesujemy największą liczbę transakcji płatniczych na świecie. Musimy zatem oferować najlepsze, najbardziej wydajne i bezpieczne platformy – zarówno dla firm, jak i jako bank korespondent obsługujący inne instytucje finansowe.

Na rynku finansowym naszą kluczową platformą jest Citi Velocity – jedno z najbardziej zaawansowanych rozwiązań do zawierania transakcji walutowych, zabezpieczających, generowania raportów oraz analiz rynkowych. To jedno z najefektywniejszych i najbezpieczniejszych narzędzi dostępnych na rynku. Inwestujemy również w jego integrację z systemami klientów.

Czy Citi wykorzystuje generatywną sztuczną inteligencję?

Zaczynamy – na razie w zastosowaniach wewnętrznych. AI jest dla nas bardzo ważna i wierzę, że wkrótce zastąpi część procesów operacyjnych. Jeden z obszarów, gdzie może mieć zastosowanie, to np. przeszukiwanie transakcji pod kątem zgodności z sankcjami (sanction screening). Nie sądzę jednak, by AI mogła zastąpić doradców bankowych. Jak ktoś powiedział na Europejskim Kongresie Finansowym: „AI nie zastąpi bankowców, ale bankowcy, którzy nie stosują AI, zostaną zastąpieni przez tych, którzy ją wykorzystują.” I to jest prawda.

Patrząc na wasze przychody – trudno będzie to wszystko wytłumaczyć inwestorom i analitykom. Już wcześniej uważano, że jesteście bankiem „specyficznym”, a teraz – jako jedyny bank korporacyjny na giełdzie – będziecie zupełnie z innej kategorii. Co więcej, udział kredytów w waszych przychodach to zaledwie 6 proc. – a przecież banki zazwyczaj żyją z kredytów.

Bankowość transakcyjna nadal będzie odpowiadać za ponad połowę naszych przychodów, a rynki finansowe również będą odgrywać istotną rolę. Naszym celem jest, aby udział kredytów w bilansie stopniowo rósł. Chcemy także, by większa część przychodów pochodziła z działalności klientowskiej. Nie spodziewam się jednak radykalnej zmiany struktury przychodów.

Będziemy jedynym bankiem korporacyjnym na giełdzie. Czy planujemy z niej zejść? Nie ma takich planów. Wielu dziennikarzy i analityków pytało o to wprost – wyjście z bankowości detalicznej nie oznacza wycofania Citi z Polski ani z GPW. Będziemy innym bankiem – może trudniejszym do analizy, bo działającym wyłącznie w segmencie korporacyjnym, ale za to pozbawionym ryzyk prawnych charakterystycznych dla działalności detalicznej. Uważam, że dla inwestorów możemy być atrakcyjną propozycją – jako element dywersyfikacji portfela.

Po transakcji z VeloBankiem Citi ma mieć 18,8 mld zł kredytów i 36 mld zł depozytów. Relacja wynosi więc ok. 50 proc. Macie plan, by to istotnie zmienić?

Naszym celem jest, aby wartość kredytów rosła szybciej niż PKB. Oczywiście będzie to zależało od wielu czynników, m.in. koniunktury i poziomu inwestycji w Polsce. Jednocześnie chcemy utrzymać zdrowy profil kredytowy – nie będziemy udzielać kredytów tylko po to, by zwiększać wskaźniki. Kluczowa będzie jakość – nie chcemy, by za kilka lat pojawiły się ponadnormatywne straty kredytowe.

Czyli wzrost tak, ale ostrożny?

Mam nadzieję, że bankowość instytucjonalna będzie rosła dynamicznie. Gdy w maju prezentowaliśmy wyniki za pierwszy kwartał, nasz portfel kredytowy wzrósł o 16 proc. rok do roku. Nie zakładam, że ten wynik uda się przebić, ale już wcześniej – wiedząc, że wyjdziemy z detalu – koncentrowaliśmy się na rozwoju działalności instytucjonalnej. I ten kierunek będziemy kontynuować. Ważne jednak, by wzrost nie odbywał się kosztem jakości i ryzyka.

Obecnie macie niższy poziom ryzyka niż konkurencja.

Tak, i chcemy, żeby tak pozostało.

Po transakcji Citi zapowiadało, że zainwestuje środki uwolnione dzięki umowie z VeloBankiem w rozwój bankowości instytucjonalnej. Czy chodzi o kredyty, czy raczej o wdrożenie nowych platform dla klientów w Polsce?

Po pierwsze – o wdrożenie nowych platform Citi w obszarze bankowości transakcyjnej. Po drugie – o zwiększenie naszego udziału w bankowości przedsiębiorstw. Z kolei po trzecie – o finansowanie projektów związanych z obronnością. Po czwarte – o udział w transformacji energetycznej. I po piąte – o wspieranie nowej gospodarki, np. e-commerce.

W strategii deklarujecie, że jesteście bankiem pierwszego wyboru dla międzynarodowych firm inwestujących w Polsce. Z kim konkurujecie o tych klientów?

Jesteśmy najbardziej globalnym bankiem w Polsce – przez wiele lat byliśmy też jedynym komercyjnym bankiem z kapitałem amerykańskim. Teraz dołączył do tego grona również VeloBank, ale to bank skoncentrowany głównie na segmencie detalicznym. W obszarze bankowości korporacyjnej konkurujemy przede wszystkim z bankami europejskimi – dobrze rozwiniętymi w tym zakresie. Zresztą – czasem z nimi również współpracujemy.

Firmy europejskie często wybierają banki z własnego kraju, ale Citi ma w Europie wyjątkową pozycję – jesteśmy obecni w 23 krajach. Żaden bank europejski nie dysponuje taką siecią. Dzięki temu i dzięki naszej ofercie mamy mocną pozycję jako partner dla tych firm. Oczywiście nie lekceważymy konkurencji.

Przejdźmy do samej transakcji z VeloBankiem. Kolejny etap to podpisanie planu podziału Citi Handlowego?

Tak – przed nami podpisanie planu podziału oraz przygotowanie się do migracji, która nastąpi za rok. To ogrom pracy. Kluczową rolę odegra zespół technologiczny, ale mamy również wsparcie całego Citi, które dokonywało podobnych transakcji na 12 rynkach w ciągu ostatnich trzech lat. Czeka nas intensywna współpraca z VeloBankiem, by z sukcesem sfinalizować całą operację w czerwcu 2026 r.

Czy wszystkie założenia planu podziału są już uzgodnione?

W dużym stopniu tak. Pozostały do ustalenia przede wszystkim techniczne kwestie związane z migracją.

Zaczęliśmy od czterolecia pani prezesury, więc zakończmy pytaniem o kolejne cztery lata. Czekają nowe wyzwania i nowe możliwości. Będzie łatwiej czy trudniej?

Mam dwa główne cele na najbliższy rok. Po pierwsze – skutecznie przeprowadzić migrację bankowości detalicznej do VeloBanku i utrzymać w tym procesie klientów oraz pracowników. Chcemy zadbać o to, by dobrze zrozumieli całą transakcję – bo jestem przekonana, że to sytuacja typu win-win dla wszystkich stron. Znaleźliśmy nowy dom dla naszych klientów i pracowników. VeloBank chce inwestować w ten segment i widzi w nim ogromną wartość.

Po drugie – chcemy zbudować Citi Handlowy jako bank globalnego biznesu: efektywny, rentowny i wspierający strategiczne priorytety Polski. I – co równie ważne – dobrze zrozumiały przez analityków i inwestorów.

Główne wnioski

1. Elżbieta Czetwertyńska, prezes Citi Handlowego, chce przekształcić zarządzany przez siebie bank w instytucję skoncentrowaną na globalnym biznesie. Jak podkreśla, po sprzedaży części detalicznej do VeloBanku Citi może skupić się na obszarach, w których posiada przewagi konkurencyjne i unikatowe zasoby. Liczy, że już w 2027 r. zyski z bankowości korporacyjnej zastąpią te, które wcześniej generował segment detaliczny.
2. Menedżerka zaznacza, że bank planuje zwiększyć udziały w rynku bankowości przedsiębiorstw. Citi zalicza do tego segmentu firmy o rocznych przychodach powyżej 40 mln zł i chce wspierać ich ekspansję międzynarodową – korzystając z własnej obecności na większości rynków, na które te firmy wchodzą lub zamierzają wejść.
3. Czetwertyńska zapowiada również, że Citi Handlowy będzie opierać biznes na globalnych platformach technologicznych. Przykładem jest wdrożona właśnie platforma walutowa Citi Velocity 3.0. Wśród kluczowych celów wymienia również zwiększanie dochodów z działalności klientowskiej oraz wzrost udziału kredytów w bilansie banku. Dziś relacja kredytów do depozytów wynosi około 50 proc. i – jak podkreśla prezes – bank chce poprawiać ten wskaźnik, zachowując jednocześnie konserwatywny profil ryzyka.