Zaloguj się 
Dzieje się!
Prezes PKO BP: Przyspieszyliśmy pozyskiwanie klientów, czas włączyć drugi silnik – ekosystemy (WYWIAD)
Kierowany przez Szymona Miderę bank PKO BP rok po ogłoszeniu strategii zwiększył udziały w rynku kredytowym, a dzięki automatyzacji zaoszczędził 30 proc. czasu pracowników w oddziałach. Wolniej od założeń trwa za to pozyskiwanie nowych klientów, ale wszystko ma się poprawić dzięki nowemu silnikowi wzrostu, czyli ekosystemom. Pierwszy zostanie ogłoszony już w najbliższą środę. Prezes PKO BP zapowiada uruchomienie własnej platformy ze sprzedażą aut używanych, wprowadzenie do oferty kredytów ratalnych i samochodowych. Wskazuje też, że w obszarze korporacyjnym bank musi nadrabiać dystans do rywali, a ponadto zmagać się z konkurencją w postaci tanich środków z KPO.
Z tego artykułu dowiesz się…
- Jak Szymon Midera, prezes PKO BP realizuje ogłoszoną rok temu strategię.
- Kiedy w ofercie banku pojawią się kredyty ratalne oraz samochodowe.
- W jaki sposób bank nadrabia dystans do rywali w zakresie bankowości korporacyjnej.
Piotr Sobolewski, XYZ: Mija właśnie rok, odkąd ogłosił pan strategię biznesową na lata 2025-2027. To dobry czas, by powiedzieć: sprawdzam.
Szymon Midera, prezes PKO BP: Nie wpadamy w euforię, ale wyniki biznesowe i finansowe są bardzo dobre. W wielu obszarach przekraczamy wewnętrzne cele. Ponadto, postawienie na wzrost i rozwój zbudowało nasz zespół. Mamy azymut na grę zespołową.
Warto wiedzieć
Szymon Midera
Karierę zawodową zaczynał w 2001 r. w mBanku, gdzie był rzecznikiem prasowym, a później stopniowo awansował, aż w sierpniu 2007 r. został dyrektorem biura marketingu banku.
Niecały rok później został wiceprezesem Banku Pocztowego, należącego do Poczty Polskiej i PKO BP, a w 2015 r. awansował na jego szefa. Kolejne lata spędził poza sektorem bankowym, współtworząc platformę sprzedażową Shumee, która w 2025 r. zmieniła właściciela. Szymon Midera kieruje PKO BP od marca 2024 r.
Bank zatwierdził wart 1,5 mld zł program inwestycji
To brzmi, jakby w poprzednich latach tego nie było.
Dziś z zespołem skupiam się na przyszłości. Istotne jest, że zadziałały dwie rzeczy: jasno postawione, bardzo ambitne cele i koncentracja na biznesie. Z tymi dwoma rzeczami różnie bywało w ostatnich dziesięciu latach. Podam przykład: zatwierdziliśmy rekordowy program inwestycji, tylko na ten rok zaplanowaliśmy około 1,5 mld zł. Wiele z nich powinno być zrealizowanych od dawna, zwłaszcza w obszarze technologii i sieci sprzedaży.
Do tego zainwestowaliśmy w zmiany i automatyzację procesów, zwłaszcza aby odciążyć naszą sieć sprzedaży. Dziś składa się na nią ponad tysiąc oddziałów i agencji. To konkretne 53 inicjatywy, które uruchomiliśmy niemal rok temu, po pierwszej w historii serii spotkań zarządu z pracownikami banku w całej Polsce. Inicjatywy dotyczą reklamacji, dokumentowania operacji, archiwizacji, narzędzi pracy itp. Uwolniło to do 30 proc. czasu naszych pracowników w oddziałach.
I teraz mogą przeznaczyć ten zaoszczędzony czas na zwiększanie sprzedaży? O to chodzi?
Tak, nasi doradcy mają więcej czasu na współpracę z klientami. Odbiurokratyzowanie oddziałów ma służyć budowaniu skali biznesu banku.
Zmienia oddziały i zapewnia dostęp do doradcy w niemal każdym powiecie w Polsce
Przy tej okazji muszę zapytać, jak idzie ich modernizacja. Miało być 400 nowoczesnych oddziałów do końca 2027 r.
W tym roku będziemy mieć już setkę zrewitalizowanych oddziałów w ramach programu dostępności dla klientów. Kolejnych trzysta zrealizujemy w najbliższych dwóch latach.
Najnowocześniejsza sieć placówek może być wkrótce wyjątkowym atutem PKO BP w dobie narastającej fali cyberataków i coraz bardziej wyrafinowanych metod wyłudzeń, w tym przez telefon. Jesteśmy w tej chwili jedynym prawdziwie omnikanałowym bankiem w Polsce – poza wysoko ocenianą aplikacją i w pełni cyfrowym procesem sprzedaży kredytów hipotecznych, tylko my zapewniamy klientom dostęp do placówki i doradcy w niemal każdym powiecie w Polsce.
Ponad rok temu tzw. wskaźnik uproduktowienia, czyli liczby produktów przypadających na jednego klienta banku wynosił 2,71. Jak jest teraz?
2,72, ale mierzymy wyżej. Dlatego idąc za ciosem, na dniach wracamy do naszych zespołów w regionach, w identycznej formule, aby rozmawiać o wdrażaniu kolejnych systemowych usprawnień.
Ogłosi niebawem budowę pierwszego ekosystemu
W horyzoncie strategii zapowiadacie 3 mln nowych klientów detalicznych, dzięki czemu ich łączna liczba wzrośnie do 15 mln. Po trzech kwartałach 2025 r. przyciągnęliście ich 280 tys. Z jednej strony więcej niż w całym poprzednim roku, z drugiej z taką dynamiką trudno będzie osiągnąć cel miliona rocznie.
Przyspieszyliśmy akwizycję klientów, ale oczywiste jest, że aby zrealizować cele strategiczne musimy włączyć nasz drugi, wskazany w strategii silnik, czyli ekosystemy. Niebawem ogłosimy pierwsze strategiczne partnerstwo na dużą skalę, ale nie mogę więcej zdradzać [po wywiadzie PKO BP zaprosiło dziennikarzy na wspólną konferencję prasową z Allegro, na której ma być ogłoszona "współpraca, która zmieni zasady gry w e-commerce i bankowości" – red.].
Ilu będzie takich partnerów w ekosystemach?
Dziś koncentrujemy się na trzech obszarach codziennych potrzeb klientów: zakupach, nieruchomościach i mobilności. Każdy z nich ma swoją specyfikę. Przykładowo w tym ostatnim przypadku chodzi o skalowanie Automarketu [marka PKO BP specjalizująca się w wynajmie i leasingu aut – red.], poza sprzedażą nowych i poleasingowych aut, klienci będą mogli tam wystawiać auta używane. Tu również mamy ambitny cel, chcemy wejść do TOP3 tego typu serwisów.
I w jaki sposób takim rozwiązaniem zdobędziecie klienta? Zaproponujecie wystawiającemu ogłoszenie o używanym aucie klientowi, by założył konto w banku? Co będzie z tego miał?
O tym, jak realizujemy konwersję klientów opowiem już po a nie przed wdrożeniem.
Jak będzie z resztą ekosystemów?
Widzimy potencjał, aby w ekosystemie codziennych zakupów było kilku partnerów, ale na zasadzie wyłączności. Jesteśmy największą polską instytucją finansową i poszukujemy zdeterminowanych partnerów biznesowych, w tym otwartych na głęboką integrację procesową i technologiczną, bo to jest istota modelu ekosystemów. Ale jednocześnie gotowych na wiele kwartałów wspólnej, ciężkiej pracy – w tym rozumiejących obwarowania prawne, obowiązujące nas jako bank.
PKO BP zwiększył udział w „detalu" o 1 pkt proc.
Przejdźmy do kolejnego celu strategicznego: podnoszenia udziałów rynkowych.
Lider jest tylko jeden. W kredytach detalicznych dziś zgarniamy ok. 30 proc. udziałów rynkowych, czyli podnosimy ten udział o 1 pkt proc., w pożyczkach gotówkowych nawet więcej. Co ważne następuje to w sytuacji, gdy nie obniżamy cen, ani nie luzujemy naszej polityki kredytowej.
W oszczędnościach jest jeszcze lepiej, bo były miesiące, gdy jako grupa PKO BP zgarnialiśmy 50-60 proc. nowych oszczędności na rynku. Dziś nasza spółka, PKO TFI przekroczyła 75 mld zł aktywów i o tym zespole również można powiedzieć, że oderwał się od rynkowego peletonu.
Ale w obszarze finansowania korporacji nie jest aż tak kolorowo.
W tym obszarze generalnie, na całym rynku nie jest kolorowo. Konkurujemy teraz z KPO [Krajowy Plan Odbudowy – red.], który jest oczywiście tańszym finansowaniem. Najlepiej widać to w segmencie samorządów, gdzie niemal całość inwestycji jest finansowana ze środków unijnych. Ale największy efekt inwestycyjny przynosi połączenie kredytu z dotacją. Dotacja daje impuls, ale to banki pozwalają zamienić ją w realną inwestycję – przez kredyty i finansowanie zwrotne, które uruchamiają większy kapitał niż same fundusze budżetowe.
Polski sektor bankowy ma obecnie bardzo dużą zdolność do finansowania krajowej gospodarki. Jako lider także w finansowaniu firm i korporacji, PKO BP finansuje je obecnie na grubo ponad sto miliardów aktywów. Co ważne: z blisko 10-procentową dynamiką wzrostu.
W obszarze korporacyjnym nadrabia stracone lata
Jak to się przekłada na udziały rynkowe?
Po ostatnich opublikowanych wynikach było to kilkadziesiąt punktów bazowych rok do roku, ale to wzrost osiągany w trudnym otoczeniu rynkowym. Pamiętajmy, że tutaj mamy trudniej, ta część banku była latami niedoinwestowana, bank był przede wszystkim skoncentrowany na części detalicznej. Zmieniamy to.
Za mało ludzi czy za mało narzędzi?
Narzędzia wewnętrzne odstają od tego, czym dysponuje rynek. Ruszyliśmy m.in. z pracami nad systemem CRM [do zarządzania relacjami z klientami – red.], by podpowiadać klientom i doradcom, co i jak mogą zrobić, aby osiągnąć optymalny efekt. Do tego uruchomiliśmy systematyczne wsparcie marketingowe na szeroką skalę.
Nie zdziwił się pan, że jest trudniej, niż zakładaliście?
Szybko nadganiamy rynek. Na przykład w segmencie jednoosobowych działalności gospodarczych (JDG) bank nie miał rachunku bankowego on-line, nie udzielał małych kredytów w internecie, nie było też prostych integracji z brokerami księgowymi, które są już standardem na rynku. Dlatego uruchomiliśmy on-boarding na bazie aplikacji mObywatel i poziom akwizycji wzrósł z kilku tysięcy do 10 tys. miesięcznie. Teraz pracujemy nad procesem przyznawania kredytu on-line do 5 mln zł i nad kolejnymi integracjami.
Bank poznał potrzeby firm w zakresie energetyki
Za rok ta luka względem rynku będzie już zasypana?
Będziemy mieć ją zasypaną w istotnej części. Ale mamy większe oczekiwania co do przyrostu klientów i finansowania. Mocno inwestujemy w ludzi, procesy i narzędzia, i chcemy, aby te trajektorie rosły w kolejnych latach.
Będziecie mieli te zapowiadane 20 proc. w finansowaniu transformacji energetycznej?
Realizujemy już pierwsze duże projekty, ale pamiętajmy, że w energetyce przygotowanie, pozyskanie finansowania i uruchomienie trwa do trzech-czterech lat. Przyśpieszamy i tu, na bazie warsztatów z kadrą menedżerską największych spółek energetycznych rozpisaliśmy projekty i wiemy, jakie dokładnie są potrzeby firm.
Głośno mówię przy tym, że niezbędne jest także wzmocnienie pozycji krajowego kapitału oraz wspieranie rozwoju silnych, polskich firm, które będą zdolne do ekspansji zagranicznej. To nie odwrót od globalizacji, ale włączenie się w nią z silniejszej pozycji – bo z własnymi technologiami i markami. To element nowoczesnego patriotyzmu gospodarczego – dbania z przedsiębiorcami o to, by wartość tworzona w Polsce pracowała dla naszej krajowej gospodarki.
Bank zmienia założenia nowej aplikacji IKO lajt
Przejdźmy do innych inicjatyw. Na początek IKO lajt, czyli zapowiadana rok temu lekka aplikacja dla osób, które nie są klientami PKO BP. Dawno już nie słyszeliśmy nic nowego na jej temat.
W tym przypadku niedawno zapadła decyzja, aby zredefiniować ten projekt. W ciągu kilku miesięcy pokażemy jego nową odsłonę. Pracujemy też nad kilkoma innymi projektami w ramach naszych działań R&D [badawczo-rozwojowych – red.]. Ważne, abyśmy jak najwięcej testowali i odważnie poszukiwali nowych rozwiązań dla klientów.
Kredyty ratalne i samochodowe – miały pojawić się w ofercie, ale ich nie ma. Dlaczego?
Kredyty samochodowe są gotowe, pracujemy z kilkoma największymi dilerami samochodów, partnerami PKO Leasing. Chcę z tym produktem wyjść szeroko na rynek na początku 2026 r.
Z kolei zarówno kredyty ratalne, jak i płatności odroczone (BNPL) są dla nas krytyczne. Po danych BIK widzimy, że są to produkty akwizycyjne i dziś – zgarniając w PKO Banku Polskim 30 proc. rynku consumer finance – nie czujemy się w pełni komfortowo, nie mając tych dwóch produktów. Dlatego uruchomiliśmy jako pierwszy bank proces BNPL razem z blikiem.
Widzimy, już wzrost o ponad 10 proc. nowych klientów, z czego jedna trzecia nowych klientów wprost pochodzi z usługi Blik Płacę Później. To kilkadziesiąt tysięcy transakcji w kilka tygodni.
Teraz przedstawicielstwa, na oddziały przyjdzie pora
We wrześniu zapowiedzieliście otwarcie przedstawicielstw w Szwecji i na Litwie. Przedstawicielstwo może pełnić wyłącznie formę reprezentacyjno-marketingową. Dlaczego tak ostrożnie?
Docelowo będziemy mieli oddziały na wszystkich kluczowych rynkach Unii Europejskiej – czyli tam, gdzie polskie firmy robią biznes na istotną skalę. Natomiast proces przygotowania i uruchomienia oddziału trwa, musimy go m.in. certyfikować u lokalnego nadzorcy. Nie można tego przyspieszyć, stąd piwot na przedstawicielstwa.
Czyli otwieranie przedstawicielstw jest efektem dużych wymogów prawnych, a nie braku pewności co do chęci wejścia na dany rynek?
Dokładnie tak. Kolejne przedstawicielstwa i oddziały będą powstawały w 2026 r., 2027 r. i w kolejnych latach na kluczowych rynkach europejskich.
W przeszłości PKO BP pracował nad otwarciem oddziału na Węgrzech. Wracacie do tego kraju?
Chcemy być na wszystkich największych rynkach europejskich, kluczowych dla naszych klientów.
Bank myśli o mądrych akwizycjach w regionie
Równolegle do otwierania nowych przedstawicielstw, bank zaczął myśleć o przejęciach i fuzjach za granicą. W "Pulsie Biznesu" mówił pan niedawno, że polski rynek robi się za ciasny. Na konferencji o listach zastawnych precyzował pan, że do jednej transakcji może dojść w 2026 r. i że M&A pozwolą realizować strategię. W jaki konkretnie sposób?
Do tematu M&A podchodzimy świadomie po roku od rozpoczęcia realizacji strategii. Jesteśmy już na dobrej drodze do zwiększenia udziału rynkowego PKO BP na rodzimym rynku i zaczyna nam tu być za ciasno. Dlatego naszym nowym kierunkiem jest uzupełnienie wzrostu organicznego o mądrze realizowane akwizycje w Polsce i regionie.
Mądrze realizowane, czyli oparte na zbadaniu możliwości realnej integracji oraz osiągania zakładanych synergii i celów biznesowych. Powszechnie wiadomo, że w przejęciach to w tych dwóch kwestiach najczęściej popełnia się błędy i nie dowozi założeń.
Dziś PKO BP poza Kredobankiem w Ukrainie ma jedynie oddziały w Niemczech, Czechach i Rumunii. Obsługujecie tam głównie polskie firmy działające na tych rynkach. Czy taka akwizycja oznaczałaby wyjście także z ofertą detaliczną?
Nie wykluczamy żadnego racjonalnego scenariusza.
Bierze pod uwagę efektywność kadry zarządzającej
To jak ma się jedno do drugiego? Preferujecie kraje, gdzie są już oddziały, czy wręcz przeciwnie?
Wolimy w tym temacie ciszę.
Ale bierze pan pod uwagę różnice kulturowe? Polskiemu bankowi łatwiej zaufa klient w krajach bałtyckich niż np. w Niemczech, czy Francji.
Oczywiście. Ale przede wszystkim myślimy o efektywnych zespołach. Podchodząc do analizy potencjalnych celów, patrzymy przez pryzmat zespołów menedżerskich i właścicielskich, które dowiozły sukces i są gotowe z nami współpracować długoterminowo. Widzimy ogromną wartość w przejmowaniu szybko rosnących biznesów, nawet dziś niewielkich czy średniej wielkości, na których czele stoi efektywny zespół. To model, który sprawdza się najlepiej.
Ile macie środków na takie potencjalne akwizycje?
Nie spekulujmy.
O sukcesie zdecyduje wartość, wygoda i zaufanie
To przejdźmy jeszcze do walki w Polsce. Rynek pozostaje bardzo konkurencyjny, każdy ma ambitne cele, wchodzą nowi gracze jak UniCredit i Erste, inni, jak Revolut i Raiffeisen Digital próbują pozyskać klientów-kredytobiorców. Co przesądzi o ewentualnym sukcesie na tym rynku?
To będą trzy czynniki: propozycja wartości, wygoda i doświadczenie klienta oraz wiarygodność i zaufanie.
Zacznijmy od pierwszego. Banki mają tak homogeniczną ofertę, że trudno się wyróżnić. Oglądając dziś reklamy, nie dałoby się ich odróżnić. Dlatego sprzedając kredyty hipoteczne, pilnujemy, by najważniejszy parametr, czyli cena, była najlepsza. Jednocześnie pracujemy nad satysfakcją klienta. To właśnie ten drugi czynnik. Mówimy tu jednak nie tylko o UX, ale także o tym, jakie doświadczenia ma klient, wchodząc do fizycznego oddziału i dziesiątkach innych parametrów.
W efekcie dziś PKO BP jest na drugim miejscu pod względem wskaźnika NPS [wskaźnik poleceń przez klientów – red.], choć kilka lat temu byliśmy na końcu stawki. Jednak konkurencja nie śpi i na czele peletonu będą stałe przetasowania.
Trzecia rzecz to zaufanie. Mamy najsilniejsze karty jako największy bank w Polsce. Mówiąc wprost, dla części z wymienionych instytucji zaufanie i głębokość relacji z klientem mogą być barierą wzrostu.
Banki muszą przestać narzekać i zacząć rywalizować
No dobrze, ale jak robić propozycję wartości, jeśli rozwiązania jednego banku chwilę później są naśladowane przez rywali? Usługi dodane (VAS), które kiedyś były wyróżnikiem, dziś są standardem, płatności obrączką mają już trzy banki, cyfrową hipotekę też.
Od początku sprawowania funkcji komunikowałem zespołowi oraz kolegom zarządzającym innymi bankami, że już koniec narzekania jak świat się uwziął na nasz sektor. Energia i wysiłek powinny iść w inną stronę – zdrowej konkurencji o klienta. Po pierwsze to wyrwie banki z marazmu i pozwoli zrobić kolejny krok, by nasz sektor wrócił na szczyt, jako najbardziej ceniony partner przez klientów. Oczywiście, że banki będą się ze sobą ścigały, ale w długim terminie to dobrze i dla klientów i dla banków.
Czyli naśladowanie najwyższą formą uznania?
To motywacja, by stawiać kolejne kroki. Wiemy, że jesteśmy dla klienta partnerem, który ma mu pomóc zrealizować jego potrzeby, w tym zakup mieszkania, domu, samochodu czy codziennych zakupów. Jestem przekonany, że dzięki ekosystemom przekonamy do siebie kilka milionów nowych klientów i przygotujemy PKO BP na kolejną dekadę.
W marketingu nie chodzi tylko o rozpoznawalność
Jednocześnie prowadzicie mocną ofensywę marketingową. Jakie będą jej efekty?
Mamy ambicję, aby być nie tylko najbardziej rozpoznawalną marką bankową w Polsce, ale też najbardziej preferowaną. Dziś ta siła PKO BP bierze się głównie z rozpoznawalności. Chcemy być marką bardziej lubianą.
Czyli mówiąc wprost, zalejecie nas reklamami?
Celem jest budowanie pozytywnych emocji wokół banku i grupy, które są niezbędne przy podejmowaniu finansowych decyzji. Nasze badania pokazują, że nowe reklamy są bardzo dobrze oceniane – jako jedne z najlepszych reklam banków w tym roku. Reklamujemy się nie tylko jako bank detaliczny, ale również jako bank z ofertą dla korporacji. Zaczynamy również mocno komunikować zupełnie nowe obszary jak np. inwestycje. Wróciliśmy do gry. Byliśmy dziewiątym bankiem, jeśli chodzi o intensywność działań reklamowych, teraz jesteśmy jednym z liderów.
Liczycie, że zbudujecie "love brand"? To w ogóle możliwe w bankowości?
Z perspektywy wiarygodności – tak. Z perspektywy doświadczenia i wygody – również tak. Ale całościowo będzie trudno, bo sentyment do sektora bankowego jest dość słaby. Jako sektor jesteśmy po przejściu zawału. Jesteśmy poturbowani kredytami frankowymi, nieodpowiedzialną awanturą o WIBOR i nieautoryzowane transakcje.
Jeśli wspólnie skoncentrujemy się w sektorze na budowaniu wartości i konkurowaniu o klientów, to pomoże nam to w lepszym odbiorze przez klientów i wszystkich interesariuszy.
Główne wnioski
- Rok po ogłoszeniu strategii PKO BP bank zwiększył o ok. 1 pkt proc. udziały w rynku kredytów hipotecznych oraz pożyczek gotówkowych. Trudniej idzie mu w segmencie kredytów dla firm. Zdaniem prezesa banku Szymona Midery, bank latami był niedoinwestowany w tym zakresie i głównym wyzwaniem jest teraz nadrobienie dystansu do rywali. Co więcej, banki w zakresie finansowania konkurują dziś m.in. ze środkami z KPO, które są tańsze.
- Bank doszedł do wniosku, że wprowadzenie IKO lajt w wersji zapowiadanej rok temu nie odniesie sukcesu. Dlatego zapowiada nową odsłonę tego produktu. Nadal nie ruszyły też kredyty ratalne i samochodowe. Midera zapowiada, że stanie się to w 2026 r.
- Nasz rozmówca wskazuje, że otwieranie przedstawicielstw za granicą nie jest ostrożnością, ale wynika z dość skomplikowanego i długiego procesu uzyskiwania pozwoleń na działalność w formie oddziałów. – Docelowo będziemy mieć oddziały na wszystkich kluczowych rynkach Unii Europejskiej – zapowiada Szymon Midera. Jednocześnie rozgląda się za przejęciami w regionie. Być może zrealizuje pierwszą taką transakcję już w 2026 r.
