Prezes VeloBanku o przejęciu detalu Citi: „Nie da się samodzielnie powiększyć o 50 proc. bilansu" (WYWIAD)

Piotr Sobolewski, XYZ: Czuje pan ulgę? To najbardziej wyczekiwana transakcja w sektorze bankowym od lat. Citigroup o planach sprzedaży detalicznej części Citi Handlowego poinformował w kwietniu 2021 r. Rynek od września 2024 roku stawiał was w roli faworyta.

Adam Marciniak, prezes VeloBanku: Przede wszystkim czuję, że dobrze realizujemy swoją strategię i strategię inwestora, który chce rozwijać biznes oraz zwiększać udziały rynkowe i wartość.

To kiedy zaczął pan przyglądać się "detalowi" Citi z zamiarem jego przejęcia?

Staram się śledzić rynek, więc obserwowałem Citi już wcześniej. Wskutek przymusowej restrukturyzacji nie mieliśmy naturalnych elementów grupy bankowej, jak biuro maklerskie i TFI. Nie posiadaliśmy też własnej oferty leasingowej, a także nie obsługiwaliśmy niektórych segmentów klientów. Widziałem, że biznes detaliczny, którego strategiczna sprzedaż została ogłoszona już w 2021 r., idealnie pasowałby do VeloBanku. Wraz z zespołem i inwestorem uznaliśmy, że warto przejść tę drogę. Potrafimy oczywiście rosnąć organicznie w szybkim tempie, ale nie da się samodzielnie powiększyć o 50 proc. bilansu, a tak stanie się wskutek tego przejęcia.

Przeczytaj: VeloBank przejmuje część detaliczną Citi. Płaci niewiele, a zyskuje skalę, biznes kartowy i zamożnych klientów

Pewnie trudno było co chwilę być pytanym, kiedy wreszcie ta transakcja?

Podchodziliśmy do tego z dużą cierpliwością. Było to oczywiście wymagające, bo proces nieco się przeciągał, a jego dynamika była różna i zmieniała się w czasie. Biznesowe korzyści pokazują jednak, że warto było na to poczekać.

Dlaczego to zatem tyle trwało?

To nie jest łatwa transakcja. Erste Group, przejmując Santandera, kupuje od razu cały bank. Tutaj mówimy o przejęciu wydzielonej części biznesu. Trzeba było ustalić zakresy odpowiedzialności poszczególnych stron, określić, co zostaje u sprzedającego, co dokładnie trafia na sprzedaż. Mówimy o biznesie detalicznym Citi, który działał tu od ponad 30 lat. Dlatego negocjacje trwały nieco dłużej. Ale zawarliśmy je w dobrej atmosferze, dobrej wierze i dużym porozumieniu.

Przeczytaj: Erste kupuje Santandera. Austriacy budują trzecią siłę bankową w Polsce

Ile osób z banku współpracowało przy projekcie?

Zaangażowany był cały zarząd i dyrektorzy zarządzający w liniach biznesowych, których dotyczy transakcja. Potrzebne było też zaangażowanie działu prawnego, IT, compliance, operacyjnego, HR i komunikacji. Sam zespół roboczy to blisko 30 osób, ale dodatkowo przy strategii integracji wspierał nas Boston Consulting Group, a w zakresie prawnym kancelaria Greenberg Traurig.

Cena nie jest zbyt wygórowana. Płacicie maksymalnie 532 mln zł, tj. 59 proc. wartości księgowej.

To adekwatna cena zarówno dla nas, jak i dla Citi. Pamiętajmy też, że kupujemy pewną projekcję biznesową na przestrzeni kilku lat. Możemy mówić, że Santander został sprzedany za ponad dwukrotność wartości księgowej. Natomiast w naszym przypadku mówimy o części przedsiębiorstwa, a struktura biznesu detalicznego zależy m.in. od stóp procentowych, które teraz spadają. Dodatkowo przy takiej transakcji są ryzyka, które trzeba uwzględnić i wycenić.

Myślę jednak, że to sytuacja win-win dla obu stron. Citi uwalnia kapitał i może w pełni iść w bankowość korporacyjną i inwestycyjną. My możemy zwiększyć udziały w bankowości detalicznej. Skorzystają też klienci. Jeśli grupa Citi kilka lat temu podjęła decyzję, że wychodzi z rynku detalicznego, to wiadomo, że nie inwestuje już w ten rynek. My z kolei jesteśmy zdeterminowani, by budować swoją wartość i mieć najlepszą ofertę oraz obsługę klientów na rynku. Jesteśmy bardzo zwinnym bankiem i wierzymy, że oferta dla klientów VeloBanku będzie najlepsza.

Jak wygląda dalszy harmonogram transakcji?

W ciągu miesiąca ustalimy plan podziału Citi. Harmonogram transakcji i plan uzyskania tzw. gotowości operacyjnej są już praktycznie uzgodnione. Liczymy, że do końca drugiego kwartału 2026 r. przeprowadzimy integrację banków. Będziemy przenosić klientów z globalnych systemów Citi na nasze systemy, więc mocno spadną nam koszty IT. Mamy bardzo konkretny plan i czujemy się z tym pewnie.

Czyli w ciągu roku przeprowadzicie fuzję prawną i operacyjną?

Tak, zrobimy to za jednym zamachem. Wiemy, jak to robić. Sprawdzaliśmy różne warianty, np. by zrobić na początku fuzję prawną, a potem operacyjną, ale biorąc pod uwagę, że przenosimy wszystko do nas, takie rozbicie nie byłoby ekonomicznie uzasadnione. Oczywiście musimy też uzyskać do tego wszystkie zgody korporacyjne, organów nadzorczych i antymonopolowych.

Dzięki przejęciu VeloBank zwiększa aktywa do niemal 80 mld zł. Wskakujecie na dziewiątą pozycję w sektorze. Co jeszcze daje wam ta transakcja?

Dołącza do nas przede wszystkim cały zespół detaliczny Citi Handlowego, na czele z szefem detalu Andrzejem Wilkiem. Przejmujemy ok. 560 tys. klientów indywidualnych, w tym kilkadziesiąt tysięcy klientów bardziej zamożnych z segmentu private bankingu [usługi bankowe dla tej grupy klientów – red.] i wealth management [doradztwo inwestycyjne dla osób zamożnych – red.]. Dodatkowo trafia do nas biznes kartowy, który jest dużo lepiej rozwinięty niż w VeloBanku. To ponad 400 tys. kart kredytowych.

W międzyczasie stworzymy biuro maklerskie i przeniesiemy tam tę część klientów detalicznych, którą obsługiwało biuro maklerskie Citi Handlowego. Znajdzie się tam cała oferta produktowa i ludzie, którzy specjalizowali się w tym obszarze.

Rozszerzy się oferta VeloBanku. Nasi dotychczasowi klienci dostaną szerszą ofertę inwestycyjną, w tym fundusze inwestycyjne, a także dostęp do produktów globalnego rynku kapitałowego i cały serwis wealth-managementu. W tym zakresie robimy dużą inwestycję technologiczną.

Przeczytaj: Prezes VeloBanku: Za trzy lata chcemy być szóstym bankiem w Polsce

Czyli wzrośnie rola bankowości prywatnej?

Mamy segment private bankingu, ale nie jest jeszcze duży, można powiedzieć, że jest butikowy. Oferujemy tam fundusze inwestycyjne, ale będziemy czerpali z modelu obsługi Citi i jego placówek, które są wyspecjalizowane w private bankingu.

Będzie tam też miejsce na obligacje Skarbu Państwa? Kiedyś VeloBank miał takie plany.

Mam nadzieję, że się uda, ale wymaga to rozmów z Ministerstwem Finansów.

Wspomniał pan też o biurze maklerskim.

Samo uzyskanie zgody regulacyjnej to kilka miesięcy. W ciągu najbliższego miesiąca-dwóch chcemy złożyć wniosek o licencję maklerską i zbudować jednostkę w ramach struktury banku.

To wiemy już co zyskuje VeloBank, a co zyskają klienci dawnego Citi Handlowego?

Mamy dużo lepszą aplikację mobilną i serwisy transakcyjne, bo dziś jest niemała różnica między tym, co mamy w VeloBanku, a tym, co jest w Citi Handlowym. Klienci przejmowanego banku dostaną także dobrą analitykę i lepsze ofertowanie.

Poza portfelem depozytów i kredytów, przejmujecie 8,9 mld zł aktywów pod zarządzaniem. Co to jest?

Przede wszystkim fundusze inwestycyjne, ale też papiery strukturyzowane i obligacje. Chodzi o instrumenty, które dystrybuował dom maklerski albo bank bezpośrednio.

To znaczy, że VeloBank otworzy mocniej infrastrukturę na zewnętrzne TFI?

Cały czas mamy otwartą infrastrukturę, bo oferujemy fundusze wielu towarzystw, zwłaszcza dla klientów zamożnych. Naturalnie z czasem będziemy bardziej preferować nasze TFI [chodzi o Noble Funds TFI - red.]. Tutaj cały czas jesteśmy w trakcie procesu akwizycyjnego, potrzebna jest nam jeszcze zgoda KNF do zamknięcia tej transakcji i pojawienia się TFI w naszej grupie kapitałowej. Niemniej nasz portfel się rozszerzy o dodatkowe TFI, których obecnie nie mamy w ofercie.

Będzie to dotyczyć tylko zamożnych klientów?

Pamiętajmy, że prowadzenie działalności doradczej wymaga kompetencji i umiejętności przekazywania wiedzy. Z tego powodu przy masowym kliencie detalicznym koncentrujemy się na wąskiej ofercie. Budowanie takich kompetencji trwa, dlatego dostęp do szerokiej oferty inwestycyjnej będzie raczej usługą szytą na miarę, dla bardziej wymagających osób.

Przeczytaj: Nadchodzi bankowość prywatna 3.0. Zmieni się oferta, klienci i sposób kontaktu z bankiem

Wróćmy do bilansu połączonego banku. Zarówno VeloBank, jak i Citi Handlowy mają w portfelu więcej obligacji niż kredytów – to w zasadzie jedyni dwaj gracze w TOP10 sektora, których bilans tak wygląda. Jednocześnie na Impact'25 rozmawialiśmy, że bank chce zwiększać wreszcie udział portfela kredytowego w bilansie. Jedno stoi w sprzeczności z drugim.

Struktura bilansu rzeczywiście się nie zmieni. Mamy podobną, bardzo niską na tle branży relację kredytów do depozytów, a po transakcji będzie to ok. 30 proc. Natomiast cały czas będziemy chcieli zwiększać sprzedaż kredytów hipotecznych, rozwijać consumer finance oraz produkty finansowania dla małych i średnich przedsiębiorstw. W tym ostatnim obszarze chcemy agresywnie rosnąć zwłaszcza w segmencie firm do 50 mln zł przychodów. Mamy tutaj dużą szansę do wzrostu.

Przy organicznym wzroście sprzedaży kredytów zakładamy, że w ciągu najbliższych czterech lat będziemy w stanie dojść do 50 proc. udziału kredytów do depozytów.

Przeczytaj: Adam Marciniak, prezes VeloBanku: „Chcemy, by nasz bilans bardziej opierał się na portfelu kredytowym”

Pytam o to, bo często przy fuzjach hamuje wzrost organiczny. Dlatego, że cała organizacja skupia się na integracji, a nie zwiększaniu skali. W VeloBanku też tak będzie?

Produkty, które przejmujemy, np. karty kredytowe, nie mają u nas dużej skali, choć są równie dobre. Największym wyzwaniem będzie rozszerzenie oferty dla bardziej zamożnych klientów. Natomiast kredyty dla MŚP, pożyczkę gotówkową czy kredyty hipoteczne będziemy rozwijać niezależnie od fuzji.

Czy w związku z przejęciem zmienicie strategię biznesową?

Nasz zaplanowany horyzont strategiczny kończy się właśnie w 2025 r. i do końca roku ogłosimy nową strategię. Z rozpoczęciem prac nad kolejnym etapem czekaliśmy do podpisania umowy z Citi. Będziemy w niej mówić, jak ważne są dla nas segmenty private bankingu, wealth management, czy consumer finance wraz z kartami kredytowymi oraz ofertą kredytów dla mikro i małych firm.

Nową strategię będziemy chcieli wypracować w porozumieniu z zespołem Citi. Musimy połączyć dwie kultury: jedną, VeloBanku, która jest bardziej zwinna, fintechowa, oraz drugą, która jest międzynarodowa i ma rozbudowane procedury. Chcemy wypracować kulturę organizacyjną, w której pracownicy będą czuli się dobrze. Oczywiście kierunek jest jeden: chcemy być bardziej zwinni i dynamiczni, a nie wolniejsi.

VeloBank zatrudnia 3 tys. osób. Wraz z detalem Citi przejmujecie kolejne 1650 pracowników, więc pewnie będą zwolnienia. Jak duże?

W tak dużym procesie integracji mogą pojawiać się zmiany, ale naszym priorytetem jest rozwój i budowa silnego, większego VeloBanku. Będziemy podejmować decyzje z myślą o przyszłości i długofalowym potencjale organizacji. Zapewniam, że cały proces będzie prowadzony w sposób transparentny i z szacunkiem dla wszystkich pracowników.

Kiedy poinformujecie o skali zwolnień?

Myślę, że w pierwszym roku po fuzji. Pamiętajmy, że nasze główne synergie będą pochodzić z kosztów IT, technologicznych, np. związanych z licencjami na oprogramowanie.

Synergii na oddziałach nie będzie, bo Citi ma ich raptem 16.

Chcemy je utrzymać, ponieważ zapewniają bezpośredni kontakt z klientami, który nadal uważamy za bardzo ważny. Planujemy też kontynuować współpracę z obecnymi doradcami klienta.

Kiedy zobaczymy synergie w wynikach banku?

W zasadzie już od dnia zamknięcia transakcji. Zakładamy, że w ciągu roku od dnia zero koszty połączonego banku spadną o 20 proc., właśnie głównie dzięki wyłączeniu systemów IT. Koszty integracji dość szybko się zwracają.

Rozumiem, że w 2026 r. bank rozpozna też jednorazowy zysk z transakcji, skoro przejął część Citi poniżej wartości księgowej?

Tak, to się wydarzy w 2026 r. Pojawi się badwill [ujemna wartość firmy - red.] i to będzie pozytywny efekt tej transakcji.

Na koniec muszę jeszcze spytać o plany dotyczące debiutu na warszawskiej giełdzie. Kiedy zobaczymy VeloBank na parkiecie?

Biorąc pod uwagę, że na GPW się wchodzi w najlepszym momencie, to myślę, że to jeszcze nie teraz, ani za rok, ani nawet za dwa lata. Trzeba osiągnąć synergie, budować wartość. Dopiero 2027 r. będzie pierwszym pełnym rokiem po integracji, co da możliwość oceny efektywności tej fuzji i sprawiedliwej oceny naszych akcji. Z tego powodu do końca 2027 r. nie myślałbym o giełdzie.

Główne wnioski

1. Prezes VeloBanku Adam Marciniak przyznaje, że transakcja przejęcia detalicznej części Citi Handlowego nie jest łatwa, ponieważ wymaga wydzielenia części przedsiębiorstwa. Podkreśla, że zaproponowana cena uwzględnia m.in. spadającą atrakcyjność biznesu detalicznego w czasach spadających stóp procentowych, a także potencjalne ryzyka związane z integracją.
2. Do połowy 2026 r. bank chce przeprowadzić już fuzję prawną i operacyjną. Zapowiada, że w międzyczasie przedstawi nową strategię biznesową, uwzględniającą przejmowany biznes, a także uruchomi biuro maklerskie, do którego trafi część pracowników Citi. Aby zdążyć w wyznaczonym czasie wniosek o licencję maklerską ma być gotowy w ciągu miesiąca, maksymalnie dwóch.
3. Prezes zakłada, że w ciągu roku od transakcji koszty działania połączonego banku spadną o jedną piątą, głównie dzięki niższym wydatkom w IT. Dojdzie też do zwolnień, choć niewielkich. Bank utrzyma sieć placówek. Według Adama Marciniaka bank powinien wejść na giełdę w najlepszym momencie, a zatem dopiero po tym, gdy inwestorzy będą mogli poznać pełne efekty fuzji. "Z tego powodu do końca 2027 r. nie myślałbym o giełdzie" - podkreśla prezes VeloBanku.