Zaloguj się 
Dzieje się!
Przełom w przywództwie: empatia, różnorodność i nowe pokolenia zmieniają polskie firmy
Kultura organizacyjna w polskich firmach przechodzi rewolucję – autorytetu nie buduje się siłą, a empatia staje się twardą kompetencją strategiczną. Liderzy muszą dziś rozumieć emocje, budować zaufanie i być gotowi na zmiany, które narzuca rynek pracy i młode pokolenia. Przełomowe? Tak, bo firmy, które nie zrozumieją tej zmiany, zostaną w tyle. Ruszamy z nowym cyklem w XYZ, w którym przyglądać się będziemy tym obszarom życia i biznesu, w których nie będzie już tak, jak było do tej pory.
Udostępnij przez e-mail 
Z tego odcinka dowiesz się…
- Dlaczego empatia i zaufanie stają się kluczowymi kompetencjami liderów.
- Jak młode pokolenia zmieniają oczekiwania wobec pracy, lojalności i komunikacji w organizacjach.
- Dlaczego różnorodność, talenty wg Gallupa i kompetencje społeczne są dziś podstawą skutecznego zarządzania zespołem.
Wideocast
Powiększ video
Wideocast
Powiększ audio
Być może dla niektórych będzie to stwierdzenie przełomowe, ale dane dowodzą, że empatia... daje zarobić.
– Firmy z empatyczną kulturą osiągają o 20 proc. wyższy poziom retencji pracowników niż branżowa średnia – mówi Joanna Malinowska-Parzydło, ekspertka od przywództwa i marki osobistej, prezeska Younicorn.
Te wyliczenia pochodzą z raportu think-tanku Catalyst, który przeprowadził badania w tym zakresie wśród amerykańskich firm. Empatia przekłada się też na innowacyjność (wzrost o 61 proc. względem średniej) i chęć współpracy między działami w firmie.
– Brak empatii w relacjach z pracownikami i klientami może zaś obniżyć przychody od 10 do 20 proc. rocznie, chociażby przez rotację, utratę klientów i niższą efektywność – dodaje Malinowska-Parzydło, cytując raport Forbes Insight 2024.
Autorytet buduje się zaufaniem, nie strachem
– Możemy wymusić na kimś respekt, możemy wywołać strach, ale nie jest to profesjonalny sposób zarządzania. Autorytet to suma codziennych małych wysiłków, uważności i docenienia. Z kolei sukces jest sumą małych wysiłków powtarzanych dzień po dniu – dodaje Monika Smulewicz, twórczyni Eduwersum Collegium Rozwoju HR.
Jej zdaniem lider, który buduje bezpieczeństwo psychologiczne, przyciąga talenty i zatrzymuje najlepszych ludzi na rynku pracy.
– Atrybuty władzy prezesowskiej, jak własny gabinet z przepychem, tracą na znaczeniu. Biznes potrafi liczyć – koszt dużego gabinetu jest po prostu kosztem, a nie inwestycją w wizerunek prezesa – zauważa Malinowska-Parzydło.
Sprzyja temu digitalizacja gospodarki. Coraz częściej spotkania z klientami odbywają się online, a mentoring czy coaching – na spacerze w parku. Praca hybrydowa i zdalna rozluźniają więzi, a silosowość ustępuje miejsca współpracy i transparentności.
Młode pokolenia: wpływ, kontekst i wybór
– Młodzi ludzie nie chcą pracować w organizacjach przypominających współczesne obozy pracy. Chcą mieć wpływ, rozwijać się, wiedzieć, po co i dlaczego coś robią – podkreśla Smulewicz.
Światem, w którym sprawnie się poruszają to praca projektowa, platformowa, w której króluje szybka informacja i dostęp do wiedzy na wyciągnięcie ręki.
– Context is king. Dziś nie można zarządzać poprzez tzw. kitranie władzy i działać na zasadzie: „wiem i nie powiem, bo to jest władza, a wiedza to władza”. Młodzi chcą rozumieć strategię, cele, wiedzieć, dlaczego coś jest ważne nie tylko dla firmy, ale też dla nich – mówi Joanna Malinowska-Parzydło.
Innym wymiarem, w którym młodzi różnią się od starszych pokoleń, jest kwestia lojalności.
– Na zaangażowanie i lojalność trzeba się napracować. „Lojalność to zobowiązanie” – usłyszałam od jednego z młodych ludzi. Dla nich praca to nie tożsamość, a firmy przestają być plemienne. Praca zdalna sprawia, że jest obojętne, kto zapłaci fakturę – ważne, by zadanie było wykonane – opowiada Monika Smulewicz.
Relacje więc słabną, za to zmienia się komunikacja. Telefony milczą, zaś masowo wysyłane są emotikony, tzw. głosówki, a nawet zapytania SMS-em, czy... można zadzwonić.
Talenty Gallupa i neuroróżnorodność
Współczesny świat zarządzających to również ostrzejsza selekcja pod kątem ich przygotowania do pracy z różnorodnym zespołem. Kiedyś warunkiem awansu był staż i doświadczenie. Teraz się to zmienia.
– Najgorsza rzecz, którą można zrobić, to świetnego specjalistę zupełnie nieprzygotowanego społecznie, awansować na szefa. Tracimy specjalistę, zyskujemy fatalnego szefa i często rozpada się zespół – opowiada Monika Smulewicz.
Dlatego podstawą budowania współczesnych zespołów są dziś programy talentowe, kursy psychologii przywództwa, a także podkreślenie istotności różnorodności czy talentów mierzonych metodologią Gallupa.
– Test Gallupa pokazuje, jak radzi sobie ona w aspekcie 34 talentów. Nie ma wśród nich lepszych czy gorszych. Po prostu budowanie na talentach, które są mocne, daje najwyższy zwrot z inwestycji – tłumaczy Joanna Malinowska-Parzydło.
Pożegnanie z Excelem
– Im wyżej jesteśmy w strukturze organizacyjnej, tym mniej jesteśmy w kategorii „robić”, a więcej w „być”. 80 proc. czasu lidera to rozmowy z ludźmi, pogłębianie informacji, pomaganie w rozwiązaniu problemów. Prezes to człowiek, a nie Excel – podsumowuje Malinowska-Parzydło.
Kluczowa kompetencja społeczna? Spokój w sobie, bez względu na zmieniające się okoliczności i kryzysy wokół nas.
Główne wnioski
- Empatyczna kultura organizacyjna przekłada się na wyższą retencję, innowacyjność i efektywność – firmy, które nie zrozumieją tej zmiany, zostaną w tyle.
- Młode pokolenia oczekują wpływu, zrozumienia kontekstu i sensu pracy – lojalność nie jest już automatyczna, a komunikacja staje się coraz bardziej cyfrowa i zdalna.
- Skuteczne przywództwo wymaga pracy nad kompetencjami społecznymi, rozpoznawania talentów i budowania zespołów opartych na różnorodności – lider to dziś przede wszystkim człowiek, nie Excel.