Przemysław Gacek, twórca Grupy Pracuj: „Polski nie stać na skrócenie tygodnia pracy, a wiek emerytalny zdecydowanie należy podnieść” (WYWIAD)

W 1999 r. powstała firma, która stała się symbolem zakupów internetowych w Polsce: Allegro. Rok później piątka znajomych postanowiła udowodnić, że w sieci można nie tylko robić zakupy, ale też szukać pracy. Dziś to oczywiste – trzy najpopularniejsze źródła wykorzystywane przez osoby poszukujące nowego zatrudnienia to portale ogłoszeniowe, aplikacje oraz media społecznościowe (wynika z raportu Gi Group Holding „Barometr rynku pracy 2025”). Natomiast w momencie powstania Pracuj.pl dominowały w tym obszarze gazety, które dziś mają marginalne znaczenie.

Jeden z kamieni milowych w historii firmy przypadł na 2006 r. – wówczas pozyskała inwestora w postaci funduszu Tiger Global (zarządzającego dziś aktywami o wartości ponad 50 mld dolarów) i rozpoczęła międzynarodową ekspansję dzięki przejęciu ukraińskiego serwisu rekrutacyjnego Robota.ua. W 2016 r. doszło do wykupu menedżerskiego w Grupie Pracuj, a rok później została ona pierwszą polską firmą w portfelu kolejnego globalnego funduszu z USA: TCV. Większość swoich akcji fundusz sprzedał w grudniu 2021 r., podczas debiutu spółki na GPW. Jej kapitalizacja przekroczyła 5 mld zł, a wartość pierwszej oferty publicznej (IPO) wyniosła 1,1 mld zł.

W maju Grupa Pracuj przedstawiła strategię do 2030 r. Zakłada ona zwiększanie przychodów średnio o 11 proc. rocznie, by w tym okresie niemal je podwoić – do 1,4 mld zł (bez uwzględnienia potencjalnych przejęć). Nawet za ponad połowę sprzedaży mają odpowiadać cyfrowe narzędzia HR oferowane w modelu abonamentowym (SaaS) – obecnie przede wszystkim eRecruiter i Softgarden. Skorygowana marża EBITDA, według konserwatywnych założeń, ma wynieść 40 proc., co przełożyłoby się na ok. 560 mln zł zysku.

Jedynym z założycieli Grupy Pracuj, który wciąż zasiada w zarządzie, jest Przemysław Gacek – jej prezes od początku istnienia. Jest także największym akcjonariuszem spółki – pakiet 52,53 proc. akcji jest wart, według bieżącego kursu, ok. 2,4 mld zł. Przedsiębiorca zajął 41. miejsce w tegorocznym zestawieniu „Forbesa” 100 najbogatszych Polaków. W 2023 r. został zwycięzcą 21. edycji konkursu EY „Przedsiębiorca Roku” – 18 lat wcześniej triumfował w kategorii „Nowy Biznes”.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Strategia porządkuje, jednoczy i uwalnia energię

Mariusz Bartodziej, XYZ: Stres po wczorajszym już minął (rozmowa dzień po konferencji poświęconej strategii)?

Przemysław Gacek, prezes i współzałożyciel Grupy Pracuj: Nie było stresu.

Przedstawienie pięcioletniej strategii w czasach ogromnej nieprzewidywalności to duże wydarzenie.

Tak, ale był to tylko kulminacyjny moment naszej długiej i intensywnej pracy. Pokazaliśmy cele, które są ambitne, ale jednocześnie realistycznie przeliczone.

Co było najtrudniejsze w pracy nad strategią?

Rozwijamy ten biznes już od 25 lat, więc wiele rzeczy po prostu „czujemy” dzięki doświadczeniu. Najtrudniejsze było przelanie całego procesu myślowego na papier – procesu, który doprowadził nas do wyznaczenia konkretnych celów i sposobów ich realizacji. Musieliśmy zadać sobie wiele precyzyjnych pytań. To było ciekawe doświadczenie.

Rozwijamy ten biznes już od 25 lat, więc wiele rzeczy po prostu „czujemy” dzięki doświadczeniu. Najtrudniejsze było przelanie całego procesu myślowego na papier.

Jak analitycy i inwestorzy ją przyjęli: z przewagą optymizmu czy sceptycyzmu? Notowania spółki wzrosły w dzień konferencji o kilka procent.

Zazwyczaj, gdy coś prezentujemy, kurs spada, więc jeśli tym razem wzrósł – musiało być naprawdę dobrze. To nasza pierwsza strategia od czasu debiutu giełdowego. Większość analityków przyjęła ją zgodnie z naszymi założeniami, co w obecnych realiach uznajemy za pozytywny sygnał. Kluczowe jest zrozumienie naszej obecnej struktury.

Czyli?

Nasze serwisy rekrutacyjne to już dojrzały biznes. Nie będą rosnąć w tempie 30-40 proc. rocznie, jak bywało wcześniej. Wymagają teraz stałego monitorowania kosztów i odpowiedniej segmentacji rynku. Na szczęście mamy do tego najlepszych specjalistów na świecie.

Drugim, coraz mocniejszym filarem są narzędzia SaaS-owe [Software as a Service, czyli oferowane w modelu abonamentowym – przyp. red.]. Na razie skupiamy się głównie na rozwiązaniach pre-hire [procesy HR do momentu zatrudnienia kandydata – przyp. red.], wkrótce rozszerzymy działalność również na post-hire [po zatrudnieniu – przyp. red.]. Widzimy tu dużą przestrzeń do dynamicznego rozwoju – jesteśmy dziś dokładnie w tym miejscu, w którym kiedyś były nasze serwisy rekrutacyjne.

Co będzie trudniejsze: dojście do 1,4 mld zł przychodów w 2030 r. (bez uwzględniania przejęć), czy utrzymanie skorygowanej marży EBITDA powyżej 40 proc.?

Gdybym miał wybierać, powiedziałbym, że trudniejsze będzie osiągnięcie celu przychodowego. Rynek, mówiąc oględnie, od jakiegoś czasu jest dziwny. Według ostatnich danych w Polsce ubyło w ciągu roku 187 tys. pracujących. Z jednej strony to korzystne dla nas – oznacza większą konkurencję o pracowników, a więc więcej rekrutacji. Z drugiej – siła naszej grupy zależy od siły polskiej gospodarki. Wszyscy jesteśmy dumni z jej dotychczasowego tempa rozwoju – czego symbolem była choćby niedawna okładka „The Economist” – ale era wzrostu napędzanego tanią siłą roboczą się skończyła. Musimy znaleźć nową drogę. Część rekrutacyjna naszego biznesu będzie z tym silnie powiązana. W obszarze SaaS-owym wzrost może być nieco łatwiejszy, ale i tak nie przejdziemy tej drogi spacerkiem. Na prezentacjach wszystko wygląda dobrze, ale potem trzeba naprawdę solidnie się napracować.

Polska potrzebuje większych firm i dłuższej pracy

Czy rzeczywiście potrzebujemy w Polsce więcej dużych, międzynarodowych firm technologicznych, by utrzymać wyjątkowy wzrost gospodarczy, którym epatowała wspomniana okładka?

Zdecydowanie. Jesteśmy dużą gospodarką i odpowiadamy za znaczącą część regionu CEE [Europa Środkowo-Wschodnia – przyp. red.], więc dobrze byłoby mieć firmy technologiczne, które rozwijają się nie tylko w Europie Zachodniej, lecz również globalnie. To one generują kapitał intelektualny i finansowy, wokół nich powstają klastry. Tak właśnie narodziła się Dolina Krzemowa. Ale to będzie trudne – głównie ze względu na globalne nierówności.

Jakie?

Amerykańskie big techy są de facto chronione na całym świecie, mimo że powinny płacić podatki lokalnie. Gdy Donald Trump groził Unii Europejskiej cłami, ta zapowiadała, że opodatkuje amerykańskie firmy technologiczne – ale na zapowiedziach się skończyło. W efekcie polskie (i nie tylko) firmy są na straconej pozycji. Nie chodzi o użalanie się – po prostu trzeba o tym mówić otwarcie.

Można wyobrazić sobie nasz zachodni świat – bo Chiny funkcjonują pod tym względem na własnych zasadach – jako szklane naczynie wypełnione kilkudziesięcioma dużymi kamieniami. Tych kamieni nie da się już ruszyć. Ale pomiędzy nimi jest jeszcze miejsce dla średnich. I musimy zrobić więcej, by tę przestrzeń wypełniły właśnie polskie firmy.

A na jakie trudy i wyrzeczenia musimy być gotowi jako społeczeństwo, by nie zejść z tej wyjątkowej ścieżki wzrostu?

Martin Wolf z „Financial Times” podkreśla, że między demokracją a kapitalizmem przebiega bardzo cienka linia – jej utrzymanie wymaga stałego balansu. Polska całkiem dobrze sobie z tym radzi: mamy wolnorynkową gospodarkę i demokratyczne państwo, coraz silniej ugruntowane w ostatnich latach. Kontynuacja tego modelu wymaga odpowiedzialnej postawy.

Jak postulaty skrócenia tygodnia pracy z jednej strony, a wydłużenia wieku emerytalnego z drugiej, mają się do modelu rozwoju gospodarczego?

Powiem dyplomatycznie: Polski po prostu nie stać na skrócenie tygodnia pracy. Łatwo mówić o czterech dniach pracy przy zachowaniu dotychczasowego wynagrodzenia. Ale może warto zadać pytanie inaczej: czy jesteśmy gotowi na obniżkę pensji do 80 proc.? Wtedy firmy – zwłaszcza produkcyjne – mogłyby pozwolić sobie na zatrudnienie dodatkowych pracowników. W przeciwnym razie to się nie spina. Już teraz przegrywamy wyścig z USA i Chinami – mamy być jeszcze mniej konkurencyjni?

Wykres interaktywny

Pełny ekran

A co z wiekiem emerytalnym?

Zdecydowanie należy go podnieść. Niestety to temat polityczny – żaden polityk się go nie podejmie. Jako osoba niezależna, kierująca się danymi, uważam, że reforma wprowadzona za rządów Donalda Tuska [67 lat dla kobiet i mężczyzn – red.] była rozsądna. Jej odwrócenie przez kolejną ekipę będzie mieć fatalne skutki – nie tylko w długim, ale i w średnim terminie. Bez strukturalnych zmian polska gospodarka po prostu w pewnym momencie zbankrutuje.

Bez strukturalnych zmian polska gospodarka po prostu w pewnym momencie zbankrutuje.

„Gacek, ten biznes ci nie wyjdzie”

Tymczasem Grupie Pracuj do bankructwa daleko – wręcz przeciwnie, z roku na rok radzą sobie państwo coraz lepiej. Ile razy słyszał pan, że to się nie uda?

Jeszcze zanim wystartowaliśmy, opowiadałem o pomyśle znajomemu, który po chwili powiedział: „Gacek, ten biznes ci nie wyjdzie”. Na początku rzeczywiście kilka osób wątpiło, że uda mi się zbudować dużą firmę. Później już niekoniecznie. Może to kwestia mojego nastawienia – żona powtarza, że patrzę na świat przez różowe okulary. Ale jeśli już sobie coś postanowię, konsekwentnie dążę do celu.

Konsekwencja jest kluczowa, choć nie zawsze prosta. Czasem coś po prostu nie wychodzi – ostatnie lata były bardzo nieprzewidywalne i nawet najlepsze plany przechodziły trudną próbę. Mimo to nasi inwestorzy pozostają z nami. Od lat dywersyfikują swoje portfele, ale niezmiennie trzymają nasze akcje. Grupa Pracuj rozwija się w zrównoważonym tempie, co czyni nas atrakcyjnym aktywem dla inwestorów długoterminowych. Nie jesteśmy spółką dla tych, którzy szukają szybkich zysków – tylko dla tych, którzy cenią stabilność i solidne fundamenty.

Co sprawiło, że nie pozostali państwo serwisem z ogłoszeniami pracy, ale stali się grupą technologiczną w obszarze HR?

Lubimy innowacje. Jeszcze przed kryzysem z lat 2008-2009 nasz wspólnik Paweł Leks stworzył system HR o nazwie Harmonia – ale zamknęliśmy go już po pierwszym dniu, bo nie działał prawidłowo. Wówczas reprezentowaliśmy w Polsce dużą, międzynarodową firmę Mr Tedd [obecnie Lumesse – przyp. red.], obsługującą 100 największych firm w kraju. Zauważyliśmy jednak, że istnieje ogromna liczba średnich firm z podobnymi potrzebami. To z myślą o nich stworzyliśmy w 2009 r. eRecruitera.

Bliskie jest mi podejście mojego guru – Jima Collinsa – opisane w książce „Good to Great”: najpierw długo się strzela do tarczy, a dopiero gdy trafi się w środek, wyciąga się armatę. Pierwsze lata eRecruitera były dla nas okresem testów. Gdy dostrzegliśmy jego synergię z Pracuj.pl, mocno zainwestowaliśmy. Efektem było m.in. przejęcie Softgardena [w 2022 r., za prawie 118 mln euro – przyp. red.].

Żona powtarza, że patrzę na świat przez różowe okulary. Ale jeśli już sobie coś postanowię, to konsekwentnie dążę do celu.

W jaki sposób?

Inwestorzy i analitycy uważali, że przepłacamy. Nie dostrzegli jednak tego, co my – świetnego produktu, silnej marki i sprawnie działającej organizacji, którą można skalować. Byliśmy przekonani, że to dobra decyzja. Gdybyśmy wcześniej nie stworzyli eRecruitera, pewnie nie odważylibyśmy się na ten krok. Teraz, z perspektywy trzech lat, widzimy, że mieliśmy rację. Ta akwizycja okazała się punktem zwrotnym w rozwoju naszej grupy – otworzyła przed nami wielokrotnie większy od polskiego rynek DACH [Niemcy, Austria, Szwajcaria – przyp. red.].

Jaki może być kolejny etap ewolucji modelu biznesowego Grupy Pracuj?

Nie planujemy wejścia w zupełnie nowe obszary. Serwisy rekrutacyjne i oprogramowanie HR są dla nas naturalnym i bardzo pojemnym kierunkiem rozwoju. Rekrutacja jest dziś segmentem stabilnym, choć sztuczna inteligencja radykalnie go zmienia – jak w Formule 1: bolidy sprzed 25 lat mają niewiele wspólnego z dzisiejszymi. Chcemy być w awangardzie tych zmian. W obszarze oprogramowania HR widzimy jeszcze większy potencjał – segment post-hire jest w Polsce i Niemczech dziesięciokrotnie większy niż pre-hire.

Już teraz mają państwo w Polsce dominującą pozycją w obszarze serwisów rekrutacyjnych. Kto jest obecnie realną konkurencją dla Pracuj.pl?

Kilka firm. OLX ma więcej ogłoszeń od nas w segmencie blue-collar [pracownicy fizyczni i administracja niższego szczebla – przyp. red.]. LinkedIn zaspokaja inne potrzeby. Działają również mniejsze, specjalistyczne serwisy dedykowane konkretnym grupom kandydatów.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Planują państwo pójść mocniej w kierunku specjalizacji?

Niewiele branż dorobiło się własnych serwisów. W czasie pandemii COVID-19 pojawił się ogromny popyt na programistów – dlatego od 2022 r. rozwijamy serwis theprotocol.it. Tylko że bańka pękła i rynek IT się skurczył.

Naszą strategię opieramy na silnej marce Pracuj.pl. Nie chcemy się rozdrabniać, tylko być miejscem dla wszystkich – inżynierów, sprzedawców, pracowników fizycznych. Duży nacisk kładziemy na hiperpersonalizację. Po obejrzeniu kilku ofert nasz system wie więcej o pana potrzebach pracowniczych niż pan sam. To trochę jak z Walmartem i Amazonem – ich algorytmy potrafią przewidzieć ciążę klientki, zanim ona sama się zorientuje. Na tej bazie tworzymy podsekcje dla konkretnych grup zawodowych – nie ma potrzeby tworzenia osobnych serwisów.

Jak przygotowali się państwo na konkurowanie z takim globalnym graczem jak LinkedIn, który coraz mocniej rozpycha się na rynku ogłoszeń pracy?

„Content is the king”. Około 60 tys. firm w Polsce regularnie publikuje u nas ogłoszenia o pracę, dlatego osoby szukające możliwie pełnej oferty trafiają właśnie do nas. Dzięki technologii możemy precyzyjnie dopasować pracodawców do kandydatów.

Siłą LinkedIna jest komponent społecznościowy, którego my nie mamy. Niemniej serwis ten wciąż pełni raczej funkcję wizytówki niż narzędzia rekrutacyjnego. Jest za to mocniejszy, jeśli chodzi o oferty pracy za granicą – u nas stanowią one jedynie kilka procent.

Rozważają państwo przejście odwrotnej drogi – od serwisu z ogłoszeniami po, w jakiejś formie, medium społecznościowe?

Próbowaliśmy. Historia GoldenLine i naszego serwisu Profeo pokazała jednak, że to nie takie proste. Trudno zbudować miejsce, w którym będą wszyscy – i to jeszcze aktywnie. Dlatego dziś nie mamy takich ambicji.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

Skurczone grono założycieli Grupy Pracuj

A gdzie pan szukał pracy, zanim stworzył ze wspólnikami Pracuj.pl?

Własna firma była moim pierwszym miejscem pracy – nie licząc półrocznego stażu w PwC w Londynie w 1999 r. Ogłoszenie o nim znalazłem chyba na uczelnianym plakacie. Wcześniej aplikowałem do Accenture, ale pomyliłem terminy rozmowy rekrutacyjnej, bo akurat byłem na konferencji w Rumunii. Podobno po latach gdzieś odnaleziono moje zgłoszenie.

Chyba pan nie żałuje, bo może wówczas nie byłoby sukcesu Grupy Pracuj?

Nie żałuję. Nawet gdybym wtedy nie założył tej firmy, pewnie stworzyłbym inną. Od młodych lat czułem, że pisana mi jest droga przedsiębiorcy – nie widziałem siebie w pracy w dużej organizacji.

Pamięta pan swoje pierwsze rekrutacje?

Pamiętam początki. Wiedziałem, że sam nie zbuduję firmy – potrzebowałem wspólników. Wybrałem trzy osoby poznane na studiach, z których ostatecznie dołączył Rafał Szczepanik. On miał pisać teksty do przewodników o pracy, ja je składać – więc potrzebowaliśmy jeszcze kogoś od marketingu i budowy strony internetowej. Wytypowaliśmy kluczowe obszary i stworzyliśmy listę trzech najlepiej pasujących osób. Na szczęście wszyscy się zgodzili: Maciek Noga, Paweł Leks i Oksana Krzyżowska – dziś Świerczyńska.

Przy okazji prac nad aktualną strategią wróciły myśli o początkach firmy?

Nie podczas samej pracy nad strategią – jesteśmy dziś zupełnie inną organizacją. Ale wróciły przy innej okazji: podczas spotkania z okazji 25-lecia firmy, na które zaprosiliśmy założycieli, inwestorów i kluczowych pracowników.

Jak prowadzić firmę, gdy z czasem grono aktywnych współzałożycieli się kurczy?

Trzeba znaleźć lepszych następców – i to się nam udało. Rafał i Oksana odeszli po kilku latach. Rafała od początku ciągnęło do branży szkoleniowej – dziś prowadzi warsztaty na całym świecie. Oksana działa pro publico bono jako psychoterapeutka, pracując z młodzieżą. Paweł i Maciek zostali z nami dłużej – obecnie prowadzą nasz fundusz Pracuj Ventures. Do zarządu dołączyli Gracjan Fiedorowicz i Rafał Nachyna, którzy razem z zespołem zarządzającym współtworzą i realizują strategiczne kierunki rozwoju firmy.

Gdy w firmie pojawiają się duże pieniądze, łatwo o konflikty. Dlatego cieszę się, że po latach możemy spojrzeć sobie w oczy i szczerze podziękować – bez żadnych negatywnych emocji.

Przeczytaj: Empik przebił 4 mld zł sprzedaży. Ewa Szmidt: „Mamy miliony pomysłów i nieograniczony potencjał” (WYWIAD)

Harmonia według Przemysława Gacka: biznes, rodzina, przyjaciele i sport

Czyli nie czuje się pan samotnym żeglarzem?

W żadnym razie.

A czy czuje się pan ciągle w jakimś stopniu niezastąpiony?

Nie. Gdybym chciał odejść w ciągu trzech miesięcy, spokojnie znalazłbym wewnątrz organizacji godnego następcę. Firma by sobie poradziła. To byłby szok dla zespołu – ale nie dlatego, że jestem niezastąpiony, tylko dlatego, że jestem przewidywalny.

Gdybym chciał odejść w ciągu trzech miesięcy, spokojnie znalazłbym wewnątrz organizacji godnego następcę. Firma by sobie poradziła.

Jest pan prezesem od 25 lat. Jak się zmieniała pana rola przy niezmiennej funkcji?

Przez pierwsze dwa lata robiłem wszystko. Nie było nas stać na komputery, więc jako syn księgowej wystawiałem faktury w Excelu, drukowałem, podpisywałem i zanosiłem na pocztę. Moja mama, Grażyna Gacek, od początku wspierała naszą firmę od strony finansowej – także jako główna księgowa – i pracowała z nami przez kilkanaście lat. Dbałem też o windykację – wiele firm nie chciało płacić, a my mieliśmy zobowiązania: głównie czynsz biura, bo pensji sobie nie wypłacaliśmy przez półtora roku.

Gdy zespół urósł do kilkunastu osób, miałem mniej obowiązków operacyjnych, ale przez kolejne pięć lat wciąż zajmowałem się sprzedażą. Potem coraz więcej czasu poświęcałem rekrutacji, pracy z zespołem i delegowaniu – bo kilka razy usłyszałem, żebym nie wchodził w tematy, za które odpowiadają inni. Najważniejsza okazała się umiejętność znajdowania i zatrzymywania właściwych ludzi.

Który moment był przełomowy w budowaniu organizacji?

W 2008 r. polecieliśmy do USA na konferencję YPO [Young Presidents' Organization, międzynarodowa organizacja zrzeszająca młodych prezesów – przyp. red.] o rozwoju biznesu. Wypadliśmy jak dyletanci – okazało się, że nie mamy żadnych procesów ani systemów. Wszystko robiliśmy „na czuja”. To był moment przełomowy. Zaczęliśmy profesjonalizować firmę: wprowadzać struktury, segmentację rynku i tak dalej.

Ten etap trwał przez osiem lat przy wsparciu funduszu Tiger Global. W 2017 r. zainwestował w nas TCV i zaczęliśmy skupiać się na ekspansji międzynarodowej. Ostatnie trzy lata – od debiutu na GPW – to kolejny rozdział: nowe obowiązki, relacje z inwestorami oraz ekspansja przez przejęcia.

Co dziś sprawia panu największą satysfakcję, a czego panu brakuje?

Nie brakuje mi żadnych obowiązków. Kieruję się zasadą: piąć się krok po kroku w górę i robić krok wstecz tylko wtedy, gdy to potrzebne do wykonania dwóch kroków naprzód. Mam wokół siebie świetnych ludzi, którym ufam.

Z obecnych zadań trudno mi wskazać jedno ulubione. Ciekawym doświadczeniem było przygotowanie przejęcia niemieckiego Softgardena – choć wymagało to ogromnego wysiłku. W pewnym momencie powiedziałem: „Robimy to” – i wziąłem pełną odpowiedzialność. Podczas posiedzenia rady nadzorczej usłyszałem: „Skoro tak bardzo tego chciałeś, to albo sprawisz, że Softgarden zacznie zarabiać, albo będziemy musieli cię zwolnić”. Wziąłem te słowa bardzo do siebie.

Kwestionowanie własnej pozycji to naturalna część refleksji nad swoją rolą. Nieraz zastanawiałem się nad przejściem do rady nadzorczej i tym, czy ktoś inny nie poradziłby sobie lepiej.

Kiedy nastąpiły największe momenty zawahania i co zatrzymało pana za sterem?

Kwestionowanie własnej pozycji to naturalna część refleksji nad swoją rolą. Nieraz zastanawiałem się nad przejściem do rady nadzorczej i tym, czy ktoś inny nie poradziłby sobie lepiej. Często rozmawiamy o motywacjach z Rafałem i Gracjanem. Tak długo, jak mamy w sobie energię, którą możemy przekazywać zespołowi, tak długo możemy kierować firmą. A czerpiemy ją nie tylko z biznesu, lecz także np. ze sportu.

W czym po tylu latach odnajduje pan motywację, by nadal stawiać sobie śmiałe cele i codziennie konsekwentnie je realizować?

Dla utrzymania harmonii ważne są trzy obszary: biznes, rodzina i przyjaciele oraz czas dla siebie. Staram się, by wszystkie funkcjonowały dobrze i by każdy z nich dostarczał mi energii – a przynajmniej dwa nadrabiały za trzeci. Rodzina jest dla mnie niezwykle ważna i staram się poświęcać jej jak najwięcej czasu, co bywa trudne, bo łączę to z żeglarską pasją, która również jest czasochłonna.

Przeczytaj: Answear.com na drodze do 1 mld zł wyceny. Krzysztof Bajołek: „Zawsze będę odczuwał niedosyt, bo na tym polega biznes” (WYWIAD)

Zapalony żeglarz i początkujący inwestor

Podczas konferencji strategicznej nieprzypadkowo powiedział pan, że „wiatr wieje wam w żagle z właściwego kierunku”.

Zgadza się. Żeglarstwo to moja pasja od pięciu lat. Tworzymy świetny zespół z Mateuszem Kusznierewiczem i – od niedawna – z Kilianem Wiese. Ostatnio żeglowaliśmy na jeziorze Garda, a w tym tygodniu współorganizujemy w Sopocie mistrzostwa świata w klasie 5.5. Po raz pierwszy do Polski zawitają załogi z kilkunastu krajów, w tym z Australii, Bahamów i USA.

Z jakim nastawieniem pan startuje?

Trochę już osiągnęliśmy. Dwa lata temu – gdy to Mateusz był sternikiem – zostaliśmy mistrzami świata. W ubiegłym roku, już ze mną za sterem, zajęliśmy trzecie miejsce. W tym znów celujemy w podium.

Poza rywalizacją żeglarstwo to dla mnie doskonała odskocznia. Przed wypłynięciem zostawiam telefon na brzegu na pięć–sześć godzin i całkowicie się odcinam. Wracam fizycznie zmęczony, ale mentalnie odświeżony. Mówi się o dwóch rodzajach energii: dobowej i życiowej. Dobową regenerujemy snem, a życiową – znacznie trudniej odbudować. Trzeba uważać, by jej zbyt wcześnie nie wypalić.

Jak długo chciałby pan jeszcze kierować firmą? Czy nadal chce pan coś sobie lub innym udowodnić?

Trochę tak. Przede wszystkim lubię mieć konkretny cel – a taki dziś mamy. Zbudowaliśmy w Grupie kulturę pracy i wartości, z którymi się utożsamiam. Nie wyobrażam sobie przejścia do innej organizacji – traktuję firmę bardzo osobiście. Nie jestem menedżerem, który przychodzi, zarabia i odchodzi.

A w jakiej roli widzi się pan na emeryturze?

Razem z żoną tworzymy nasz family office – Hesta Investments – i zamierzamy inwestować w różne projekty. Być może zaangażuję się głębiej w jakiś biznes. I na pewno więcej będę żeglować – dziś mam wyznaczoną granicę, której rocznie nie przekraczam.

Jakie obserwacje ma pan po analizie polskiego rynku startupów?

Obecnie zarządzanie firmą pochłania tyle czasu, że mało go zostaje na inwestowanie. Trzy główne projekty, w które zaangażowałem się wcześniej kapitałowo, to DocPlanner, Preply i Booksy. Poza tym współpracuję z funduszami venture capital.

Nie wiem jeszcze wystarczająco dużo, by udzielać lekcji startupom. Mogę dzielić się doświadczeniem. Po 15 latach działalności wydaliśmy książkę podsumowującą ten okres, a teraz kończymy publikację z okazji 25-lecia. Mam nadzieję, że ukaże się do końca roku. Znajdą się w niej przykłady rozwoju organizacji i radzenia sobie z kryzysami.

Duży majątek i jeszcze większe ambicje

Wartość pańskiego majątku – licząc tylko akcje Grupy Pracuj – przekracza 2 mld zł. Po ich spieniężeniu nawet wnuki nie musiałyby pracować. Ale zapewne nie wyobraża pan sobie takiego scenariusza?

Życie dzielę na cztery ćwiartki. W pierwszej się uczymy, w drugiej tworzymy, w trzeciej zaczynamy oddawać, a w czwartej – być może – odpoczywamy. Choć formalnie jestem już w trzeciej ćwiartce [rocznik 1974 – przyp. red.], to w praktyce nadal funkcjonuję w drugiej. Już dziś zastanawiamy się z żoną, jak mądrze spożytkować pieniądze. Wszystko jeszcze przed nami – Warren Buffett ogłosił przekazanie większości majątku na cele filantropijne dopiero po siedemdziesiątce.

W Polsce takie przykłady są rzadkie, bo należę do pierwszego pokolenia, które miało szansę zbudować coś dużego. Drugiego, jeśli za pierwsze uznamy Jana Kulczyka, Zygmunta Solorza czy Jana Wejcherta. Jesteśmy z Piotrem Krupą, Pawłem Jarskim czy Rafałem Brzoską w podobnym wieku i mamy ambicję, by osiągnąć coś na naprawdę międzynarodową skalę. To nas napędza.

Wykres interaktywny

Pełny ekran

I na jak szerokie wody może to wypchnąć Grupę Pracuj?

Wszystko zależy od okazji akwizycyjnych. Naszym celem jest generowanie większości przychodów poza Polską. Spędziłem 40 lat w Warszawie, potem dziesięć lat za granicą: pięć w okolicach Rzymu, pięć w Bawarii. Zwykłem mówić, że wyjechałem jako warszawiak, a wróciłem jako Europejczyk. Dzięki znajomości niemieckiej mentalności mogłem osobiście dopiąć transakcję z Softgardenem. Będziemy chcieli dołączyć kolejne spółki do naszych „perełek”.

Nie przepadam za zmianami, ale wiem, że wychodzenie ze strefy komfortu jest konieczne – a przejęcie Softgardena było tego najlepszym przykładem.

Zwykłem mówić, że wyjechałem jako warszawiak, a wróciłem jako Europejczyk. Dzięki znajomości niemieckiej mentalności mogłem osobiście dopiąć transakcję z Softgardenem.

Skoro w 2022 r. na to przejęcie wydali państwo ok. 118 mln euro, to czy są państwo gotowi do równie dużych albo nawet większych akwizycji?

Mamy określoną strategię w zakresie fuzji i przejęć (M&A). Skupiamy się na dynamicznie rozwijających się firmach, najlepiej oferujących systemy HR w modelu SaaS, które mają ugruntowaną pozycję w swoim sektorze, generują zyski lub są bliskie osiągnięcia rentowności. Trudno powiedzieć, czy jednorazowa transakcja może być większa niż Softgarden – to zależy od dostępnych opcji.

W całym okresie do 2030 r. wartość potencjalnych inwestycji akwizycyjnych może przewyższyć tę z ostatnich lat. Mamy bardzo komfortową sytuację finansową oraz cenne doświadczenie w rozwoju przez akwizycje. Podejmując decyzje o kolejnych transakcjach, skupiamy się na wzmacnianiu Grupy Pracuj i jej wyceny rynkowej.

Główne wnioski

1. Nierówności
   Przemysław Gacek zwraca uwagę na globalne nierówności wynikające z ochrony interesów amerykańskich big techów – na zapowiedziach Unii Europejskiej dotyczących ich opodatkowania się kończy. Jego zdaniem powinniśmy zrobić więcej, by polskie firmy wypełniały przestrzeń pozostawianą przez światowych gigantów.
2. Konkurencyjność
   Przedsiębiorca przekonuje, że Polski nie stać na skrócenie tygodnia pracy, chyba że wiązałoby się to z proporcjonalnym obniżeniem pensji. Podkreśla, że już teraz przegrywamy wyścig z USA i Chinami, więc nie możemy pozwolić sobie na spadek konkurencyjności. W związku z tym należałoby również podnieść wiek emerytalny, bo bez strukturalnych zmian polska gospodarka w końcu się wyczerpie.
3. Ambicja
   Przemysław Gacek dorobił się na sukcesie Grupy Pracuj majątku przekraczającego 2 mld zł, co zapewnia mu miejsce wśród najbogatszych Polaków. Wraz z żoną zastanawia się, jak mądrze spożytkować środki, choć obecnie wciąż jest na etapie tworzenia. Jak sam przyznaje, ma ambicję – podobnie jak jego rówieśnicy Piotr Krupa, Paweł Jarski czy Rafał Brzoska – by zbudować coś na naprawdę międzynarodową skalę.