Rafał Brzoska o 3 fundamentach udanej ekspansji, lekcjach z porażek i delegowaniu zadań

Audio generowane przez AI. Może zawierać błędy.

Rafał Brzoska zbudował jedną z najbardziej rozpoznawalnych polskich marek, działającą na wielu rynkach europejskich i wielokrotnie udowadniał, że potrafi dostrzec szanse tam, gdzie inni widzieli przeszkody nie do pokonania. Jednak potrafi dość otwarcie mówić o porażkach i wyzwaniach. Tak było w środowy wieczór, gdy wystąpił jako główny gość podczas inaguracji cyklu rozmów Erste Talks. Współorganizatorem wydarzenia było XYZ. W rozmowie z Grzegorzem Nawackim, redaktorem naczelnym XYZ, mówił o błędach, momentach zwrotnych, kryzysach, odpowiedzialności za ludzi oraz o odwadze potrzebnej do działania wtedy, gdy wynik wcale nie jest pewny. Nie zabrakło też wątków dotyczących codziennego zarządzania tak dużą firmą i utrzymania stylu startupu mimo ogromnej skali.

Dwa razy „liczony” na serio

Hasłem wieczoru było „Wierz w siebie”, czyli nowy slogan całej grupy Erste. Michał Gajewski, prezes Erste Bank Polska, i gospodarz spotkania, stwierdził, że jego austriaccy koledzy „są pod totalnym wrażeniem polskich przedsiębiorców, ich dynamiki, energii i ciągłego głodu sukcesu”.  Dlatego pierwotna wersja hasła „Uwierz w siebie” została odrzucona.

Polscy przedsiębiorcy nie muszą uwierzyć w siebie, oni już wierzą w siebie

– Polscy przedsiębiorcy nie muszą uwierzyć w siebie, oni już wierzą w siebie – mówił Michał Gajewski. 

Na pytanie, czy zdarzało mu się stracić wiarę w siebie, założyciel InPostu odpowiedział, że skłamałby, mówiąc, że nie.  

– Liczony byłem na serio ze dwa razy, do dzisiaj mam noce, gdy budzę się zlany potem, że jestem w 2016 roku i nikomu nie życzę, największemu wrogowi, by kiedykolwiek miał taką sytuację – mówił Rafał Brzoska, wspominając najtrudniejszy moment w karierze. 

Przedsiębiorca zachęcał uczestników spotkania w siedzibie Erste Banku, by skracali do minimum czas myślenia o błędnych decyzjach, bo takie rozpamiętywanie utrudnia podejmowanie kolejnych i przenosi się na zespół. Wśród własnych porażek wymienił przegraną w przetargu sądowym, przegraną w batalii pocztowej i pierwszą nieudaną ekspansję zagraniczną. 

– Wszystko wydarza się po coś. (…) To wszystko były bezcenne lekcje, żaden MBA mi tego nie dał – ocenił Rafał Brzoska. 

FedEx i „złota akcja” 

Grzegorz Nawacki zauważył, że Brzoska przeszedł przez wszystkie układy właścicielskie: firmę prywatną, giełdową i fundusz private equity. Sam dodał, że chyba nikt w Polsce nie zdejmował spółki z giełdy dwa razy, i to z dwóch różnych rynków. Obowiązki związane ze statusem spółki notowanej w Amsterdamie pochłaniały około 20 proc. jego czasu w miesiącu. Przy transakcji z FedEx warunkiem startowym było to, czy amerykański partner czuje się komfortowo jako mniejszościowy udziałowiec. 

Moje 16 proc. dzisiaj jest złotą akcją

– Moje 16 proc. dzisiaj jest złotą akcją – mówi Rafał Brzoska. 

Zagwarantował sobie, że żadna kluczowa decyzja nie zapadnie bez niego, nikt nie zmieni siedziby ani rezydencji podatkowej InPostu i nie przeniesie centrali, dopóki on jest u steru. Jak mówił, w rozmowach z FedEx pomógł wieloletni partner, fundusz Advent. 

Zapytany o głosy, że InPost nie jest już firmą Brzoski, odpowiedział, że go nie bolą. Bolą go natomiast opinie, że nie jest to polska firma. Przypomniał, że w Polsce mają siedzibę zarząd, dział badań i rozwoju oraz produkcja. 

Przeczytaj: Cichy sukces. Dlaczego Polacy rzadko mówią o swoich osiągnięciach

Kiedy wychodzić za granicę

Twórca InPostu wskazał trzy kluczowe czynniki sukcesu ekspansji zagranicznej: produkt, znajomość nawyków klientów i lokalny zespół. 

– Nie jesteś w stanie rozwijać biznesu za granicą, wysyłając tam menedżerów z Polski. Takie zesłanie rzadko kiedy się udaje – mówi Rafał Brzoska. 

Dodał, że nie widział udanej ekspansji wymyślonej przez konsultanta.  

To lider musi być gotowy. Firma nigdy nie jest gotowa

– To lider musi być gotowy. Firma nigdy nie jest gotowa. Zawsze będą argumenty, że jeszcze jest coś do zrobienia w Polsce. I to jest największa pułapka – mówi Rafał Brzoska. 

Lider nie może być alfą i omegą

Przyznał, że doświadczenia związane z kryzysem finansowym pozostawiły w nim trwały ślad. Jednocześnie to właśnie one nauczyły go, jak ważne jest szybkie wyciąganie wniosków i nieprzywiązywanie się do błędów. 

– Przestańcie się zastanawiać: co by było, gdybym mógł cofnąć tę decyzję sprzed miesiąca, tygodnia czy roku. To właśnie paraliżuje przed podejmowaniem kolejnych odważnych decyzji – przekonywał. 

Jednocześnie ostrzegał przed zagrożeniem, które dotyka wiele dużych organizacji: utratą zdolności do szybkiego działania. Jego zdaniem, najgroźniejsza nie jest błędna decyzja, lecz unikanie decyzji. Dlatego w jego filozofii zarządzania jest miejsce na błędy, ale nie na powtarzanie tych samych błędów. 

– Chroniczna niezdolność do podejmowania decyzji jest rakiem, który zżera korporacje. Jednej rzeczy jednak nie toleruję. Jeżeli ten sam błąd jest popełniony dwa razy. To już nie jest kwestia błędu, to już jest głupota – podkreślał. 

Jego zdaniem rolą lidera jest dawanie zespołowi poczucia bezpieczeństwa także wtedy, gdy nie wszystko idzie zgodnie z planem. 

– Ludzie powinni mieć przekonanie, że nawet jak coś nam nie wyszło, to nic się nie stało. Nie wyszło po to, żeby za tydzień wyszło coś innego – wyjaśniał Brzoska. 

Przedsiębiorca przyznał, że przełomowym momentem w jego rozwoju jako lidera było zrozumienie własnych ograniczeń. 

Mniej więcej w 2014 roku przestałem wierzyć, że jestem alfą i omegą

– Mniej więcej w 2014 roku przestałem wierzyć, że jestem alfą i omegą – powiedział. 

Komunikacja jak lekarstwo. Odpowiednia dawka pomaga, nadmiar – może szkodzić

Rozwój organizacji oznacza także konieczność nieustannej pracy nad kulturą firmy. Brzoska podkreślał, że nawet najlepsza strategia nie zadziała, jeśli zawiedzie komunikacja i współpraca pomiędzy ludźmi. 

– Nie można rozwijać biznesu w złej atmosferze komunikacyjnej. Jeżeli komunikacja między ludźmi zawodzi, to firma się zaczyna dławić – ocenił. 

Komunikacja ma jednak swoje limity. Brzoska wyjawił, że kilka lat temu badanie zaangażowania pracowników InPostu wykazało, że pracownicy nie rozumieją strategii firmy. Wprowadzono wtedy cotygodniowy newsletter oraz kwartalne spotkania po publikacji wyników, do których może dołączyć każdy pracownik, także kurier z Wielkiej Brytanii. Ostatnio wzięło w nich udział ponad 2,5 tys. osób. Kolejne badanie wykazało, że poziom rozumienia strategii wśród pracowników... się nie poprawił. 

– Czy kuriera albo specjalistę do spraw kontrolingu interesuje to, czy planujemy wejście na rynek amerykański? Czy jak ja mu o tym powiem, jego życie stanie się łatwiejsze? Nie, a może nawet stanie się trudniejsze. Dlatego zmieniamy formę komunikacji, będziemy ją ograniczać do informacji, które są kluczowe dla danego pracownika – mówi Rafał Brzoska. 

Sukces budują ludzie, nie procedury

Brzoska przyznał, że ogromną wagę przywiązuje do jakości zespołu i eliminowania niepożądanych zachowań. 

– Organizacja jest tak silna jak nasze najsłabsze ogniwo i to jest złota zasada – przekonywał. 

Do Brzoski raportuje dziś 17 osób. Maile, na które nie ma czasu, a które nie dotyczą kierunku rozwoju firmy, przekazuje szefowej swojego biura. Delegowanie opisał jako naturalną selekcję spraw: te najmniej ważne oddaje osobom, którym ufa, bo ich ewentualna pomyłka nie zagrozi tym najważniejszym. Z zespołu usuwa ludzi „silosowych” i polityków wewnątrz firmy, a proces namierzenia takich osób zajmuje mu co najwyżej trzy miesiące. 

Choć InPost jest dziś organizacją o międzynarodowej skali, Brzoska nie ma wątpliwości, że jej siłą pozostaje przedsiębiorcze podejście charakterystyczne dla startupów. Według niego obecność założyciela wpływa na kulturę firmy znacznie bardziej niż procedury czy struktury organizacyjne. 

– Tak długo, jak organizacja jest kierowana przez założyciela, to ma DNA przedsiębiorcy. Firmy, w której założyciel jest nadal jest u steru, mają przewagę nad firmami kierowanymi przez wynajętych menedżerów. Funkcjonują w duchu przedsiębiorczym, w duchu podejmowania odważnych decyzji, innowacji i pójścia do przodu – mówił Brzoska. 

Podsumowując swoją filozofię działania, Brzoska zostawił uczestników Erste Talks z myślą, która dobrze oddaje zarówno jego drogę zawodową, jak i ideę przewodnią spotkania. 

Nawet gdyby miało się wszystko zawalić… Jestem zdrowy, potrafię coś czasami wymyślać i na pewno sobie poradzę. Są na świecie ludzie, którym zdarzają się znacznie większe tragedie niż porażka w prowadzonym biznesie

– Nawet gdyby miało się wszystko zawalić… Jestem zdrowy, potrafię coś czasami wymyślać i na pewno sobie poradzę. Są na świecie ludzie, którym zdarzają się znacznie większe tragedie niż porażka w prowadzonym biznesie – podkreślił. 

Świadomy „give back” i odpowiedzialność za wspólnotę

Podczas spotkania mocno wybrzmiał również wątek szerokiego zaangażowania społecznego Rafała Brzoski, który poza kierowaniem InPostem aktywnie walczy z oszustwami internetowymi, angażuje się w inicjatywy społeczno-biznesowe oraz prowadzi działalność charytatywną na dużą skalę.

– Pojawia się poczucie pewnej odpowiedzialności za wspólnotę społeczną. Jak widzę wokół siebie tak wiele osób, które mówią: „nie mam czasu na filantropię”, „nie mam czasu się zaangażować”, to nie chciałbym się zaliczać do tej grupy. Jeśli naprawdę czegoś chcemy i czujemy, że mamy sprawczość, to warto to po prostu wykorzystać – mówi Rafał Brzoska.

Przełamując tabu wokół publicznego mówienia o filantropii, założyciel InPostu podkreślał, że sukces gospodarczy Polski wymaga od przedsiębiorców dojrzałości oraz dbania o tych, którzy mieli w życiu mniej szczęścia.

– Wychodzę z założenia, że coś po nas powinniśmy zostawić. Bycie dwudziestą gospodarką świata zobowiązuje do tego, by umieć patrzeć na tych, którym się albo jeszcze nie udało, albo się nigdy nie uda. Taki klasyczny give back, czy w postaci czasu, czy kontrybucji finansowej, to jest kwestia zwykłej odpowiedzialności za dobro wspólne – wskazuje Rafał Brzoska.

Europa w erze deglobalizacji

Ostatnie 20 minut spotkania należało do uczestników Erste Talks. Przedsiębiorcy pytali m.in. o praktyczne aspekty rozwijania biznesu, współpracę pomiędzy polskimi firmami na rynkach zagranicznych oraz podejście do filantropii i działalności charytatywnej. Na koniec padło jednak pytanie o geopolitykę i przyszłość Europy w rywalizacji z Chinami w perspektywie najbliższych lat, co sprawiło, że dyskusja wydłużyła się o kwadrans.

Globalizacja już nigdy nie wróci. Z tym musimy się wszyscy pogodzić. Dziś mamy do czynienia z nową erą prawdziwego kolonializmu, który nie wynika z siły waluty, ale z siły fizycznej

– Globalizacja już nigdy nie wróci. Z tym musimy się wszyscy pogodzić. Dziś mamy do czynienia z nową erą prawdziwego kolonializmu, który nie wynika z siły waluty, ale z siły fizycznej – mówił Rafał Brzoska.

Założyciel InPostu zwrócił uwagę na to, że Pekin przez lata konsekwentnie budował swoją pozycję, przejmując kontrolę nad kluczowymi surowcami, podczas gdy kraje Zachodu bagatelizowały nadchodzące ryzyka.

– Australia wydobywa prawie 70 proc. metali potrzebnych do baterii wszelkiego rodzaju, ale rafinuje tylko 3 proc. Ta ruda płynie do Chin. Chiny robią rafinację i na razie grzecznie odsyłają do Australii tę zrafinowaną rudę. Ale co będzie, jak nagle przestaną odsyłać? De facto 70 proc. tego światowego zasobu jest w rękach Chińczyków – wskazywał Brzoska.

Kolejnym obszarem, w którym – zdaniem Brzoski – Chiny zyskują przewagę nad resztą świata, jest tempo wdrożeń w wyścigu technologicznym i rozwoju sztucznej inteligencji.

– Chińczycy nie zwolnią. Inwestują w modele open source, które się szybciej proliferują, szybciej są używane przez użytkowników, szybciej są używane w gospodarce. Amerykanie postawili na frontier modele, które najprawdopodobniej tego wyścigu nie wytrzymają. Więc mamy do czynienia absolutnie z czymś, co nas jako Europę stawia w niekorzystnym położeniu – tłumaczył.

Jego zdaniem trwa aktualnie deglobalizacja i rozwój kolonializmu w nowoczesnej formie.

–Te dwie rzeczy złożone razem de facto pozwalają temu mocarstwu, które ma te narzędzia, a dzisiaj takimi narzędziami dysponują wyłącznie Chiny i Stany Zjednoczone – narzucać politykę nacisku dowolnemu krajowi, dowolnemu regionowi. Więc pytając mnie o Europę, Europa jest stracona. Całkowicie, kompletnie – mówi Rafał Brzoska.

Główne wnioski

1. Porażka może być lekcją, ale nie powinna blokować kolejnych decyzji. Brzoska wskazuje, że rozpamiętywanie błędów utrudnia działanie, a kluczowe jest szybkie wyciąganie wniosków i unikanie powtarzania tych samych pomyłek.
2. Ekspansja zagraniczna wymaga więcej niż dobrego produktu. Zdaniem Brzoski potrzebne są znajomość lokalnych nawyków klientów, odpowiedni lokalny zespół i gotowość lidera do podjęcia decyzji, zanim firma poczuje się w pełni przygotowana.
3. Wraz ze skalą firmy rośnie znaczenie delegowania i jakości zespołu. Brzoska podkreśla, że lider nie może być „alfą i omegą”, a organizacja powinna opierać się na ludziach, którym można powierzać odpowiedzialność.