Sacha Michaud, twórca Glovo: Kiedy zakładałem Glovo, wyobrażałem sobie coś prostego. Co mogłoby pójść nie tak? (WYWIAD)

Cezary Szczepański (XYZ): Czy jest pan zadowolony z rozwoju firmy i jej obecnej pozycji na polskim rynku?

Sacha Michaud, współtwórca Glovo: Bez wątpienia to jedna z naszych najlepszych historii sukcesu w Glovo. Wystartowaliśmy w Polsce w 2019 roku. Nie byliśmy tu pierwsi, byliśmy dokładnie czwartym dużym graczem. A dziś jesteśmy liderem na rynku. To pokazuje naszą doskonałość operacyjną i skuteczność zespołu w Polsce.

Ma pan na myśli pozycję lidera pod kątem sprzedaży, liczby przewozów, pracowników…?

Dwa kluczowe wskaźniki, które obserwujemy, to liczba zamówień i sprzedaż . Są ze sobą silnie powiązane. Jesteśmy liderem zarówno pod względem sprzedaży, jak i liczby zamówień.

To jaka jest ta liczba w Polsce?

Nie ujawniamy dokładnych danych, ale mogę powiedzieć, że rośniemy w tempie 25 proc. rok do roku. Mamy już prawie 11 tys. partnerów na platformie. 90 proc. z nich to małe firmy, głównie detaliści. Mamy też umowy z dużymi sieciami, na przykład z Biedronką, która jest jednym z naszych kluczowych partnerów. Współpracujemy też blisko z dużymi restauracjami. Współpracujemy też z 10 tys. aktywnych kurierów, ale w ciągu miesiąca ich liczba potrafi dochodzić do 15 tys.

Glovo w Polsce. Co szykuje

Czy średnioroczne tempo wzrostu 25 proc. jest realne w perspektywie najbliższych lat?

Tak, ale istotne są dwa czynniki. Po pierwsze – otoczenie regulacyjne. To dla nas ważne, aby zmiany w prawie pozwalały na niezakłócone działanie operacyjne firm. Po drugie, konkurencja. Ona dobrze robi rynkowi, bo jeśli inwestują cztery firmy, to cały segment rośnie szybciej, niż gdyby robiła to tylko jedna. Wolę mieć mniejszy udział w dużym, rozwijającym się rynku niż dominować na małym rynku o ograniczonym potencjale. Nie widzę powodów, by martwić się o przyszłość. Gospodarka w Polsce ma się dobrze, społeczeństwo jest bardzo cyfrowe, szczególnie w dużych miastach. Po naszej stronie jest budowa doświadczeń użytkownika i pozyskiwanie najlepszych partnerów.

Jak wygląda obecnie tempo rozwoju rynku?

Rynek rośnie, choć nie o 25 proc. Nasze szacunki wskazują na nieco niższe tempo, około 15-20 proc. w zależności od segmentu.

To od kogo przejmujecie klientów?

Mam nadzieję, że od wszystkich. W dużych miastach mamy dużych graczy, ale w mniejszych mamy innych konkurentów.

Restauracje, które same organizują dostawy?

Tak, dokładnie.

Glovo zabiera biznes restauracjom?

I zabieracie im rynek?

W naszej branży model, w którym restauracje realizują dostawy samodzielnie, nazywamy pierwszą generacją. Zanim pojawiły się platformy, to był jedyny model. Druga generacja to model łączony, czyli restauracje część dostaw robiły same, część zlecały platformom, by zwiększać przychody. Teraz mamy etap trzeci – restauracje zaczynają działać wyłącznie na platformach albo zlecać je tylko platformom. Dostawy własne są niewielkie. Myślę, że w dłuższej perspektywie tak właśnie będzie wyglądał rynek. Restauracje albo powierzą platformom pozyskiwanie klientów i dostawy, albo tylko dostawy. Dlatego rozwijamy segment „logistyki jako usługi”, czyli model „on demand”. W praktyce oznacza to, że mogę udostępnić restauracjom naszych kurierów, by mogły realizować własne dostawy. To w przyszłości będzie bardzo istotną częścią naszego biznesu. Widzisz więc, w jakim kierunku zmierzamy – chcemy być partnerem dla restauracji.

Ile takich współprac „na żądanie” macie już teraz w Polsce?

Na ten moment stricte w modelu na żądanie obsługujemy kilkaset punktów restauracyjnych i nie tylko. W trzecim kwartale 2025 roku liczba realizowanych zamówień wzrosła o 126 proc. w porównaniu z analogicznym okresem rok temu, co potwierdza rosnącą popularność tego modelu w Polsce.

Inwestycje Glovo w Polsce

A jak wygląda kwestia inwestycji w Polsce? Może pan podać jakieś liczby dotyczące CAPEX-u?

Mogę powiedzieć, że nasz biznes w Polsce jest samowystarczalny, czyli jest ekonomicznie stabilny. Polska nie jest już rynkiem, w którym wciąż inwestujemy i ponosimy straty. Od momentu wejścia na polski rynek zainwestowaliśmy ponad 150 mln euro w rozwój działalności.

Czyli Polska zaczyna wam się zwracać?

Nasz model to biznes o dużych wolumenach i bardzo niskich marżach, ale jesteśmy bardzo zadowoleni zarówno z tempa wzrostu, jak i z efektów ekonomicznych. Obecnie przechodzimy do etapu tzw. „zrównoważonego biznesu” – czyli działalności samowystarczalnej. To oczywiście cel idealny. Działamy dziś w 23 krajach i większość naszych rynków jest już rentowna. Wciąż mamy kilka rynków inwestycyjnych, ale plan na przyszły rok zakłada, że spośród 22 krajów aż 21 będzie rentownych .

Mówimy głównie o restauracjach, ale co dzieje się w temacie dostaw dla rynku handlowego?

Tak, rozwijamy usługi quick commerce, które obecnie są przede wszystkim dostawami zakupów spożywczych. Działamy też w elektronice, farmacji, właściwie w każdym segmencie detalicznym. Ta część naszej działalności rozwija się najszybciej. Myślę, że to, co wcześniej wydarzyło się w branży restauracyjnej, teraz czeka handel detaliczny.

Ciekawy będzie też model „zamów i odbierz”, czyli możliwość zamówienia produktu i odebrania go po drodze do domu. To będzie ogromna zmiana, większa niż w gastronomii. W Glovo byliśmy na to gotowi, bo od początku była to firma działająca w wielu kategoriach. Dlatego jeśli nasz cały biznes rośnie około 25 proc. rok do roku, to quick commerce dwa razy szybciej. Nie będzie więc przesadą stwierdzenie, że do roku 2030 quick commerce może być większym segmentem niż dostawy z restauracji.

Quick-commerce ma przyszłość

Co musi się wydarzyć, żeby quick-commerce rzeczywiście tak bardzo urósł w Polsce? Adam Skrzypek, kiedy pełnił rolę szefa Glovo na Polskę, w jednym z wywiadów powiedział, że celem są dostawy w 20 minut. Szczerze mówiąc, trudno mi uwierzyć, że masowe i tanie dostawy ze sklepów realizowane w ten sposób są możliwe.

Przyszłość ma dwa etapy. Pierwszy to ten, gdy partner nie jest jeszcze w pełni cyfrowy, ale zaczyna próbować. Wtedy pojawiamy się my i zaczynamy dostarczać jego zamówienia. Na początku może to stanowić tylko 5 proc. jego obrotu, więc nie będzie zatrudniał osobnego pracownika tylko do tego kanału. Ale z czasem ten udział rośnie i staje się opłacalny. Wtedy partnerzy zaczynają myśleć: „Hej, to naprawdę ciekawy kanał. To już nie 5 proc., tylko 15 proc. naszego biznesu”. I tworzą własny, wewnętrzny system do kompletowania takich zamówień.

Czyli mówimy o czymś w rodzaju dark store’ów?

Niekoniecznie. To mogą być też zwykłe sklepy. Z personelem, który odbiera zamówienia i przygotowuje produkty. Zakupy spożywcze są bardziej skomplikowane, bo obejmują wiele pozycji, ale większość zamówień detalicznych to jeden lub dwa produkty.

Przygotowanie zamówienia na czas przyjazdu kuriera będzie wyglądało podobnie jak w restauracji. Tam też przecież przygotowuje się zamówienie przed odbiorem. W przyszłości detaliści będą robić to samo. Możliwe, że pojawią się firmy, które zaoferują takim sieciom outsourcing. Wyobraźmy sobie przedsiębiorcę, który dostrzega okazję i mówi: „Zbuduję usługę zewnętrzną do kompletowania zamówień, zrobię to lepiej niż zatrudnianie własnych pracowników”.

W Polsce w latach 2020–2021 wiele sieci handlowych, np. Żabka, mocno inwestowało w szybkie dostawy, a potem w pewnym stopniu się z tego wycofały albo przestały bardziej w nie inwestować.
Tamten okres – i to nie tylko w Polsce, ale w wielu krajach – był po prostu niezrównoważony. W latach 2019–2020 napłynęło ogromne finansowanie, zwłaszcza w czasie i po pandemii COVID i wiele firm oferujących szybkie dostawy zaczęło dopłacać do każdego zamówienia, ponosząc straty, tylko po to, żeby zdobyć rynek.

To nie mogło się utrzymać. I faktycznie - wiele z tych firm albo zmieniło model, albo upadło. My jednak trzymaliśmy się swojej strategii. Nie chcieliśmy dopłacać do zamówień, tylko budować zdrową ekonomię jednostkową. Tak, by każde zamówienie miało sens biznesowy.

Sens biznesowy szybkich dostaw

I ma sens?

Tak, bo jest zoptymalizowane. To jest trudne, bo jesteśmy dużym biznesem. Obsługujemy miliony zamówień miesięcznie i każda sekunda zaoszczędzona w dostawie daje nam miliony sekund w skali roku. Moim celem jest optymalizowanie operacji dzięki technologii. Tak, by czas między złożeniem zamówienia a dostarczeniem produktu był jak najkrótszy. I żeby klient faktycznie otrzymał to, co zamówił. Jednocześnie ten model sprawia, że sprzedający nie muszą powiększać zespołów. Skoro można uzyskać 10, 20 albo 30 proc. dodatkowych przychodów korzystając z tego samego zaplecza. Taki model może być zrównoważony. Jeśli tego nie ma, to cóż. Każdy, kto robi coś szalonego i „wrzuca pieniądze w rynek”, działa krótkoterminowo. Widzieliśmy już, co się stało z takimi graczami. Pojawili się i zniknęli.

Kurierzy i presja czasu

Macie jakieś wskaźniki, które pokazują, jak szybko np. algorytm przydziela zamówienie kurierowi?

Tak i ten wskaźnik stale się poprawia. Praktycznie co miesiąc dodajemy coraz więcej warstw i go ulepszamy. Potrafimy przykładowo coraz lepiej oszacować średni czas przygotowania potrawy w restauracji na podstawie danych historycznych. AI analizuje te dane i przewiduje, ile zajmie przygotowanie konkretnego zamówienia. Wcześniej restauracja po prostu mówiła: „10 minut”. A potem okazywało się, że jest to 40 albo 20. Traciliśmy cenne minuty. Teraz możemy przewidzieć ten czas z 90 proc. dokładnością. Pamiętamy, że liczba minut ma drugorzędne znaczenie. Ważniejsze jest to, czy dostarczę zamówienie w 30 minut, jeśli aplikacja podała, że będzie 30 minut.

Pamiętajmy też, że mamy stronę nie tylko restauracji, ale także liczby dostawców w danym momencie czy też popytu. Dochodzi też pogoda, a także sytuacje, gdy restauracja ma braki kadrowe. Jest tu wiele zmiennych, co bardzo komplikuje cały proces, ale właśnie to czyni ten biznes tak fascynującym.

Czy analizujecie średni czas oczekiwania kuriera na posiłek? Ten moment między przyjazdem a odebraniem zamówienia?

Tak, absolutnie.

I jak on się zmienia?

Z każdym miesiącem widzimy poprawę, bo nasza technologia coraz lepiej to wykrywa. Lepiej też prognozujemy podaż. Dzięki temu kurier nie czeka bezczynnie, aż restauracja skończy zamówienie.

Jak Glovo buduje efektywność

O ile bardziej efektywne są teraz wasze operacje w porównaniu np. do sytuacji sprzed dwóch–trzech lat?

Stale poprawiamy wskaźniki operacyjne, ale to niekoniecznie oznacza krótszy czas dostawy. Jeśli chodzi o dokładność i spójność danych, poprawiamy się o około 10-15 proc. rok do roku. Z każdym rokiem jest to coraz trudniejsze, bo nasza platforma staje się coraz bardziej zaawansowana technologicznie.

Czy porównujecie się do konkurencji?

Oczywiście, uczymy się od konkurencji. Mamy świetnych rywali na rynku, ale mamy też własną mapę drogową rozwoju. Wiemy dokładnie, nad czym pracujemy i w jakim kierunku zmierzamy. Poza tym, w różnych krajach mamy różnych konkurentów. Operowanie tutaj, w Polsce, to coś zupełnie innego niż nasza działalność w Afryce. Poza tym każdy region ma pewną specyfikę. W Europie Południowej nie musimy za bardzo martwić się o pogodę. W Azji Centralnej mamy zupełnie inny kontekst kulturowy niż w Europie Centralnej. A w Afryce wyzwaniem jest poziom cyfryzacji.

Model biznesowy Glovo

Jaki jest kolejny krok w rozwoju Glovo na polskim rynku? Wspomniał pan wcześniej, że chcielibyście być aplikacją, która z jednej strony pozwala restauracjom i sklepom pozyskiwać klientów, a z drugiej realizować dostawy w ich imieniu. To ciekawe, bo jeśli spojrzymy na Allegro, największy polski serwis e-commerce, to tam model jest zupełnie inny.

To świetna firma, naprawdę.

Oni raczej zmierzają w kierunku podporządkowania sprzedawców swojej marce. Ograniczają spójność wizerunkową, by wszystko było „pod Allegro”. A pan mówi, że Glovo robi dokładnie odwrotnie.

Tak, dokładnie. Powiedziałbym, że nasz model to przeciwieństwo tego podejścia. Mamy dwa kluczowe elementy strategiczne. Pierwszy to najlepsze możliwe doświadczenia użytkownika. Muszę spełniać oczekiwania użytkowników w 99 proc. przypadków. Druga kwestia to współpraca z partnerami i wzmacnianie ich marek. Myślę, że pojawi się trend, w którym oni będą prowadzić własną strategię cyfrową, niezależnie od mojej aplikacji. I to jest całkowicie w porządku. Moim zadaniem jest znaleźć sposób, jak mogę im w tym pomóc. Dla nas Glovo to w dużo większym stopniu wspieranie marek detalicznych i ich własnych strategii cyfrowych niż sprowadzanie wszystkiego do jednego miejsca i stawanie się „nowym Amazonem”.

Odcinacie się od Amazona?

Tak. Słyszę zresztą, że wiele osób nazywa Glovo „anty-Amazonem”. Sam jestem fanem Amazona. Kiedyś brali produkty od sprzedających, wysyłali je do wielkich magazynów oddalonych o setki kilometrów od klienta, a potem dostarczali. Teraz zmienili strategię i przenoszą magazyny bliżej centrów miast, a sami inwestują w sieci detaliczne. Glovo nie buduje magazynów, to nasi partnerzy są magazynami. Oni są blisko konsumentów. Lokalne sklepy i restauracje mają ogromną przewagę nad dużym e-commerce i platformami typu Allegro, bo są blisko klientów. Dlatego my możemy dostarczyć produkt w 30 minut. A Amazon czy Allegro w takim modelu, zdecydowanie nie.

Przeczytaj: Prawie pół miliarda dla polskich startupów. „To rozgrzewka przed intensywnym końcem roku"

Glovo i inwestycje w badania

Glovo ma duże centrum R&D w Barcelonie, czy będą kolejne?

Nie będziemy inwestowali w kolejne ośrodki. W Barcelonie mamy około 800 inżynierów, analityków danych i specjalistów produktowych. To mniej więcej połowa całego zespołu w centrali. Oprócz tego pomaga nam zespół Delivery Hero z Berlina. Zwłaszcza w kontekście optymalizacji procesów. Myślę, że w Berlinie pracuje około 2 tys. inżynierów. Wierzymy, że elementy dotyczące doświadczenia użytkownika oraz wszystkiego, co widzi konsument i co jest mocno lokalne, powinny być rozwijane przez mój zespół w Barcelonie. Mamy lokalną perspektywę, rozmawiamy z dyrektorami krajowymi, zbieramy informacje zwrotne z rynku. Dzięki temu jesteśmy bardziej elastyczni, a podstawową platformę logistyczną można optymalizować i rozwijać w Niemczech.

Czy macie np. określony cel udziału w rynku w Polsce?

Tak, właśnie przygotowujemy plan biznesowy na przyszły rok.

A więc?

Nie ujawniamy takich danych, ale mogę powiedzieć, że naszym celem jest dalszy wzrost i utrzymanie pozycji lidera. Myślę, że polski zespół naprawdę zasługuje na uznanie — to absolutna czołówka w skali globalnej. Musimy się dalej rozwijać. Uważam, że dopóki gospodarka idzie w dobrym kierunku, a konsumenci są aktywni, mamy naturalne miejsce na rynku.

Zatrudnienie w Glovo

Ilu pracowników zatrudniacie w Polsce?

W sumie około 250 osób. Z tego około 150 pracuje w biurze głównym, a reszta w terenie, w całym kraju. Mamy dział zarządzania, komercyjny, operacyjny i oczywiście zaplecze biurowe. Mocno rozwija się też dział Brand Ads. Plus oczywiście całe zaplecze strategiczne. Mamy tu CFO oraz inne stanowiska wyższego szczebla, raportujące bezpośrednio do CEO.

Największym wyzwaniem dla branży jest bez wątpienia tzw. Dyrektywa platformowa. Chodzi o przepisy, które prawdopodobnie wymuszą konieczność zatrudniania kurierów na umowy o pracę i muszą wejść w życie do grudnia 2026 r. Czy jesteście zaangażowani w rozmowy z polskimi ministerstwami lub innymi instytucjami w sprawie potencjalnych skutków tych regulacji?

Tak, oczywiście – prowadzimy dialog w każdym kraju, nie tylko w Polsce. Zgadzam się, że dyrektywa o pracy platformowej rzeczywiście wpłynie na wszystkie kraje Unii do końca 2026 roku.

Trzeba jednak podkreślić, że ta dyrektywa nie dotyczy wyłącznie branży dostaw czy przewozów osób. Obejmuje wszelką pracę wykonywaną za pośrednictwem aplikacji. Dotknie także wiele dużych, ugruntowanych firm w Europie. Na przykład hiszpański operator telekomunikacyjny ma, o ile pamiętam, około 20 tys. pracowników działających w modelu platformowym – i oni również zostaną objęci tą dyrektywą.

Dlatego uważam, że to powinna być pozytywna zmiana. To powinno być uregulowanie rynku w taki sposób, by zachować elastyczność i dynamikę, a jednocześnie wprowadzić pewne zabezpieczenia socjalne, których dziś brakuje. I takie podejście popieramy.

Dyrektywa platformowa i przyszłość Glovo w Polsce

Czy macie już sygnał, jak takie przepisy będą wyglądały w Polsce?

Obawiam się, że to raczej media mają więcej informacji niż ja. Oczywiście jesteśmy na bieżąco informowani, ale nie mamy jeszcze pełnej jasności co do szczegółów. Uczestniczymy w rozmowach z Ministerstwem Pracy, a także z innymi resortami.

Ostatnio odbyło się posiedzenie w Sejmie, więc dyskusja staje się coraz bardziej szczegółowa. Pamiętajmy o tym, że to bardzo złożona regulacja. Dotyczy nie tylko kwestii zatrudnienia, ale też przejrzystości algorytmów. Rozmawiamy z ministerstwami, ze związkami zawodowymi, a także z organizacjami branżowymi. Na poziomie unijnym działa też grupa ekspertów, która próbuje uniknąć sytuacji, w której powstałoby 27 różnych modeli regulacyjnych, bo to byłoby bardzo trudne do przejścia. Jesteśmy częścią tych konsultacji, ale myślę, że na razie jest po prostu za wcześnie, by mówić o konkretach.

Agnieszka Dziemianowicz-Bąk, czyli ministra pracy, jest przedstawicielką Nowej Lewicy. To ugrupowanie, które może dość mocno stanąć przeciwko wam.

Tak, jak rządy w Hiszpanii. Mam jednak wrażenie, że Polska jest generalnie zorientowana na szukanie rozwiązań zgodnych z kierunkiem, w jakim rozwija się gospodarka i społeczeństwo. Zwłaszcza w obszarze rejonów mniej zurbanizowanych. Dobrze skonstruowane przepisy mogą zachęcić firmy do inwestowania w tych regionach i do ich cyfryzacji.

Plan awaryjny Glovo

Czy macie plan awaryjny na wypadek, gdyby sytuacja w Polsce rozwinęła się w niekorzystnym dla was kierunku?

Polska jest dla nas ważnym rynkiem i chcemy tu być co najmniej przez dekadę. Zawsze dostosowujemy się do zmian regulacyjnych, więc zrobimy to niezależnie od tego, co się wydarzy. Natomiast trzeba pamiętać, że działamy w 22 krajach i wybieramy te rynki, w które chcemy inwestować najwięcej. Przy podejmowaniu decyzji o inwestycjach bierzemy pod uwagę potencjał biznesowy oraz przyjazność regulacyjną danego rynku.

Mimo to koszty prowadzenia waszego biznesu wzrosną.

Tak, koszty wzrosną. W efekcie konsumenci będą musieli płacić więcej. To będzie pierwszy i najbardziej oczywisty efekt. Część kosztów będą musieli też ponieść nasi partnerzy: detaliści i restauracje. Ich rentowność spadnie. Ale cóż, takie są realia. Zazwyczaj jest tak, że każda regulacja wiążąca się z dodatkowymi kosztami ostatecznie przenosi je na konsumentów.

Dlaczego nie wyjdziecie z inicjatywą samoregulacji branży?

My to już robimy. Mamy inicjatywę Glovo Pledge, czyli gwarantujemy kurierom określony poziom wynagrodzenia i świadczenia . Zapewniamy też podstawowe ubezpieczenia i inne świadczenia. Nie mamy prawnego obowiązku tego robić. Robimy to, bo uważamy, że tak należy.

Ekonomia współdzielenia i stan obecny

Takie firmy, jak Glovo czy Uber, u swojego zarania twierdziły, że zrobicie „Sharing economy”. Że to będzie praca dodatkowa, okazja do dorobienia. Efekt jest taki, że mnóstwo osób robi u was de facto pracę etatową.

Wiele się zmieniło — technologie, formy współpracy, gospodarka — i to sprawia, że sposób, w jaki podchodzimy do pracy, wygląda dziś inaczej niż kiedyś.

Kiedy zakładał pan Glovo kilka lat temu, czy spodziewał się pan, że ta branża pójdzie właśnie w tym kierunku?

Kiedy zakładałem Glovo, wyobrażałem sobie coś prostego. Pomyślałem, że uda mi się dostarczyć dodatkowe źródło przychodu małym sklepom i restauracjom, a jednocześnie umożliwię ludziom dorobienie w wolnym czasie, dostarczając zamówienia. No i konsumenci byliby zadowoleni. Brzmiało idealnie. Co mogłoby pójść nie tak?

No właśnie, co poszło nie tak?

Myślę, że problem polega na tym, że technologia rozwija się niezwykle szybko.

Jeszcze dwa lata temu nikt nie martwił się o AI, a dziś mówi o niej całe społeczeństwo. Temat „gig economy” staje się jednak mniej kontrowersyjnym tematem niż kilka lat temu. Ludzie zaczynają ją rozumieć. W większości krajów zaakceptowano już wartość elastyczności, jaką daje ten model, a także to, kim są pracownicy gig economy. To osoby, które często naprawdę potrzebują takiego źródła dochodu, a które nie mają możliwości złożenia CV i uzyskania tradycyjnego etatu w biurze. Dlatego potrzebują elastyczności. My natomiast musimy zadbać o to, by mieli zapewnione podstawowe świadczenia społeczne i ochronę. To konieczne, zwłaszcza w Europie, gdzie wszyscy wierzymy, że system zabezpieczeń społecznych jest fundamentem społeczeństwa.

Glovo i umowy o pracę. Sprzeczność?

Widzę tu sprzeczność. Z jednej strony mówi pan o konieczności wprowadzenia systemu zabezpieczeń społecznych. Z drugiej walczycie z umowami o pracę.

To nie tak. Weźmy przykład Włoch. Tam wprowadzono trzy modele pracy. Pierwszy to działalność freelancerska. Druga to etat. Trzecia to freelancing z dodatkowymi gwarancjami socjalnymi, jak minimalna stawka godzinowa czy określone godziny pracy. W państwach skandynawskich pracujący mogą wybierać, czy chcą być freelancerami i zarabiać więcej, czy też wolą etat – ale mieć większe zabezpieczenie. I ja kibicuję takim rozwiązaniom. Problemem jest to, że regulacje w Europie najczęściej nie są dopasowane do tego nowego modelu zatrudnienia.

Powoli to się zmienia. Najważniejszym wyzwaniem jest znalezienie równowagi: jak zachować elastyczność, której pracujący naprawdę potrzebują, a jednocześnie zapewnić im odpowiednie świadczenia i poczucie bezpieczeństwa.

Czytałem bardzo ciekawą analizę opublikowaną w listopadzie ubiegłego roku, dotyczącą skutków tzw. Ley Rider w Hiszpanii. Autorzy zwrócili uwagę, że część kurierów była zadowolona z nowych regulacji, bo dzięki umowom o pracę zyskali dostęp do świadczeń czy wreszcie np. ubiegać się o kredyt hipoteczny. Ale z drugiej strony wielu z nich straciło elastyczność i po prostu zrezygnowało ze współpracy, bo nie mogli dostosować się do sztywnego systemu. I wymagań stawianych przez aplikacje.

Przy tak restrykcyjnych przepisach dotyczących zatrudnienia aż 90 proc. kurierów nie jest zainteresowanych takim modelem pracy albo nie mogą go podjąć z różnych powodów. Gdyby powstały ramy prawne, które pozwoliłyby zachować elastyczność, a jednocześnie zapewnić pewne gwarancje, to byłoby świetne rozwiązanie. W Hiszpanii kurierom jest jednak obecnie ciężko.

A więc Glovo w Hiszpanii obecnie w pełni stosuje się do nowych przepisów?

Tak.

Glovo w Hiszpanii i nowa rzeczywistość

Bo mieliście wcześniej sporo problemów. Chociażby solidne kary, które były nakładane na Was za niestosowanie się do prawa.

Obecnie zatrudniliśmy wszystkich kurierów w Hiszpanii. W tym roku zatrudniliśmy ponad 14 tyss. osób.

Czyli wszyscy są już na umowach o pracę?

Zostało jeszcze około 6-7 tys. osób, ale to współpracownicy działający dla firm zewnętrznych. Dość niespodziewanie staliśmy się najszybciej zatrudniającym pracodawcą w Hiszpanii. Tyle, że kurierzy wcale nie są z tego zadowoleni. Nie podoba im się sztywność zasad. Zarabiają mniej, nie mają takiej elastyczności, jakiej by chcieli.

Zdecydowanie uważam, że Hiszpania nie jest przykładem dla reszty Europy. Jest bardzo dogmatyczna, jeśli chodzi o sposób myślenia o przyszłości pracy i generalnie o to, że nikt nie powinien mieć elastyczności.

Powrót do korzeni ekonomii współdzielenia

Czy z perspektywy czasu nie uważa pan, że Glovo i inne firmy z branży popełniły błąd na początku swojego istnienia? Pierwotny zamysł był inny. W dodatku model biznesowy opiera się na niewielkiej marży. Twierdzicie, że nie możecie „wziąć na siebie” świadczeń socjalnych.

Dodatkowe koszty nie wynikają ze świadczeń socjalnych. One wynikają z tego, ile zamówień może zrealizować jeden kurier. Tak, jak mówiłem, my gwarantujemy pewien poziom świadczeń i dochodów. Weźmy miasto liczące 10 tys. mieszkańców. Czy liczba zamówień pozwala na to, byśmy mogli tam zatrudnić własnych kurierów na umowę o pracę? Gwarantować dostawy przez całe dnie i weekendy? Tu ogromną rolę odgrywa elastyczność, której sztywne ramy prawne nie dają. I w efekcie nie możemy tam się rozwijać, a przez to tracą i lokalne restauracje i sklepy. Bo same muszą zatrudniać dostawców i mają dokładnie ten sam problem. Liczba zamówień nie pokryje kosztów zatrudnienia.

Wiele osób zarzuca firmom z branży, że stworzyliście model ekonomii współdzielenia po to, żeby zarabiać i unikać kosztów społecznych.

Tak, słyszałem to wiele razy. Ale fakty są takie, że kurierzy w elastycznym modelu zarabiają więcej. Licząc stawkę za godzinę czy jakikolwiek inny wskaźnik; w każdym kraju wychodzi to lepiej niż przy sztywnych umowach o pracę. Druga sprawa jest taka, że mają większą elastyczność. Wielu naszych kurierów pracuje średnio 20 godzin tygodniowo. Czasem jednak ktoś może i chce pracować 40. A w kolejnym 10. W sztywnym modelu to niemożliwe.

Powtórzę jeszcze raz. Uważam, że musimy zmierzać w kierunku modelu, w którym zapewnione są świadczenia socjalne. Firmy powinny je finansować, przynajmniej częściowo.

Jak rozwiązań problem wynagrodzeń

Czy widzi pan może jakieś rozwiązanie pośrednie, które połączy obie te strony?

Tak, rozwiązaniem pośrednim jest model freelancerski, ale z większą warstwą ochrony socjalnej. Jeśli ktoś chce wziąć kredyt hipoteczny, pożyczkę czy coś podobnego, powinien mieć taką możliwość, a jednocześnie zachować elastyczność i zarobki, jakie chce. Dla mnie to jest właśnie ten idealny model. I najważniejsze, możemy już go znaleźć w wielu krajach. Wielka Brytania ma model półfreelancerski. Podobnie jak Włochy czy państwa skandynawskie. Jest naprawdę dużo dobrych rozwiązań regulacyjnych, z których możemy czerpać inspirację i wybrać to, co ma sens.

Delivery Hero i Glovo

Sprzedał pan Glovo kilka lat temu do Delivery Hero. Jak to jest pracować teraz dla innej marki, innej firmy?

Zarówno ja, jak i Oscar, cały czas się mocno angażujemy w Glovo. Sporo podróżujemy, chociaż rzeczywiście nie muszę tego robić. Mam bardzo pozytywne odczucia. Delivery Hero znaliśmy zanim jeszcze sprzedaliśmy swoje udziały. To zresztą był ważny inwestor w Glovo, a jego przedstawiciele zasiadali w naszym zarządzie. Współpracowaliśmy przez lata i wiedzieliśmy, że możemy razem dużo zdziałać. To ma wiele plusów, nie musimy już prowadzić kolejnych rund finansowania, co jest ogromną ulgą. Teraz myślimy bardziej długofalowo.

Druga rzecz to fakt, że Delivery Hero to grupa holdingowa z siedzibą w Niemczech. Oni sami nie realizują dostaw. Nie mają własnej aplikacji „Delivery Hero”. Zarządzają różnymi markami w różnych krajach, więc działamy dość niezależnie i autonomicznie. Dlatego zespoły w różnych krajach myślę, że nawet nie odczuli żadnej różnicy po przejęciu.

Nie ma pan poczucia, że stracił takie swoje dziecko?

Nie, absolutnie nie. Teraz jestem udziałowcem Delivery Hero i nadal czuję, że to moje dziecko. Może zabrzmi to banalnie, ale Delivery Hero ma wyjątkową cechę: zostawia markom swobodę działania. To ich supermoc: nie ingerują w to, jak działają poszczególne marki. Inne firmy, które należą do Delivery Hero, mają podobne poczucie. Że „Glovo” jest nasze. Że „Talabat” jest ich. Zresztą, Talabat jest już notowany na giełdzie.

Sacha Michaud i inwestycje w startupy

Obok działalności w Glovo, aktywnie inwestuje pan w startupy.

Tak, uwielbiam to. Kiedyś byłem aniołem biznesu – zainwestowałem w około 40 firm w ciągu pięciu lat. Półtora roku temu, razem z Oscarem, założyliśmy fundusz o nazwie Yellow VC. W zasadzie sprofesjonalizowaliśmy to, co wcześniej robiliśmy indywidualnie. Dołączył do nas trzeci partner, Adam, wcześniej związany z Atomico. To bardzo doświadczony inwestor, świetnie rozumie sposób myślenia funduszy. My z kolei jesteśmy bardziej przedsiębiorczy. Zainwestowaliśmy już w 14 firm.

W Polsce?

Jeszcze nie, ale możemy. Współpracujemy z Polskim Funduszem Rozwoju przy projektach takich jak Szkoła Pionierów. Prowadzimy mentoring czy zabieramy obiecujące startupy do Barcelony na warsztaty.Oczywiście, szukamy ciekawych firm w Europie Południowej i Środkowej do zainwestowania. Jesteśmy otwarci na świetne pomysły. Inwestujemy na etapie pre-seed i seed, głównie w spółki software`owe. Mamy też zespół inwestycyjny z siedzibą w Paryżu i Barcelonie, który zajmuje się tym na co dzień.

Jestem tym bardzo podekscytowany. To jedna z najlepszych rzeczy w inwestowaniu. Spotykasz młodych ludzi z fantastycznymi pomysłami i sam wiele się od nich uczysz.

Główne wnioski

1. Glovo utrzymuje dynamiczny rozwój na polskim rynku, koncentrując się na modelu partnerskim i optymalizacji operacyjnej. Musi jednak mierzyć się z nowymi wyzwaniami regulacyjnymi. Firma odnotowuje 25-procentowy wzrost rok do roku, współpracuje z tysiącami lokalnych partnerów i kurierów, a także stale rozbudowuje swoją ofertę usług dostawczych. Jednocześnie Glovo przygotowuje się na wejście w życie unijnej dyrektywy platformowej, która może istotnie wpłynąć na sposób zatrudniania kurierów i zwiększyć koszty działalności.
2. Firma stawia na szybki rozwój segmentu quick-commerce, przewidując, że do 2030 roku może on przewyższyć znaczenie dostaw z restauracji. Glovo intensywnie inwestuje w rozwój dostaw detalicznych, obejmujących m.in. zakupy spożywcze, elektronikę i farmaceutyki. Model „zamów i odbierz” oraz integracja z lokalnymi sklepami mają przyspieszyć realizację zamówień i zrewolucjonizować handel detaliczny. Michaud podkreśla, że kluczem do sukcesu są optymalizacja technologiczna i partnerska struktura działania – to sklepy i restauracje mają być „magazynami”.
3. Współzałożyciel Glovo przyznaje, że pierwotna wizja ekonomii współdzielenia uległa transformacji, ale wierzy w możliwość pogodzenia elastyczności pracy z zabezpieczeniami socjalnymi. Sacha Michaud otwarcie mówi o zmianach, jakie zaszły w branży gig economy. Choć początkowo model zakładał pracę dodatkową, rzeczywistość pokazała, że dla wielu osób to pełnoetatowe zajęcie. Michaud popiera regulacje wprowadzające elementy ochrony socjalnej, ale jednocześnie broni elastyczności jako fundamentu modelu platformowego. Wskazuje na rozwiązania hybrydowe, funkcjonujące m.in. w Skandynawii czy Wielkiej Brytanii.