Szefowie CD Projektu: „Chcemy stać się globalnym twórcą popkultury i rozrywki, z grami w centrum” (WYWIAD)

O polskiej branży gier zrobiło się szczególnie głośno pod koniec 2023 r., gdy Tencent, globalny holding technologiczny wywodzący się z Chin, przejął za ok. 6,3 mld zł 67 proc. udziałów w Techlandzie – znanym przede wszystkim z serii „Dying Light”. Jego założyciel, Paweł Marchewka, zajął siódme miejsce na tegorocznej liście „Forbesa” 100 najbogatszych Polaków, z majątkiem wycenionym na 7,8 mld zł.

Sektor ma bardzo mocną reprezentację na GPW, złożoną z takich firm jak PlayWay, PCF Group czy Ten Square Games. Niemniej zdecydowaną ikoną polskiego gamingu pozostaje CD Projekt, założony w 1994 r. Zasłynął przede wszystkim z serii gier „Wiedźmin” (pierwsza część ukazała się w 2007 r.), opartej na powieści fantastycznej o tym samym tytule autorstwa Andrzeja Sapkowskiego. Od 2020 r. firma stoi na dwóch mocnych nogach – wówczas ukazał się „Cyberpunk 2077”, który również doczeka się kontynuacji. Równolegle trwają prace nad nowymi uniwersami.

CD Projekt był przez lata zarządzany przez założycieli – Marcina Iwińskiego i Michała Kicińskiego – oraz współtworzącego firmę od samego początku Adama Kicińskiego. Wszyscy są w gronie największych akcjonariuszy, podobnie jak Piotr Nielubowicz, związany z firmą od 1999 r. Tylko ten ostatni pozostaje jeszcze w zarządzie.

Adam Kiciński przeszedł z początkiem roku do rady nadzorczej, a od stycznia 2024 r. grupą kierują Adam Badowski i Michał Nowakowski. Pierwszy z nich jest związany z firmą od 2002 r. – współtworzył m.in. jako grafik 3D i animator pierwszy łódzki zespół pracujący nad „Wiedźminem”. Natomiast Michał Nowakowski dołączył do CD Projektu w 2005 r. i pełnił w nim m.in. funkcję zarządzającego dyrektora wydawniczego.

„Nic nie zepsuć”

Mariusz Bartodziej, XYZ: To który z panów chciał pokierować CD Projektem?

Michał Nowakowski (MN), Joint Chief Executive Officer CD Projekt: Chyba nigdy nie myślałem o tym jako o celu samym w sobie. Dojście do obecnego stanu to był naturalny proces. Już od wczesnego etapu rozwoju firmy zostaliśmy z Adamem wciągnięci do grona osób podejmujących wspólnie kluczowe decyzje.

Adam Badowski (AB), Joint Chief Executive Officer CD Projekt: To prawda. Pracujemy ramię w ramię już od 20 lat – ja odpowiadam za stronę kreatywną, a Michał za rozwój biznesu i część wydawniczą. Dobrze się uzupełniamy, kompetencyjnie pokrywamy znaczny zakres działalności firmy. 

Z jakim nastawieniem objęli panowie obecne role?

MN: Żeby nic nie zepsuć (śmiech). Naszym zadaniem jest kontynuacja obranego kierunku, a nie wymyślanie koła na nowo. Nie mamy wodzowskich aspiracji, bo firma nigdy nie była zarządzana w ten sposób. Nawet gdy w jej prowadzenie w pełni byli zaangażowani założyciele, to i tak wiele decyzji zapadało wspólnie, w większym gronie.

AB: Gdy w 2022 r. odświeżaliśmy strategię biznesową grupy, zdaliśmy sobie sprawę, że choć oczywiście ważne jest to, co tu i teraz, musimy o przyszłości CD Projektu myśleć długofalowo, w perspektywie kolejnego dziesięciolecia. 

MN: Strategię współtworzyliśmy w gronie całego zespołu zarządzającego. W tym sensie jest to „nasza” strategia, z którą się utożsamiamy. Jesteśmy bardzo podekscytowani, że możemy teraz, w nowej roli, kierować jej realizacją. Jednocześnie jest to też duże wyzwanie, bo choć możemy liczyć na wsparcie głównych udziałowców firmy, to idziemy do przodu bez trzymania się za rękę „ojców założycieli”.

Nie mamy wodzowskich aspiracji, bo firma nigdy nie była zarządzana w ten sposób.

Romantyczny obraz przeszłości

Dwie dekady temu firma i rynek były w zupełnie innym miejscu. Czego najbardziej panom brakuje z tego okresu?

MN: Nostalgia jest zdradliwa – maluje wszystko w różowych barwach. Gdy sięgam po dzieła kultury ponownie po kilkunastu latach, rzadko się bronią. Częściej okazuje się, że działa filtr dobrych wspomnień. Tak samo pewnie jest i w tym przypadku, choć dwie dekady temu w firmie na pewno wiele rzeczy było prostszych. Byliśmy nieporównywalnie mniejsi, wszyscy znaliśmy się po imieniu, nierzadko mieliśmy bliskie, prywatne relacje. 

AB: Niedawno przewartościowałem swoje romantyczne podejście do przeszłości. Pamięta się tylko to, co dobre, ale przecież nie mogliśmy wtedy robić tak dużych rzeczy jak dzisiaj. Nieraz też spaliśmy w biurze pod biurkiem i pracowaliśmy w chaosie. Poczucie bycia underdogiem [graczem z mniejszymi szansami na zwycięstwo – red.] było bardzo motywujące. Dziś mamy znacznie większe możliwości podboju świata. Branża ogromnie się sprofesjonalizowała w ciągu ostatnich kilkunastu lat, dzięki czemu umiejętności początkujących osób są dziś znacząco lepsze niż wcześniej. A my, mimo że wraz ze wzrostem organizacji coraz bardziej przypominamy korporację i niektóre procesy się komplikują, to nabraliśmy „mięśni”, dzięki którym możemy tworzyć naprawdę duże i wyjątkowe gry. Niewiele firm może się dziś pochwalić czymś podobnym.

Co jeszcze się zmieniło?

MN: Kiedyś musieliśmy wkładać ogromny wysiłek w przyciągnięcie uwagi nie tylko graczy – naszej najważniejszej grupy – ale również całej reszty świata. Cyfrowy rynek gier był w powijakach, byliśmy więc zdani na łaskę i niełaskę dużych wydawców. Dotarcie do producentów i dystrybutorów konsol to w ogóle był kosmos. „Wychodzenie” czegokolwiek było bardzo trudne. Przykład? Przylecieliśmy do Londynu na bardzo ważne spotkanie. Zgłosiliśmy się na recepcji i przez ścianę słyszymy, jak nasz rozmówca każe sekretarce powiedzieć, że go nie ma. Dziś coś podobnego już nam się nie zdarza.

Z drugiej strony, choć wiele rzeczy przychodzi nam dziś łatwiej, nie mam wcale poczucia, że osiągnęliśmy szczyt naszych możliwości. Najbardziej ekscytujący etap wspinaczki dopiero przed nami. Przed przejściem na emeryturę chciałbym zobaczyć firmę w zupełnie innym miejscu.

Najbardziej ekscytujący etap wspinaczki dopiero przed nami. Przed przejściem na emeryturę chciałbym zobaczyć firmę w zupełnie innym miejscu.

W jakim?

MN: Kiedyś marzyliśmy, by zostać producentem najlepszych gier RPG [opartych na fabule, z ang. role-playing game – red.] na świecie. Z czasem zdaliśmy sobie sprawę, że można nim się stać tylko na bardzo krótko po wydaniu gry. Poprzedni sukces nie może nas definiować, bo nie daje gwarancji kolejnego. Realizacja tego marzenia to ciągła praca, więc nie możemy ani na moment stracić czujności – inaczej potkniemy się o własne nogi.

Dziś nasza ambicja sięga jeszcze wyżej. Chcemy stać się globalnym twórcą popkultury i rozrywki – z grami w centrum, otoczonymi produktami i wydarzeniami kierowanymi do fanów naszych produkcji. To może być wszystko: film, serial, animacja, książka itd. „Cyberpunk: Edgerunners”, serial anime, który stworzyliśmy razem z japońskim studiem Trigger i który ponad dwa lata temu zadebiutował na Netflixie, to dopiero przedsmak tego, co mamy w planach na kolejne lata.

AB: Chcemy zaprosić do tych projektów partnerów z zewnątrz, z kilkoma z nich prowadzimy już rozmowy. Nie będziemy więc tworzyć wszystkiego sami, ale nie zamierzamy też oddać partnerom kluczowych kreatywnych decyzji. Bardzo ważne jest dla nas zachowanie spójności kreatywnej i wizerunkowej naszych marek.  Stworzyliśmy w tym celu zespół franczyzowy zajmujący się możliwościami wykorzystania naszego IP [własności intelektualnej – red.] w innych formach rozrywki niż gry.

Ambicje w sprzedaży gier

A w samych grach jak wysoko sięga państwa ambicja? To kontynuacja Wiedźmina albo Cyberpunka ma podbić serca graczy, czy może nowy projekt o kryptonimie Hadar?

MN: Najważniejsza jest dla nas zawsze najbliższa premiera, ale oczywiście równolegle pracujemy nad innymi projektami – również tymi jeszcze nieogłoszonymi publicznie. Uwielbiamy zaskakiwać naszych fanów – to istotny element branży rozrywkowej i naszej strategii marketingowej. Swoim torem idą prace nad Orionem, czyli kolejną grą w uniwersum Cyberpunka, i nad Hadarem, czyli naszą nową franczyzą, którą od podstaw tworzymy sami. Nasze ambicje sięgają wysoko.

Jak wysoko?

MN: „GTA V” sprzedało się już w ponad 200 mln egzemplarzy, a „Red Dead Redemption 2” w 70 mln. Skoro tym produkcjom się udało, to dlaczego nie miałoby innym? „Wiedźmin 3: Dziki Gon”, który w ciągu dekady przekroczył 50 mln sprzedanych egzemplarzy, jest w gronie 10 najlepiej sprzedających się gier w historii, a wydany cztery lata temu „Cyberpunk 2077” też plasuje się wysoko, z wynikiem przeszło 30 mln sprzedanych kopii. 

„GTA V” sprzedało się już w ponad 200 mln egzemplarzy, a „Red Dead Redemption 2” w 70 mln. Skoro tym produkcjom się udało, to dlaczego nie miałoby innym?

Co w panów przekonaniu przesądziło o tym, że Polska stała się naprawdę liczącym się globalnie graczem w gamingu?

AB: Myślę, że to składowa wielu elementów. Połączenia talentu, wielkiej pasji i determinacji ludzi, ale też coraz lepszych warunków do rozwoju sektora gier w Polsce. Dołożyliśmy do tego swoją cegiełkę. Światowy sukces „Wiedźmina 3” pokazał, że polskie studia mogą z powodzeniem rywalizować z najlepszymi produkcjami z krajów zachodnich, które mają przecież niewspółmiernie dłuższą tradycję tworzenia gier wideo. Dało to dodatkowy impuls do rozwoju całej branży. 

MN: W rozwoju branży w Polsce pomaga też coraz lepiej działający ekosystem – dostęp do wysokiej jakości uczelni technicznych i artystycznych, inkubatorów gier i programów wsparcia dla branży kreatywnej. Dzięki temu nowe, często małe studia, które mają świetny pomysł, ale nie posiadają dużego zaplecza finansowego, mają szansę wejść na rynek i zaprezentować światu swoje produkcje.

Nie bez znaczenia jest też nasza mentalność – w Polsce zawsze byliśmy uczeni ciężkiej pracy i kreatywnego podejścia do wyzwań, co pozwala nam dzisiaj konkurować z najlepszymi.

„Napędza nas sztuka”

Jak zmieniła się konkurencja o pracownika? Czy praca nad Wiedźminem to wciąż wystarczający argument dla wielu?

MN: Wbrew pozorom w naszej branży to ciągle praca nad konkretnym projektem jest dla ludzi głównym motywatorem do zmian zawodowych. Oczywiście musimy spełniać przy tym wiele innych warunków – oferować konkurencyjne wynagrodzenia, dobrą atmosferę – ale ogromna liczba osób dołącza do nas, bo po prostu chce pracować nad kolejnym Wiedźminem czy Cyberpunkiem.

AB: Hierarchię motywacji opisałbym tak: projekt–ludzie–pieniądze. Nie mamy problemów z rekrutacją, bo oferujemy pracę nad ambitnymi grami w świetnym zespole za dobre wynagrodzenie. Mnie osobiście bardzo cieszy, że coraz częściej wracają do nas osoby, które jakiś czas temu już u nas pracowały. To znaczy, że robimy tutaj dobrą robotę. 

Coś w rekrutacji szczególnie zmieniło się u państwa w ostatnim czasie?

AB: Podchodzimy do niej bardziej świadomie. Dalej rozbudowujemy studio w Bostonie, mimo tego, że koszty zatrudniania ludzi w Stanach Zjednoczonych są wyższe niż w Polsce. To świadoma decyzja. Branża gier szybciej rozwijała się w USA niż w Europie i to tam jest więcej osób z doświadczeniem, jakiego potrzebujemy. Na koniec 2024 r. w całej grupie CD Projekt zatrudnialiśmy ponad 1 100 osób, z czego ok. 10 proc. zespołu w Ameryce Północnej. Ponadto szybciej i lepiej mierzymy efektywność prac nad projektami, dostosowując wielkość zespołu do rzeczywistych, bieżących potrzeb.

Wbrew pozorom w naszej branży to ciągle praca nad konkretnym projektem jest dla ludzi głównym motywatorem do zmian zawodowych.

Rok 2023 był w branży przełomowy pod względem powstania w Polsce pierwszego związku zawodowego. Na stronie Związku Pracowników Branży Gier czytamy: „Zaczęliśmy rozmawiać o uzwiązkowieniu, gdy w 2023 r. CD Projekt Red zwolnił 9 proc. pracowników (w przybliżeniu – 100 osób). Spowodowało to olbrzymi poziom stresu i niepewności, wpływający na zdrowie psychiczne i dobrostan pracowników”. Co powstanie związku zmieniło z państwa perspektywy?

MN: Jeśli w domyśle pyta pan o występowanie jakichś tarć – nie ma ich. Funkcjonujemy w normalnych relacjach. 

AB: Wiele medialnych nagłówków sugerowało, że powstanie związku zawodowego to niespodziewana eksplozja. Nic podobnego. Jeszcze przed jego założeniem w naszej firmie funkcjonowała i dalej funkcjonuje demokratycznie wybierana grupa osób reprezentująca pracowników, tak zwani RTR [z ang. Red Team Representatives – red].

MN: Kilka lat temu – niezależnie od działania RTR czy powstania związku – zainicjowaliśmy wiele działań, które mają na celu poprawę komunikacji wewnętrznej. Organizujemy na przykład regularne powynikowe spotkania z zespołem i roczne „town-halle”, na których omawiamy strategię i plany produkcyjne. Uświadomiliśmy sobie, że doszliśmy do takiej skali organizacji, że musimy więcej kwestii i decyzji tłumaczyć, pokazując jednocześnie szerszą perspektywę. Bo coś, co jest oczywiste dla zespołu zarządzającego, niekoniecznie jest takie dla wszystkich pozostałych pracowników.

Jak poważnym problemem jest w Polsce tzw. crunch, czyli okres koniecznych nadgodzin, np. przed premierą gry?

MN: Niestety spiętrzenie prac przed ważnym wydarzeniem zdarza się w naszej branży. To, co możemy robić, to starać się minimalizować potrzebę nadgodzin, dobrze je wynagradzać i jasno komunikować pracownikom ich powody. 

Na bieżąco monitorujemy poziom nadgodzin na projektach i ich zasadność. Następnie realizujemy działania, które mają pomóc ograniczyć ich występowanie. Przy pracy nad „Widmem Wolności”, dodatkiem do „Cyberpunka 2077”, zmieniliśmy też wiele w metodykach produkcji. Dzięki temu udało się wydać go przy minimalnej liczbie nadgodzin, nieporównywalnej z poprzednimi produkcjami. 

A co zmieniło się w firmie w tworzeniu zespołów i pracy nad stworzeniem gry? Rośnie rola osób odpowiadających za historię, skoro szukają państwo nawet pisarzy do współpracy?

AB: Napędza nas sztuka. Długo byliśmy niesłusznie wrzucani przez skrót myślowy do worka „IT”. Tymczasem od lat mamy strukturę zespołu bardziej podobną do producentów filmowych niż software house’ów. Mamy na projekcie reżysera, producenta, inżynierów od innowacji itd. Jesteśmy dumni, że jako jedni z pierwszych w branży obraliśmy taki kierunek. 

Zarówno w kontekście branży IT, jak i artystycznej mówi się o dużym wpływie sztucznej inteligencji (AI). Państwa dotyka to w takim razie podwójnie?

AB: Będą oczywiście firmy wykorzystujące AI w produkcji gier w całym spektrum możliwości, bo to obniża koszty. My z kolei szukamy balansu, prowadzimy różne testy. Widzimy, że AI może np. skokowo przyspieszyć prace nad grą w zakresie weryfikacji jakości, czy wspomóc etap prototypowania, ale nie wyobrażam sobie tworzenia przez nią fabuł. Nasze założenie jest takie – chcemy wykorzystać AI do robienia lepszych gier przy zachowaniu ludzkiej kontroli nad częścią kreatywną. 

Firmą kierują dziś filozof i filolog z wykształcenia, nie inżynierowie. To ma znaczenie?

AB: W pewnym stopniu tak. Podczas pracy nad grą, dla nas zawsze bardzo ważna była część kreatywna. Niemniej gdy prezentujemy wewnętrznie prototypy, to właśnie inżynierowie zwracają uwagę, co jest za mało ambitne i nie wygląda tak, jak powinno. W naszym segmencie gracze oczekują kinowych doświadczeń, a szybko rozwijająca się technologia coraz bardziej to umożliwia.

Jak zarabiać na coraz droższych w produkcji grach?

W których krajach widzą panowie największą przestrzeń do wzrostu w kolejnych latach i jak to się ma do ogólnorynkowych tendencji?

MN: Działamy globalnie i najszybciej rośniemy tam, gdzie cała branża. Ciągle najważniejszym rynkiem jest dla nas Ameryka Północna, a na znaczeniu szybko zyskuje Azja. Istotniejsza od geografii jest jednak demografia. Minęły już czasy, gdy gry były domeną dzieci. To pokolenie dorosło i gry pozostały dla niego formą rozrywki jak każda inna. W konsekwencji zmieniło się społeczne postrzeganie grania. Widok grupy 30-latków rozmawiających o grach nie jest już niczym niespotykanym. Stereotyp nerdów w rozciągniętych swetrach całkowicie się zdezaktualizował.

W jakim stopniu utrudnia funkcjonowanie to, że w roku dużej premiery pojawiają się wyniki, na które w okresie przejściowym trzeba pracować przez kilka lat?

MN: W naszym segmencie fluktuacja wyników jest czymś naturalnym – po skoku przychodów w momencie premiery, prędzej czy później zawsze przychodzi spadek. My potrafimy całkiem dobrze tym zarządzać, bo tworzymy gry, które starzeją się wolniej i mają tzw. długi ogon sprzedażowy. Ciągle sprzedajemy nie tylko „Wiedźmina 3”, ale też pozostałe części trylogii. A po tylu latach to już jest dla nas „czysty zysk”, bo nie ponosimy praktycznie żadnych kosztów związanych z produkcją czy promocją. Ponadto przy „Wiedźminie 3” i „Cyberpunku 2077” nabraliśmy doświadczenia w tworzeniu całego ekosystemu rozrywki wokół gier. Przykładem jest sukces anime „Cyberpunk: Edgerunners” połączony z wydaniem powiązanej z nią aktualizacji do gry tak istotnie przełożył się na sprzedaż „Cyberpunka 2077”, że w 2022 r. – mimo braku premiery – osiągnęliśmy wyższe przychody ze sprzedaży niż rok wcześniej. Liczymy na to, że w przyszłości, dzięki tego typu działaniom oraz częstszym premierom, fluktuacja przychodów ze sprzedaży naszych gier będzie mniejsza. 

Jak bardzo zmieniły się budżety gier tej klasy, co państwa produkcje i jak kalkulować ich opłacalność? Nawet jeśli na budowę fabryki trzeba wydać 1 mld zł, to stosunkowo łatwo można przeliczyć wielkość produkcji, średnią cenę sprzedaży oraz przybliżone koszty działalności.

MN: Na przestrzeni ostatnich lat budżety bardzo się zmieniły. Widać to też na naszym przykładzie. Stworzenie i wprowadzenie na rynek „Wiedźmina 3: Dziki Gon” dekadę temu kosztowało nas trochę ponad 300 mln złotych, a dla wydanego pięć lat później „Cyberpunka 2077” budżet przekroczył 1,2 mld zł. To są oczywiście zupełnie inne gry, jednak skala zmian ich budżetów pokazuje tendencję, którą obserwujemy w przypadku dużych produkcji. Co do opłacalności – bezwzględnie najważniejsze jest dla nas, żeby wydawana gra, była najwyższej jakości. Ważna jest też umiejętnie poprowadzona kampania informacyjna – musimy przecież opowiedzieć graczom, czym dana gra jest, jaką historię opowiada. W tym kontekście istotny jest element zaskoczenia, niespodzianki, bo to wszystko tworzy „hype” wokół gry. Świetny produkt i dobrze zrobiona kampania marketingowa to kluczowe elementy, które później mają wpływ na komercyjny sukces danego tytułu.

Czujemy, że mamy sprawdzony przepis na „sekretny sos”, na bazie którego przygotowujemy danie – jednak cały czas ze świadomością, że możemy popełnić jakiś błąd w recepturze.

Tylko i aż tyle?

MN: Brzmi prosto, ale to nie jest oczywiście tak, że wystarczy wcisnąć magiczny guzik i wychodzi hit. Doświadczenie pozwala nam z dużym prawdopodobieństwem ocenić, jaka gra spodoba się ludziom na masową skalę. Czujemy, że mamy sprawdzony przepis na „sekretny sos”, na bazie którego przygotowujemy danie – jednak cały czas ze świadomością, że możemy popełnić jakiś błąd w recepturze.

AB: Skupiamy się przy tym na robieniu gier, jakie sami lubimy. Nie rzucimy wszystkiego, gdyby nagle na popularności zyskały np. produkcje survivalowe. Nie zamierzamy radykalnie zmieniać kursu. Chcieliśmy tworzyć najlepsze gry RPG na świecie, gdy zatrudnialiśmy kilkanaście osób, i ten sam cel chcemy realizować dzisiaj, mając na pokładzie ponad tysiąc pracowników. Napędza nas ciągłe podnoszenie sobie poprzeczki – z każdą grą chcemy przekraczać artystyczne i technologiczne granice. 

Widać, że inwestorzy odzyskali wiarę w CD Projekt – kapitalizacja wzrosła w rok ponad dwukrotnie i wynosi ok. 22 mld zł. Nie powiedzieli państwo jeszcze ostatniego słowa? W końcu w 2020 r. wycena przekraczająca 27 mld zł zapewniła państwu na moment miano najcenniejszej spółki na GPW, a w szczycie kilka miesięcy później akcje były dwukrotnie droższe nawet niż obecnie.

MN: Oczywiście cieszy nas, że inwestorzy obdarzają nas zaufaniem oraz wierzą w obraną przez nas strategię. Bieżąca wycena nie jest jednak czymś, na czym się przesadnie koncentrujemy. Wiemy, że jest zależna od wielu czynników – również takich, na które zupełnie nie mamy wpływu. 

AB: Zamiast tego robimy swoje. Wierzę, że jeśli będziemy dostarczać graczom najlepsze na świecie gry, akcjonariusze będą zadowoleni. Przed nami wiele ekscytujących projektów, a my zdecydowanie nie powiedzieliśmy jeszcze ostatniego słowa.

Główne wnioski

1. CD Projekt długo chciał być producentem najlepszych gier RPG. Obecnie jego ambicje sięgają dalej. Zamierza stać się globalnym twórcą popkultury i rozrywki – z grami w centrum, otoczonymi produktami i wydarzeniami kierowanymi do fanów naszych produkcji. To może być wszystko: film, serial, animacja, książka itd.
2. Koszty produkcji jakościowych gier zwielokrotniły się w ostatnich latach. Stworzenie i wprowadzenie na rynek „Wiedźmina 3: Dziki Gon” dekadę temu kosztowało CD Projekt ponad 300 mln złotych, a dla wydanego pięć lat później „Cyberpunka 2077” budżet przekroczył 1,2 mld zł. Doświadczenie ułatwia jednak firmie tworzenie gier, które mają dużą szansę przyjąć się na szeroką skalę i z nawiązką zwrócić koszty.
3. Ważniejsze od kryteriów geograficznym są dla spółki czynniki demograficzne. Podkreśla ona, że minęły już czasy, gdy gry były domeną dzieci. To pokolenie dorosło i gry pozostały dla niego formą rozrywki jak każda inna. W konsekwencji zmieniło się społeczne postrzeganie grania: stereotyp nerdów w rozciągniętych swetrach całkowicie się zdezaktualizował.